Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Vállalatirányítási rendszerek

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Vállalatirányítási rendszerek"— Előadás másolata:

1 Vállalatirányítási rendszerek
FSzL

2 A kurzus témái 1.)Témacsoport:Tendenciák: Globalizáció vs. Szervezetirányítás standardizálása, integrált irányítási rendszerek, Információs és döntéstámogató rendszerek - tranzakciós információs rendszerek és az üzleti intelligencia (BI), mint alapstruktúrák; Vállalati tervezés, Vállalatirányítási rendszerek kiválasztása, változás menedzsment, projekt menedzsment 2.) Témacsoport: Vállalatirányítás tranzakciós rendszerek.: SAP R/3 Oracle Applications; JDEdwards, Baan Scala, BankMaster architektúrája 3.) Témacsoport:Vezetői információs rendszerek és adattárházak.: SAP BW, Oracle Applications BIW Cognos és Comshare, SAS rendszerek üzleti intelligencia koncepciója; Az elektronikus ügymenetkövetés és ügyvitel - workflow rendszerek e-Business megoldások (CRM, B2B, SCM), elektronikus piacterek FSzL

3 Globalizáció Globális világ A tőke fejlődése
pénz, info, áru, m.erő szabadon áramolhat A tőke fejlődése már nem nemzetállami keretek között történik kormányok - tőkebevonási lehetősége megnőtt Nemzetközi pénzpiac tartalékaihoz közelebb kerültek kamatlábat a globális piac határozza meg A tőketranszferben levő országok saját gazdaságuk helyett, a nemzetközi erőviszonyok, értékelőcégek határozzák meg Almási Miklós: Üveggolyók, az ezredvég globális játszmái - megállapításai a új ezredelőben is igazak A Globalizáció divatfogalom lett. Valamire való újságban a biznisz rovatban legalább 10-szer találkozhatunk vele. Paradox a helyzet, mivel mindenki hallott róla, igazán megismerni mégsem lehet; e fogalom misztérium, szómágia, vagy éppen a bűnbak keresés ürügye. Pedig bűnös nincs: a kapitalizmus struktúrája ismét változott, a „közlekedési rend lett más, játékosai pedig követik a közlekedési lámpa megváltozott ritmusát”. A föld körül repülő pénztömeg ma már nem napi egy, hanem kétmilliárd dollár. A befektetési piacok a egyik helyről a másikra vándorolnak. GLOBÁLIS LETT A VILÁG: a pénz, az információ, az áru, és a munkaerő szabadon áramolhat – határok, régiók, kontinensek nem jelentenek akadályt. KORÁBBAN nemzetállami mederben folyt a tőke fejlődése, a világkereskedelem szigorúan elkülönített egységek között zajlott, annak ellenére hogy voltak már multinacionális vállalatok, akik minden egyes országban külön licensz alapján tevékenykedtek.MA A GLOBÁLIS TŐKE egyetlen gyárnak, egyetlen piacnak és egyetlen munkaerőforrásként használja a világot. Az igazi csábítás az a körülmény jelenti, hogy a globalizálással egyes országok kormányai hozzájuthatnak a nemzetközi pénzpiac tartalékaihoz. – MOST A GLOBÁLIS PÉNZTÖMEGBŐL LEHET KÖLCSÖNÖZNI = MEGNŐ AZ EGYES ORSZÁGOK TŐKEBEVONÁSI LEHETŐSÉGE. Ennek ára is van: a tőketranszferben résztvevő országok valutájának kamatlábát többé már nem saját gazdaságuk határozza meg, hanem a nemzetközi erőviszonyok, értékelő cégek (pl. a Moody’s), tehát a globális piac. A tőke, ma nem egy-kapura játszik , hanem minden „golf lyukra” hajt és minden pályán otthon van FSzL

4 Globalizáció - az egész világ egyetlen piac
A pénzpiac mozgatja és góliátok játszák - azé, aki a legerősebb Dereguláció jogi és pü. Szabályok fellazítása A kapitalizmus győzelme a gazdasági rendszerek versenyében Nemzetállamok megszünnek mint gazdasági egységek Pusztító teremtés üzemek oda ahol olcsóbbak a termelési ktg-k kivonuló gyár: álllam fizeti a munkanélküliséget és elesik a korábbi adóktól A jogi és pénzügyi szabályok fellazítását (DEREGULÁCIÓ) egyfelől az INROMÁCIÓS FORRADALOM, másfelől a GYOSRTEMPÓJÚ KOMUTERIZÁCIÓ, A HÁLÓZATOK birodalmának kiépülése gyorsította. ÁTRENDEZŐDIK a fejlett-fejlődő országok hierarchiája is: a fejlődő országokban a kiköltöző gyárak miatt magas a munkanélküliség, ennek következtében stagnál az életszínvonal, a FEJLŐDŐK viszont gyorsan törnek előre. Ebben a folyamatban hagyományos iparágak tűnnek el és a fejlődést tudás-intenzív iparágak, az információs társadalom igényei dominálják. Előretör a szimbolikus hatalom is (pl., tv, komputer és telefon összefonódása) és vele a TUDÁSIPAR. Mindez egy sajátos kódrendszerben működik, olyanban amit még a vele dolgozók is csak tanulhatnak. AZ ÚJ RENDSZER LEKÖRÖZTE MŰKÖDTETŐIT. PUSZTÍTÓ TEREMTÉS = az ipar kivonul az anyaországból, emiatt átrendezőknek a világon a jövedelmek. Az anyaországban az államnak kell fizetnie a munkanélküliséget, sőt elesik a cég korábban megtermelt adóitól => a plusz költségek a bérből és fizetésből élőkre lehet csak terhelni. A különböző régiók tőkéi egymással is harcban állnak. A legveszélyesebb jelenség, hogy a spekulatív tőke szabadon áramlik, ami néhány nap alatt tönkretehet egy-egy masszív, jól működő gazdaságot. CSAK NAGYNAK ÉRDEMES LENNI, ŐK NYERNEK A KICSIT ROVÁSÁRA. A MAI GLOBALIZÁLÓDÁS MÁRA A TELJES ÉS KÖLCSÖNÖS FÜGGŐSÉG RENDSZERÉT ALAKÍTOTTA KI, ahol New York éppúgy függ Japántól, mint London Hong-Kong-tól. FSzL

5 Szervezetirányítás standardizálása
Profit center Costs center Business Unit Regional unit Előző folyt. A modern társadalom a tudás-differenciálásából nyeri értéktöbbletét: „ s mihelyt a munka közvetlen formában többé nem a gazdagság forrása, akkor a munkaidő többé nem mértéke a csereértéknek”. A globalizálódó világ uniformizálódik, standardizálódik. A vállalatok irányításában ez abban jelentkezik, hogy mindenütt a saját működési logikáját érvényesíti. Módszerek standardizálása Tervezés, Reporting HR IS/IT - Roll out/outsourcing FSzL

6 Piaci kihívások Üzleti problémák új ügyfelek megszerzése költséges
Ügyfélhűség megtartása nehéz Ügyfélkiszolgálási ktg-k nőnek Ügyféligények és ízlések gyorsan változnak Nyereség margin csökken Tudás szükségletek Ügyfelek megcélzása termékekkel/szolg. Ügyfél megtartó erők, termék elfogadottság megértése Szolgáltatási mix meghatározása a ktg-k kézbentartásához Fogékony és rugalmas környezet Technológia követelmények Gyors adatkiértékelés az új termékek, kedvezmények és akciók hatásának megismeréséhez Nagymennyiségű, részletes piaci, ügyféladatok (pl. orvoslátogatók) kezelése, elemzése Adatbányászat, szegmentálás, elemzésaz ügyfélkapcsolatos felismeréséhez több adatforrásból származó információ kinyerés FSzL

7 Átláthatóbb üzleti folyamatok
Közös üzleti tényezők és modellek megosztása Működési és pénzügyi adatok elemzése: betekintés a szervezetbe Idősoros, múlt elemezés, ok és okozat elemzés, trendek Understand the business better with these capabilities: Share common definition of the business drivers and models Integrate operational and financial data from any source to increase visibility into the organization Analyze history, probe cause and effect, and spot trends. Control the planning process with these capabilities: Manage the planning, budgeting, forecasting, and monitoring processes Define the rules, tasks, and schedules Achieve consensus when looking forward. Tune plans to improve results with these capabilities: Monitor the consolidated impact on results on an ongoing basis Use responsibility hierarchies and data security to hold people accountable Update forecasts as results come in to improve agility. FSzL

8 Átláthatóbb üzleti folyamatok
Tervek, célok meghatározása Üzleti folyamatok konzisztenciája, kontrollja, átláthatósága Érthető kommunikáció közös nyelven Csak szükséges mélységű információ Információ áramlást beépített üzleti logika vezérli Start with a clear definition of the objectives and plans Consistency, control, and auditability for the business processes Communicate clearly through a common language Every view of the business is enriched with relevant information Give people visibility only to the information they need Business logic built in to manage the information flow Features that support these business benefits: Standard reports and graphs Ad hoc analysis Sharing of drivers, models, and calculations Integration of data from multiple sources Business calculation templates Analysis of trends and variances Access to key reports through the company portal Briefing books One of the keys to understanding the business better is to start with a clear definition of the objectives and plans. To help with this effort, Oracle Enterprise Planning and Budgeting provides a framework for managing the critical business processes of planning, budgeting, forecasting, and monitoring. This planning and analysis framework enables the definition of the business drivers and models to be shared across the enterprise, providing consistency, control, and auditability for the business processes. These are the cornerstones of corporate governance. A second key factor to understanding the business is to communicate clearly through a common language. Oracle Enterprise Planning and Budgeting is built on the unified Corporate Performance Management data model, which serves as the single source of information. The single source brings together all types of data, including both financial and operational information. By integrating this data into a single instance, every view of the business is enriched with information that provides a greater understanding of the business. The integrated environment is open to all sources of information, including data warehouses, standard ERP applications, spreadsheets, and legacy or proprietary systems. Although the greatest benefit to this integration is an increased understanding of the business, there is an added benefit as well: ease of administration. A single copy of information is easier to maintain and eliminates the latency between copies and extracts. Oracle ERP customers further gain as the integration simplifies the setting up of shared hierarchies and drilldown to the underlying transactions. The third factor to understanding the business better is to give people visibility only to the information they need. Information overload distracts from primary responsibilities, but by providing the right people with the right information at the right time, the focus can be on improving the business. Oracle Enterprise Planning and Budgeting provides business logic built into the application to manage the flow of information. Metrics can be defined through the use of templates, such as market share or historical comparisons. These types of analysis can be put together in a series of reports and graphs, which can then be deployed to the company portal, assembled into briefing books, distributed through , or exported to a set of spreadsheets. In addition to the general calculation templates, industry templates further accelerate the configuration of the application. ·         Understand the current state of the business: know where you are ·         Share the drivers, models, and rules across the organization ·         Integrate financial and operational data from any source ·         Automate variance identification ·         Access key reports through the company portal ·         Create consolidated briefing books and reporting packs to improve visibility. FSzL

9 Átláthatóbb üzleti folyamatok eszközei
Sztenderd jelentések, grafikonok Ad-hoc elemzések Mutatószámok, modellek, kalkulációk Adatforrások integrációja Üzleti kalkulációs sablonok Trend- és eltéréselemzések Riportok portálon Jelentésfüzetek Features that support these business benefits: Standard reports and graphs Ad hoc analysis Sharing of drivers, models, and calculations Integration of data from multiple sources Business calculation templates Analysis of trends and variances Access to key reports through the company portal Briefing books One of the keys to understanding the business better is to start with a clear definition of the objectives and plans. To help with this effort, Oracle Enterprise Planning and Budgeting provides a framework for managing the critical business processes of planning, budgeting, forecasting, and monitoring. This planning and analysis framework enables the definition of the business drivers and models to be shared across the enterprise, providing consistency, control, and auditability for the business processes. These are the cornerstones of corporate governance. A second key factor to understanding the business is to communicate clearly through a common language. Oracle Enterprise Planning and Budgeting is built on the unified Corporate Performance Management data model, which serves as the single source of information. The single source brings together all types of data, including both financial and operational information. By integrating this data into a single instance, every view of the business is enriched with information that provides a greater understanding of the business. The integrated environment is open to all sources of information, including data warehouses, standard ERP applications, spreadsheets, and legacy or proprietary systems. Although the greatest benefit to this integration is an increased understanding of the business, there is an added benefit as well: ease of administration. A single copy of information is easier to maintain and eliminates the latency between copies and extracts. Oracle ERP customers further gain as the integration simplifies the setting up of shared hierarchies and drilldown to the underlying transactions. The third factor to understanding the business better is to give people visibility only to the information they need. Information overload distracts from primary responsibilities, but by providing the right people with the right information at the right time, the focus can be on improving the business. Oracle Enterprise Planning and Budgeting provides business logic built into the application to manage the flow of information. Metrics can be defined through the use of templates, such as market share or historical comparisons. These types of analysis can be put together in a series of reports and graphs, which can then be deployed to the company portal, assembled into briefing books, distributed through , or exported to a set of spreadsheets. In addition to the general calculation templates, industry templates further accelerate the configuration of the application. ·         Understand the current state of the business: know where you are ·         Share the drivers, models, and rules across the organization ·         Integrate financial and operational data from any source ·         Automate variance identification ·         Access key reports through the company portal ·         Create consolidated briefing books and reporting packs to improve visibility. FSzL

10 Kézben tartott tervezési folyamat
Átláthatóbb üzleti folyamatok, eredmények Kézbentartott tervezési folyamat A tervezési, költségvetés készítési, előrejelzési és ellenőrzési folyamatok kezelése: kontrolling A szabályok, feladatok, határidők megadása: folyamatok Előre tekintve a megegyezés elérése: együttműködés Understand the business better with these capabilities: Share common definition of the business drivers and models Integrate operational and financial data from any source to increase visibility into the organization Analyze history, probe cause and effect, and spot trends. Control the planning process with these capabilities: Manage the planning, budgeting, forecasting, and monitoring processes Define the rules, tasks, and schedules Achieve consensus when looking forward. Tune plans to improve results with these capabilities: Monitor the consolidated impact on results on an ongoing basis Use responsibility hierarchies and data security to hold people accountable Update forecasts as results come in to improve agility. FSzL

11 Kézben tartott tervezési folyamat
Átlátható, iterálható, automatizálható üzleti folyamatok Lerövidíti a tervezésre, költségvetés-készítésre fordított időt Egészként szemlélhető a vállalat Szabályok és decentralizáltság Kapcsolat más stratégiai alkalmazásokkal Business processes are transparent, repeatable, and automated Reduce cycle time for planning and budgeting Planning process can drive budgetary control and respond to strategic applications Allow a holistic view of the organization Enforce corporate control while allowing decentralization Features that support these business benefits are: Business processes clearly defined Data model, business rules, tasks, and schedule Automation of processes Enforced corporate standards Local extensions Modeling across functions and throughout the organization Targets and plans related to strategy Linking of processes While improving the view into the business, organizations must define where they are going and then build the plans and budgets to meet the strategy using a defined process. Oracle Enterprise Planning and Budgeting provides automatic management and control of the planning, budgeting, forecasting, and monitoring processes, so that they become transparent and repeatable. This saves substantial administration in setting calendars, distributing worksheets, chasing budget submissions, and notifying changes to assumptions. By defining the process systematically and simplifying its execution through automation, the cycle time necessary to support planning and budgeting can be greatly reduced. Furthermore, everybody can see exactly where the organization is up to in that planning process, including which actions are pending approval, and more importantly what is required of them. The planning process is central to Oracle Enterprise Planning and Budgeting: it is the framework that controls everything. Its definition consists of several parts, including the data model, the business rules, the tasks, and schedule. For example, a strategic plan may look five years out at a high level, involving statistical forecasting and modeling; it may be repeated every other year. At the same time there is a second process to develop a detailed annual plan to the end of the fiscal year, projecting historical information with collaborative data entry. A third process is defined for budgeting that cascades the entry of data down the organization, picking up headcount and salary budgets and projecting other costs, with targets and approval required at each level. A fourth process may generate every quarter a rolling forecast for the next 18 months. With Oracle Enterprise Planning and Budgeting, each of these types of plans can be defined as a separate business process within one enterprise. It can drive detailed operational processes such as budgetary control within Oracle Financials, and respond to more strategic applications such as Oracle Balanced Scorecard, forming a single, dynamic, integrated system for the whole business. Another factor in controlling the planning process is achieving consensus when looking forward. Many organizations need to support varying planning processes among the business units, and at the same time align all the plans with the central strategy. Oracle Enterprise Planning and Budgeting can knit these related processes together, matching timescales for budget submission, ensuring that drivers set at the corporate or central level are aligned at the business units, and constraining models and allocation rules. How much flexibility to decentralize is up to the organization, but looking holistically at the business facilitates impact analysis of opportunities. As assumptions change in one part of the business they are immediately available across the business with automatic notification, so that the entire organization remains up to date and in accord. ·         Control the processes for planning, budgeting, forecasting, and monitoring: know where you are up to at any time ·         Specify each business process in term of data model, rules, tasks, and schedule ·         Spend time managing the plan and the business rather than on managing the process ·         Model across functions and throughout the organization to analyze the holistic impact on targets ·         Enforce corporate standards and control while retaining decentralized flexibility ·         Relate targets and plans with strategy to link the processes and compel alignment. FSzL

12 Kézben tartott tervezési folyamat
Érthető üzleti folyamatok Adatmodell, szabályok, feladatok, ütemezés Folyamat automatizálás Folyamat kikényszerítése Helyi kiterjesztések Funkciókon és szervezeten átívelő modellezés Stratégiából származtatott tervek, célok, számok Folyamatok összekapcsolása FSzL

13 Tervek finomítása: jobb eredmények
Átláthatóbb üzleti folyamatok, eredmények Kézbentartott tervezési folyamat Tervek finomítása a jobb eredményekért A konszolidált eredmények folyamatos elemzése: naprakész Felelősségi struktúra és biztonság: számonkérhető Az eredmények tükrében frissített előrejelzések: gyors Understand the business better with these capabilities: Share common definition of the business drivers and models Integrate operational and financial data from any source to increase visibility into the organization Analyze history, probe cause and effect, and spot trends. Control the planning process with these capabilities: Manage the planning, budgeting, forecasting, and monitoring processes Define the rules, tasks, and schedules Achieve consensus when looking forward. Tune plans to improve results with these capabilities: Monitor the consolidated impact on results on an ongoing basis Use responsibility hierarchies and data security to hold people accountable Update forecasts as results come in to improve agility. FSzL

14 Tervek finomítása: jobb eredmények
Automatikus jelentések Automatikus riasztások Felelősségi hierarchiák Felhasználó alapú biztonság Automatikus munkalap előállítás, szétosztás „Mi lenne ha?” szcen. Gördülő előrejelzések Költségvetés és tervezés támogatás FSzL

15 Tervek finomítása: jobb eredmények
Teljesítés és terv összehasonlítása Gyorsabb, összehangoltabb üzlet és folyamatok Számon kérhető teljesítmény mérés Megfelelő info. a megfelelő személyeknek Ellenőrzött adatok bevitele Döntéstámogatás forgatókönyvekkel Features that support these business benefits are: Automatic monitoring reports Automatic exception alerts Responsibility hierarchies User-based data security Automatic generation and distribution of worksheets Multiple what-if scenarios Rolling forecasts Budgeting and planning support Regular reviews will ensure the business is progressing as planned. It is important to monitor the actual results on an ongoing basis so that the plans can be tuned to improve results. Oracle Enterprise Planning and Budgeting enables this as another business process. For example, sales analysis may include the tasks to bring in the data from external sources, run calculations to analyze market share and promotions, update the reports, and alert the users. This automation enables a more collaborative process and promotes a more agile business. Another aspect of improving results is to hold people accountable for performance management. Integrated into Oracle Enterprise Planning and Budgeting are cross-functional responsibility hierarchies, which trace items such as plans, forecasts, even single points of data if required, to the person responsible. For example, as part of the business process, alerts can automatically the person who runs the under-performing area of the business and where appropriate require action, such as provide an explanation or make a correction. Data security is vital for sensitive information: the results are scoped by user so that a single report available to many people shows only the data to which the user has been granted access. The right information gets to the right people and they are held accountable. Agility relies on collaboratively adjusting the forecast based on up-to-date information. As the actual results come in, the forecast must be tuned to provide a true picture of the expected results, incorporating changes to the business to address concerns raised from the monitoring activities. Oracle Enterprise Planning and Budgeting accelerates the entry of revised data by automatically preparing the worksheets for review and distributing them to the right people, based on responsibility and the business process. Then, using dynamic business calculations, managers can investigate alternative what-if scenarios to determine the right action to take, allowing forecasts to be updated and budget adjustments made. This feedback loop enables an organization to be nimble, responding quickly and appropriately. ·         Fine-tune the action plan: keep the business on track ·         Monitor the business with reports that are automatically updated ·         Hold people accountable with automatic exception alerts ·         Guard sensitive information with user-based data security ·         Evaluate multiple what-if scenarios ·         Prepare and distribute worksheets automatically for collaborative data entry ·         Introduce rolling forecasts to make the business more agile. FSzL

16 Vezetői információk FSzL

17 Beszámolók FSzL

18 Vezetői információ igények
FSzL

19 Balanced Scorecard A Balanced Scorecard egy olyan átfogó kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám rendszer, amelynek segítségével biztosítható a szervezet jövőképének és stratégiájának lebontása célokká és e célok megvalósulását előidéző konkrét intézkedésekké. A Balanced Scorecard olyan kölcsönösen kapcsolódó célok, sikertényezők, mérőszámok és célértékek, amelyek együttesen leírják a társaság stratégiáját és azt az utat, amelyen ezt a stratégiát megvalósítják. FSzL

20 Az ügyfelek igényeinek meghatározása és gondoskodás
A Balanced Scorecard fő nézőpontjai Milyennek látnak minket részvényeseink? Milyen pénzügyi eredményeket kell elérnünk? Pénzügyi nézőpont a jövőkép hogyan alakítható át értékké a részvényesek /adófizetők számára. Milyennek látnak az ügyfeleink? Vevők nézőpontja Az ügyfelek igényeinek meghatározása és gondoskodás arról, hogy a szervezet hatékonyan foglalkozzon velük. Belső folyamatok Azoknak a folyamatoknak az azonosítása, amelyek fejlesztése összhangban áll a szervezeti stratégiával. Jövőkép & stratégia Milyen üzleti folyamatokban kell kitűnnünk ahhoz, hogy eleget tegyünk ügyfeleink és tulajdonosaink igényeinek? Melyik folyamatok járulnak hozzá leginkább az értékképzéshez? Fenn tudjuk-e tartani a folyamatos innovációt, változást és fejlődést? Hogyan őrizzük meg azt a képességünket, hogy eleget tudjunk tenni az ügyfelek elvárásainak? Tanulás és fejlődés A növekedés és fejlődés azon kritériumainak meghatározása, amelyek képessé teszik a szervezetet jövőképe megvalósítására. As part of the SEM suite, Oracle offers the Balanced Scorecard. With the balanced scorecard, you can translate corporate strategy into a comprehensive set of internal and external key performance indicators. A few examples of KPIs that you can use include: customer acquisition rates, customer profitability, employee retention, product defects, and cost of capital. The overall process of implementing and using the Balanced Scorecard is more than just defining what KPIs to use. With Balanced Scorecard, you can align all organizations around the plan and measure progress. 1. Use the balance scorecard to effectively communicate enterprise goals throughout the organization. 2. Define KPIs at the enterprise level and at the organization and initiative level to effectively align ALL organizational objectives to the objectives of the enterprise as a whole. 3. Link operational execution to strategic objectives and ongoingly measure effectiveness against goals. 4. Identify when and where you need to make appropriate adjustments. FSzL

21 Virtuális vállalat FSzL

22 Személyre szabott portál
FSzL

23 WAP FSzL

24 Irányítási/Tervezési folyamat&szintek
A stratégiai szint a piaci irányokat jelöli ki egy időtávon, a vállalati küldetés betöltéséhez szükséges célokat jelöli, a célelérési alternatívákat definiálva (pl. SWOT) mérlegeli azokat és választ egy megvalósítható megoldást, aminek realizálásához globális fedezetet és akciótervet/programok indítását rendeli. Az időtáv Cég/termék v. Szolgáltatás életciklus függő. Az operatív szint az éves, féléves, negyedéves, havi, dekád, heti, napi tervek szintje. Konkrét intézkedéseket, számokat, célokat jelöl ki, és konkrétan kéri teljesülésüket számon, szerves része a VISSZACSATOLÁS, ami korrekció módosítási lehetőségét jelenti az eredeti célokon. A végrehajtás szintje: a napi/műszakra bontott tervek valóra válnak, a vállalat alaptevékenysége, INPUT_TRANSZFORMÁCIÓ – OUTPUT végrehajtódik a tervben lekötött termelési tényezők (gép, ember, anyag/szolgáltatás biztosítása) használata mellett. FSzL

25 Versenyelőny - a szervezetek irányítása
Tervezés - szervezeti célok és a tervek hierarchiája Operatív tervezés Értékesítési terv - eladható termékmennyiség/ ár Késztermékek terve - szükséges készletváltozások Termelési terv - termelendő mennyiség Beszerzési terv - beszerzendő mennyiségek / ár-ktg Költségterv - közvetlen/közvetett ktg-k/KH, KN Eredménytervek - üzemi eredmény, tervmérleg Pénzügyi tervek - tervezett kifizetések/pénzbeáramlás Humán erőforrása terv - szükséges munkaerő/mgr Beruházási terv - gyártási szűk keresztmetszet megszüntetése Tervezés – szervezeti célok és a tervek hierarchiája (lásd előző slide!) Az operatív terv feladata a tervezési időszak vállalati szintű céljainak meghatározása, célok elérését szolgáló intézkedések részletes kidolgozása, valamint számszerűsítése, a vállalati egységek, területek terveinek kidolgozása (a terv lebontása az egyes egységekre) Az Operatív terv különböző fejezetekből áll, résztervekből áll. Értékesítési terv rögzíti, hogy mi az amit a piac felvenni képes, mi adható el a tervidőszakban. Terv: eladható termékek köre, mennyisége, ára. Késztermék terv: AZ értékesítési tervből indul ki, meghatározza annak megvalósításához szükséges készletváltozásokat, a legyártandó/beszerzendő mennyiségeket. Termelési terv: az értékesítési és klt. terv alapján meghat. A tervezési időszakban előállítandó késztermékek, részegységek termelendő mennyiségét = termelési terv lebontása, szükséges alapanyagok meghatározása a darabjegyzék, bér- élőmunka és gépidő szükségletek meghatározása a művelettervek segítségével. Az itt keletkező hiány/többlet, amelyet természetesen a rendelkezésre álló és a szükséges kapacitások összevetésével határoznak meg, hatással van a humán-erőforrás tervezésre(újak felvétele, régiek átképzése stb), illetve a beruházási tervre. Beszerzési terv a termelési/értékesítési terv teljesítéséhez szükséges beszerzendő mennyiségek, tervezett beszerzési árak, várható besz. Ktg-k meghatározása. Költségterv: A termelési terv alapján az egyes gyártmányok, termékek,m szolgáltatások közvetlen költségeit (közvetlen anyag, bér), közvetett költségeit. Eredménytervek: Üzemi eredményterv (üzemi ktg-k és bevételek különbsége), tervezett eredmény-kimutatás, tervmérleg, amely az adott tervidőszakban tervezett üzleti tevékenységek vállalati vagyon és tőke szerkezetére, annak változására gyakorolt várható hatását tükrözi. Pénzügyi terv: a tervezett pénzáramokat (kifizetéseket és pénzbeáramlást), cash pozíciót. FSzL

26 Kihívások és kockázatok
Érdekeltségek Kereskedelmi ig. Kutatási ig. Műszaki ig. Vidék Ig. Gazdasági ig. Vezérigazgatóság Tulaj- donosok Munkaállomás Munkaállomások Vevők EGYÉNI adatállományok alkalmazások Tűzfal Szállítók Adatátviteli hálózat Tűzfal Hatóság Tűzfal Tűzfal Tűzfal Tőzsde Szerverek Bank HELYI adatbázisok alkalmazások HELYI adatbázisok alkalmzásk KÖZÖS adatbázisok alkalmazások Ismeretek ... FSzL

27 Mgmt elvárások, szempontok
Az informatika Költség-hatékony belső szolgáltatásként jelenjen meg hatásos információ-kinyerést biztosítson a döntés - előkészítéshez maximálisan szolgálja ki a vállalati anyagáramlási folyamatokat magas színvonalú és biztonságos szakmai megoldásokat hozzon létre és működtessen FSzL

28 Vállalatirányítási info.rendszerek bevezetése
Info stratégia kialakítása A megvalósítással kapcsolatos változások kezelése A megfelelő standard rendszer kiválasztása A kiválasztott rendszer bevezetése Projekt tervezés, projekt szervezet és eljárások Szervezési, BPR feladatok A szükséges technikai feltételek (hw,sw, net stb) A kiválasztott ERP testre szabása Kódrendszerek, adatkonverziók kialakítása Tesztelés Oktatás Használatba vétel Support, upgrade FSzL

29 ERP rendszerek kiválasztása (1)
Az ERP rendszerek (Enterprise Resource Planning – integrált vállalatirányítás) használatával a vállalatok adataikat egy helyen tárolhatják és bármikor elérhetik azokat, a különböző vállalati folyamatok pontosabb nyomon- követése, és a megalapozottabb döntéshozatal

30 ERP rendszerek kiválasztása (2.)
A vállalatirányítási rendszerek elsősorban azon vállalatok számára előnyösek, akik integrálni akarják a különböző részlegek munkáját, naprakész adatokat kívánnak kinyerni rendszerükből a pénzügy, kereskedelem, termelés és más területeken, jobban akarják kiszolgálni vevőiket növelve ezzel a vevők lojalitását, és az üzleti tervezést is pontos adatokra akarják alapozni.

31 ERP rendszerek kiválasztása (3.)
Kiválasztási kritériumok: a rendszer a vállalat üzleti folyamatainak megfelelően testre szabható-e, megtanulása és használata milyen informatikai képzettséget igényel, milyen szolgáltatásokat lehet a rendszer bevezetésével és használatával kapcsolatban igénybe venni, képes-e a rendszer más vállalatirányítási megoldásokkal együttműködni, képes-e az internet adta lehetőségeket kihasználni a B2B (Business to Business – vállalatközi kommunikáció), B2E (Business to Employee – munkatársakkal történő kommunikáció) és B2C (Business to Customer – vevőkkel történő kommunikáció) területeken stb. A rendszerek vizsgálata előtt fontos a vállalat aktuális helyzete és céljai függvényében rangsorolni a kritériumokat: mi az ami a legfontosabb, mi az, amiből engedni tudunk.

32 Változás menedzsment (1)
Szükségessége - bizonytalanság Módszerei Kényszerítő, alkalmazkodó, vegyes; válság Konstruktív mód Elfogadásának fokozatai Elfogadás, azonosulás, belső meggyőződés „Vélemény-vezérek” szerepe A betanítás, mint eszköz - új ismeretek/készségek A szervezetek legfontosabb erőforrása a humán erőforrás. Egy szervezet életében valamennyi lényeges feladat sikeres megoldása döntő mértékben függ attól, hogy az adott szervezetnek mennyire állnak rendelkezésére a szükséges humán erőforrások, s ezeket mennyire tudja hatékonyan kihasználni adott cél érdekében a szervezet. Egy új, korszerű, integrált irányítási rendszer rendszer megvalósítása komoly változást jelent egy cég életében, különösen ha figyelembe vesszük, már nemcsak egy jól ismert régi rendszer, eljárások újra való lecserélését jelenti, hanem gyakran együtt jár a működési folyamatok, sőt a szervezeti struktúra kisebb-nagyobb megváltozásával is. A változás elhatározása egy szervezeten belül fontos döntés, mivel a szervezetet emberek alkotják, akikben gyakran negatív benyomások, elképzelések, tapasztalatok is kapcsolódnak e fogalomhoz. A változások bevezetése minden esetben kivált kisebb, nagyobb ellenállást a szervezeten belül, melynek fő oka a bizonytalanság.: az emberek gyakran bizonytalanok a változás hatását illetően. A változással szembeni ellenállás konkrét okai nagyon gyakran az alábbiak: Félelem a munkaerő-felesleggé válástól Félelem a tradicionális munkacsoportok felbomlásától Bizonytalanság az új készségek, képességek, ismeretek elsajátítását illetően Félelem a szervezeti struktúrában bekövetkező változásoktól, és ezzel az elért státus elvesztésétől Bizonytalanság az új rendszerrel kapcsolatban, idegenkedés az új eszközöktől, módszertől Félelem a többletmunkától Ragaszkodnak már ismert elvárásokhoz, magatartásokhoz, bevett szokásaikhoz Félelem a várható, új elvárásoktól A korábbi, kedvezőtlen tapasztalatok rosszul menedzselt változásoktól Kollegák negatív attitűdje, elutasító gondolkodása AZ új eszköztől való félelem, idegenkedés kisebb, könnyebben leküzdhető lehet azon a területeken, ahol a munkatársak naponta a saját bőrükön tapasztalják a megfelelő vállalatirányítási rendszer hiányát, é ha sikerül meggyőznünk őket arról, hogy a kiválasztott új rendszer megoldja az Ő problémáikat Az ellenállás nagy lehet ott, ahol már több sikertelen kísérlet történt korábban. AZ emberek félre is érthetik a változásokat, ha nem megfelelő és nem kétirányú a kommunikáció a változásokat elhatározó menedzsment és az alkalmazottak között. Ez a két csoport eltérően ítéli meg a változás várható költségeit és eredményét. Az alkalmazottak változástól való félelme, változással szembeni ellenállása jelentősen és negatív értelemben befolyásolhatja viselkedésüket. Ez megnyilvánulhat a kommunikáció hivatalos szintre történő csökkenésében, nagyfokú apátiában és passzivitásban, a menedzsmenttel és a kollegákkal való együttműködés visszautasításában.. Ez pedig a szervezetek számára konfliktust, ellenérdekeltséget, alacsonytermelékenységet, gazdasági visszaesést stb. okozhat, ami éppen a fordítottja annak amit el akartak eredetileg érni. Mit tehet a menedzsment annak érdekében, hogy a munkatársak ellenállását legyőzze, a szükséges változásokat sikeresen végrehajtsa, méghozzá az eredetileg tervezett határidőre, és költségek mellett. A változásmenedzsment négy alapvető módszere a következő Kényszerítő menedzsment – amikor a menedzsment minden eszközzel kikényszeríti a változások végrehajtását. Akkor alkalmazzuk, ha a menedzsment erős, az idő rövid, a bukás veszélye nagy és ennek kockázatát nem képes ellensúlyozni az az előny, ami abból adódik, hogy a menedzsment képes az embereket „magával vinni”. Alkalmazkodó változás-menedzsment – során a szükséges változásokat megtárgyalják, az érintettek aktívan vesznek részt a folymatban és támogatást kapnak. Akkor alkalmazzuk, amikor elegendő idő áll rendelkezésre, a változások megtárgyalására, a bukás kockázatát lényegesen csökkenti az, hogy a menedzsment az embereket képes meggyőzni a változás szükségességéről, s őket azok végrehajtásába aktívan be is tudják vonni. FSzL

33 Változás menedzsment (2.)
Szükségessége - bizonytalanság Módszerei Kényszerítő, alkalmazkodó, vegyes; válság Konstruktív mód Elfogadásának fokozatai Elfogadás, azonosulás, belső meggyőződés „Vélemény-vezérek” szerepe A betanítás, mint eszköz - új ismeretek/készségek Az ellenállás menedzselése = a két módszer együttes alkalmazása. Azaz a korai elfogadókat, a pozitív gondolkodásúakat az alkalmazkodó módszerrel, míg az elutasítókat a kényszerítő változásmenedzsmenttel kezeljük. Akkor alkalmazzuk, ha nem áll elegendő idő rendelkezésre ahhoz, hogy minden munkatársat megpróbáljon na menedzsment magával vinni. Válság menedzsment – ebben az esetben a menedzserek reagálnak az eseményekre, de tervezik, és nem ellenőrzik a lépeseket, mivel a helyzet ezt nem teszi lehetővé. Olyankor alkalmazzuk, ha nincs más lehetőség, ha ez az egyetlen út és mód arra, hogy a válsághelyzeten túljussunk. Nagyon fontos, hogy a menedzsment minden szempontból jól ítélje meg az adott szituációt, a rendelkezésre álló időt, a saját erejét, az egyes módszerek kockázatát és előnyeit, s mindig a legmegfelelőbb módszert válassza ki. A változásokat konstruktív módon közelíthetjük meg, az alábbi módon: A változás folyamatát alapos elemzésnek kell alávetni, s fontosságát az elemzéssel együtt kell bemutatni. A változás szükségességét jó előre be kell jelenteni A változásokról a kommunikáció kétirányú legyen, a változásokról sokszor és sokat kell beszélni. A menedzserek hallgassák meg beosztottjaik változásról alkotott véleményét, válaszoljanak a kérdésekre, az ellenérvekre Ha a menedzsereknek sikerül megismernie az alkalmazottak félelmének okait, akkor csökkenthetik azokat Ki kell használni a”vélemény vezéreket, a korai elfogadókat. / a folyosói pletykákat. A Változások elfogadásának fokozatai: Elfogadás: az alkalmazottak elfogadják a változást, de nem azonosulnak azzal, s nem is hisznek benne. Ebben az esetben, ha eredményt akarunk elérni, a végrehajtást folyamatosan ellenőrizni kell, mert ellenkező esetben az előrehaladás és így az eredmény nem biztosított Azonosulás. Az alkalmazottak elfogadják a változást, mert azonosulni tudnak a változást támogatókkal, akik mintegy modellként is szolgálnak számukra a követendő magatartást illetően. Ebben az esetben arra kell vigyáznunk, hogy ezt a modellt ne vigyük el a helyszínről Belső meggyőződés: az alkalmazottak elfogadják a változást, mert az új helyzet számukra megelégedettséget eredményez, összhangban van saját érdekeikkel, értékeikkel – ezt a legnehezebb a gyakorlatban megvalósítani! A projekt management célja bonyolult, összetett feladatok eredményes megoldása. Maga a projekt tevékenységek meghatározott sorozata, meghatározott kiindulási ponttal, elérendő végső állapottal, illetve végcéllal. Pl. egy vállalatirányítási projekt. A projekt, csak rá jellemző elemeket tartalmaz: Jól meghatározott célja van: egy meghatározott végeredmény, egy végtermék, amelynek eléréséhez meghatározott költség, minőség és időtartam tartozik. Egy projekt sikeres végrehajtása érdekében több különböző tevékenységet kell elvégezni. A kapcsolat ezen részfeladatok között lehet nagyon összetett, különösen ha az elkülönült feladatok száma a projektben igen nagy. A projektek többsége egyszer hajtható végre. Még a megismételt projektek is különbözni fognak egymástól a felhasznált erőforrásokban és az aktuális környezetben. Minden projekt magában hordozza a bizonytalanságot. Pl. a projekt végrehajtása túllépheti az eredetileg tervezett költséget, határidőt, eredménye elmaradhat az elvárt minőségtől. A projekt végrehajtása során a szükséges erőforrások koncentrációja időleges; ha a projekt elérte célját az erőforrások részvétele befejeződik, azok máshova telepíthetők pl. visszatérhetnek eredeti feladatukhoz. A projekt élet-ciklusa során változnak azok az erőforrások, amelyekre a projekt adott szakaszában szükség van, s ezek a változások előre láthatóak, s így tervezhetők. A projekt és a program között az a legfőbb különbség, hogy ez utóbbi nem rendelkezik egy jól meghatározott végponttal, egy átfogó program önálló részei lehetnek a projektek. FSzL

34 Projekt menedzsment (1.)
Célja - bonyolult, összetett feladatok megoldása Projekt - egyediség Célok - amit a projekt menedzsmentnek teljesítenie kell határidő, költségek, minőség Terjedelem - felelőséget tisztázza Feladatok, termék/eredmény Stratégia - a „hogyan” Fázisok, mérföldkövek (ktg, idő, minőség?) Projekt tervezés célja (ktg/idő; erőforrás szint; allokálás; változás hatás Feladat (tevékenység azonosítása; idő- / erőforrás- becslés; logikai kapcsolatok azonosítása; ütemezési korlátok, ütemterv Projekt szervezet, team-ek A projekt management tervezi, irányítja és ellenőrzi az erőforrásokat (ember, eszköz) annak érdekében, hogy a projekt teljesíteni tudja a vele szemben támasztott, elérendő eredményre, betartandó költségekre és határidőkre vonatkozó elvárásokat Egy projektet három különböző eleme definiál korrekt módon: 1.) Célok: egy végső állapot, amelyet a projekt menedzsment el akar érni 2.) Terjedelem: mindaz, amiért a projekt menedzsment felelősséggel tartozik 3.) stratégia: az a mód, ahogyan a projekt menedzsment teljesíti majd a projekt céljait. A projektek egy része több al-projektre bomlik szét, s ezen al-projektek céljai hierarchiát alkotnak A határidő, a költségek és a minőség az a három célkitűzés, amit a projekt menedzsmentnek teljesítenie kell. AZ idő egy teljesen rugalmas erőforrás: habár az egyes tevékenységek lerövidíthetők, teljes team átfutási ideje csak a projekt céljainak újradefiniálásával változtathatók meg. A pénz és a költség is lehet rugalmas erőforrás, de az egyik legfontosabb projekt menedzsment feladat az erőforrás felhasználásának olyan módon történő irányítása, hogy a projekt ne lépje túl az eredetileg tervezett költségeket. A projektnek el kell érni a minőségi célkitűzéseket. E célok relatív fontossága a különböző projektek esetében eltérő lesz. A projekt terjedelme azonosítja az elvégzendő feladatokat, az előállítandó termékeket, az elérendő eredményeket. Ez segíti tisztázni valamennyi résztvevő felelősségét a projektben. Bár a terjedelem rögzítésre kerül a projekt specifikációjában a külső és belső változások következtében szükség lehet az eredeti terjedelme megváltoztatására. A projekt stratégia definiálja, hogyan fogja a szervezet elérni a projekt céljait. Az elvárt mértékű teljesítményt. Az első fázisban a projekt stratégiának definiálnia kell a projekt fázisait. Ezek a fázisok időszakaszokra bontják le a projektet A második fázisban a projekt stratégia az un mérföldköveket helyez el, azaz olyan fontos eseményeket jelölnek ki a projekt életciklusában, amelynél felülvizsgálatra kerül az idő, a felhasznált költségek, és a minőség. A projekt tervezés folyamata – négy egyértelmű célt szolgál: 1.) meghatározza a projekt költségeit és időtartamát 2.) meghatározza a projekt számára szükséges erőforrások szintjét 3.) segítséget nyújt a feladatok allokálásában és a folyamatok ellenőrzésében 4.) segít megbecsülni valamely változás hatását a projektre. A projekt tervezés iteratív feladat – szüksége lehet a projekt megismétlésére, ha körülmények változnak. E folyamat az alábbi öt feladat teljesítése révén éri el célját: 1.) a tevékenységek azonosítása. A projektek többsége túl komplex ahhoz, hogy hatékonyan lehessen azokat tervezni és irányítani, ezért ezeket le kell bontani kisebb feladatok jól definiált, irányítható sorozatára, úgynevezett munkacsomagokra. Minden egyes munkacsomaghoz saját célok, határidők, költségek és minőség tartoznak. A lebontási folyamat végeredménye az úgynevezett munka lebontási struktúra, amely tiszta, definiált helyzetet teremt a projekt tervezési folyamat számára és amely keretet nyújt ahhoz, hogy felépítsük az információkat a célokról történő beszámoló elkészítéséhez. 2.) Az időtartam és az erőforrások becslése E nélkül nem tudnánk megmondani előre, hogy minek kellene időben történnie a projekt végrehajtása során. A becslés pontosságának mértéke erősen kapcsolódika projekt életciklusának azon fázisára, amely azt használja. A projekt kezdetén az aktuális becslés csak egy szemléltető érték, ezzel szemben a projekt végrehajtása során végső, véglegese becslés szükséges a napról-napra bázison történő ellenőrzéshez. 3.) A kapcsolatok és a függőségek azonosítása – a végrehajtás logikáját rögzíti. 4.) Az ütemezési korlát azonosítása az alternatív erőforrások beütemezését veszi figyelembe. 5.) Ütemterv rögzítése. FSzL

35 Projekt menedzsment (2.)
Célja - bonyolult, összetett feladatok megoldása Projekt - egyediség Célok - amit a projekt menedzsmentnek teljesítenie kell határidő, költségek, minőség Terjedelem - felelőséget tisztázza Feladatok, termék/eredmény Stratégia - a „hogyan” Fázisok, mérföldkövek (ktg, idő, minőség?) Projekt tervezés célja (ktg/idő; erőforrás szint; allokálás; változás hatás Feladat (tevékenység azonosítása; idő- / erőforrás- becslés; logikai kapcsolatok azonosítása; ütemezési korlátok, ütemterv Projekt szervezet, team-ek Projekt irányítása – az előrehaladás kontrollja 1.) projekt ellenőrzés a projekt fő célkitűzésit, (minőség, idő, költség) 2.) A projekt teljesítményét (gyakran költség és határidők) 3.) beavatkozás a projekt megváltoztatására – amikor nyilvánvalóan ellenőrizhetetlenné válik abban az értelemben, hogy költségei, minőségi színvonala és határidői jelentősen eltérnek a tervezettől, néhány intézkedést majdnem biztos, hogy meg kell tenni. A tényleges beavatkozás függ a projekt technikai sajátosságaitól. Projekt szervezet, team-k, ezek működése Projekt tervezését segítő technikák GANTT diagram Hálótervezési eljárások – kritikus út (CPM, PERT) FSzL

36 Funkcionális / projekt szervezet
Vezetés Projekt Koordinációs Központ (PKK) Funkcionális szervezet Projekt felügyelő Területi vezető Projekt Irányító Bizottság Projektvezető Projekt csapat - alprojekt, - szakértõi team, - projekt tagok (rész ill. teljes munkaidõben) FSzL

37 Projekt tervezés 4W + 1H (+1W) Mi a cél? Mit kell csinálni?
Milyen erőforrásokra mikor van szükség? Ki a felelős az egyes lépésekért? Hogyan kell a lépéseket megvalósítani? Hol kell a lépéseket végrehajtani? Miért? Why? Mit? What? Mikor? When? Ki? Who? Hogyan? How? Hol? Where? FSzL

38 Gantt diagram FSzL

39 ERP Alkalmazások kifejlődése
SAP -Pénzügy, kontrolling Kereskedelem - SCALA ERP Integrált Standard funkciók Moduláris Skálázhatóság Felhasználó barát Platform függetlenség Dokumentum Termelés - Baan Adatbázis-kezelés FSzL

40 ERP Alkalmazások - főbb kategóriák
SAP, Oracle, BPCS Baan, MFG, JDE Scala, …... FSzL

41 Tranzakciós információs rendszerek
Logisztikai folyamatok/információk Értékesítés Beszerzés, készletezés Elszámolás folyamatai/információk vezetői számvitel külső számvitel FSzL

42 ERP - tipikus installáció
vevõ egy vállalatban Központi AB 256 MB BI = biz./óra Átlagos terheltség: 20% Adatbázis-módosítások Kötegelt feldolgozás LAN, FDDI, Ethernet, Token Ring WAN vagy LAN X.25, ISDN, ... Puffer a köz- ponti AB-hoz Puffer a köz- ponti AB-hoz 128 MB 128 MB 800 MB 800 MB Átlagos Aterheltség: 10% - 15% Applikációs logika Könyvelés : bizonylat/hó fizetésbeérkezés/nap 700 módosítás 8 MB 8 MB Válaszidõ = 0,5 Sec. 150 aktív felhasználó Felhasználói mûveletek FSzL

43 ERP többszintű c/s konfig.
SAP R/3 rendszer Megjelenítés Alkalmazás Adatbázis Központi rendszer (Laptop) Megosztott megjelenítés Kétszintû ügyfél/szolgáltató architektúra Háromszintû ügyfél/szolgáltató architektúra Többszintû, kooperatív ügyfél/szolgáltató architektúra FSzL

44 AM - IM Assets Accounting.- Production Planning for Process Industry
SAP R/3 modulok IS SAP R/3 Client/Szerver ABAP FI Financial Accounting CO Controlling AM - IM Assets Accounting.- Mgmt. PS Project System WF Workflow MM Materials HR Human Resources SD Sales & Distribution PP-PI Production Planning for Process Industry QM Quality Manage-ment PM Plant Main-tenance FSzL

45 SAP R/3 modulok Pénzügyi, számviteli modulok
FI - Financial Accounting - külső számvitel AM - Asset Management - eszközgazdálkodás CO - Controlling - belső számvitel, ktg.gazdálkodás Logisztikai modulok MM - Anyaggazdálkodás - beszerzés, szállító értékelés, készletgazdálkodás, számla ellenőrzés, anyag-bevételezés SD - Sales & Distribution - rendelésfelvétel, kiszállítás, számlázás PP - Production Planning - termelés -, szükséglet-, kapacitás tervezés/ütemezés PM - Plant Maintenance - TMK, üzemfenntartás PS - Project System QM - Quality Management - minőségtervezés, vizsgálat, elemzés HR - Human resource - bérszámfejtés, munkaerő gazdálkodás WF - Workflow - Munkafolyamatok IS - Industrial Solutions - Iparági megoldások A pénzügyi számviteli modulok felelősek az üzleti tranzakciók folyamatainak kezeléséért A könyvelés és pénzügyi modul (FI) a logisztikai modulokkal és az emberi erőforrás modullal való szoros együttműködésre alapozva a külső könyvelési és számviteli funkciókért felelős. Az eszközgazdálkodási modul (AM) a vállalat eszközeivel kapcsolatos műszaki, gazdasági tevékenységek kezeléséért felelős A Controlling modul a vállalat belső könyveléséért, költség gazdálkodásáért felelős. Feladata többek közt a különböző projektekkel kapcsolatos pénzmozgások követése, eszközbeszerzés, létrehozás, általánosságban a teljes vállalati tevékenység eredményorientált ellenőrzése. A logisztikai folyamatok kezelése a logisztikai modulban történik. A logisztikai modulok amellett hogy egymással is igen szoros kapcsolatban vannak, folyamatos kommunikációban állnak a pü., az emberi erőforrás, a projekt rendszer és a munkafolyamat modulokkal. Az anyaggazdálkodási modul (MM) felelős a beszerzések, a szállítóértékelés, készletgazdálkodás, számla ellenőrzés, anyagbevételezés/kiadás szervezésének és lebonyolításának támogatásáért. A termelésirányítás modulban (PP) találhatók a hosszú és rövidtávú termelés tervezés, szükséglettervezés,t, nagyvonalú és részletes ütemezést, erőforrástervezést, gyártástervezést támogató funkciók Az értékesítési modul (SD) funkciói a redelésfelvételt, a kiszállítást és a számlázást támogatják. A karbantartás modul (PM) felelős a munkahelyek, munkaeszközök karbantartásának szervezéséért és lebonyolításáért, az értékesítet termékekk szervízszolgáltatásának menedzseléséért. A minőségellenőrző modul (QM) a többi modullal szoros kapcsolatban lehetőséget biztosít a teljeskörű minőségbiztosításra. Funkciói a minőségtervezés, minőségvuzsgálat, és a minőségelemzés. FSzL

46 SAP Industrial Solutions
FSzL

47 SAP R/3 általános jellemzők
Folyamat orientáltság - esemény-tevékenység lánc Teljes körűség és funkcionalitás Adatintegráció - adatok automatikus rendelkezésre állása Párhuzamos, egyszerűsített folyamatok - tervezési, gyártási, értékesítési folyamatok egyszerűsítése, automatizáltsága Internet bővítések - CRM, SCM, Marketplace Referencia modell Online integrált grafikák FSzL

48 esemény-tevékenység lánc
Verb Object Past Participle Event Function

49 esemény-tevékenység lánc
Data Elements Organizational Elements

50 esemény-tevékenység lánc
Event Function > x AND OR XOR Not Allowed Event Trigger Function Trigger Single Multiple

51 ERP logisztika Információs rendszer Vevők Szállítók FI Projektek
PP PS Projektek Hálótervek Eladás és nagyvonalú termelés-tervezés Program - /termék - tervezés Anyagszükséglet-tervezés Kapacitás-tervezés Gyártásvezérlés Kalkuláció Folyamatvezérlés Vevők SD PM Értékesítés Kiszállítás Számlázás TMK Javítás Karbantartás MM QM Beszerzés Raktár Számlaellen- őrzés Vizsgálat tervezés Vizsgálat lebonyolítása Szállítók FI CO AM HR Költség- számítás Számvitel Eszközök Emberi erőforrás

52 ERP Pénzügy - számvitel
konszolidálás pénzeszközgazdálkodás vevők tárgyi eszközök anyag vagyon- gazdálkodás személyzet szállítók főkönyv raktár

53 Riport készítés és döntések támogatása
EIS - Vezetői információs rendszer LIS - Szállítói információs rendszer CIS - Kontrolling információs rendszer FIS - Pénzügyi információs rendszer PIS - Személyügyi információs rendszer Döntések támogatása Riport készítés EIS Forgalom/ Munkatársak Rendelések beérk. Készlet LIS CIS FIS PIS Forgalom Munkatársak Információ raktár R1 : :- R4 1988 1994 Kalkuláció Idő ALE MM SD FI MM Kiterj. szám- vitel RV RM RF Külső adatok Operatív rendszerek PP HR CO SD RK RP 2. rendszer (R/3) 2. rendszer (Keverék) 3. rendszer (R/2)

54 Munkafolyamat szervezése
Szállító Számlák EDI Áru EDI Leve- lezés: Munka- készlet Készletvezetés Árubeérkezés Számlák előrög- zítése- Számla- ellenőr- zés Beszerzés Megrendelés Beszerzés Levelezés : Fontos szállítás imegérkezett Diszpécser Levelezés: Áreltérés Jelentés : Minőségellenőrzés Minőség- ellenőrzés Munkakészlet

55 beszerz. rendelés-igény
Szállítók Controlling beszerz. rendelés-igény beszerz. rendelés áru- beérkezés számla- (+elõzetes rögzítés) tény elõzetes tény besz.rend. obligó hely/ rendelés Besz.igény Cash forecast management Electronic Banking fõkönyv indítás szállítõ fizetés csekkbeérk. vissza-jelzés Logisztika Könyvelés Pézeszköz-gazd. FSzL

56 Vevők Controlling Értékesítés Könyvelés Pénzeszközgazd. FSzL rendelés-
beérkezés elõrejelzés eredmény Értékesítés rendelés-beérkezés árukiadás számla Könyvelés hitelkeret ellenõrzés hitelkeret- ellenõrzés vevõfszla /fõkönyv felszólítás fizetés fõkönyv Pénzeszközgazd. Cash forecast Cash forecast Electronic Banking FSzL

57 A számvitel bekapcsolódása
Beszerzés beszerz. rendelés áru- beérk. Szállítói fszla könyvelés számla- kivonat számla fizetés Treasury (pü. eszk.g.) pü.diszponálás napi pü.helyzet száll.határidõ+fiz.felt. fizetési magatartás tört. aktualizált fiz.kiegyenl. egyeztetett ill. diszponált valuta sz bankszámlán lévõ valuta sz. Vevõfszla- könyvelés pénz- beérk. számla- kivonat számla Értékesítés vevõ- rendelés áru- kiadás FSzL

58 Főkönyv több számlakeret tetszőleges mérleg / eredmény verziók
többféle pénznem lehetősége integrált banki könyvelés nyitott tételek kezelése kiválasztott eljárásokban (csekkszámlák, kockázatok, céltartalékok stb.) rugalmas kontírozás-irányítás átfogó szabványos beszámoló készítés rugalmas jelentés-generátor A modern és pü. Könyvelési rendszer feladata, hogy megfeleljen a számvitel külső és belső követelményeinek. Amíg a törvényileg szabályozott szempontok a beszámoló készítésére és az információ ellátásra irányulnak, addig az ellenőrzési feladatok lefedése a hatékony szervezeti kontrolling előfeltételeét teremti meg. Jogszerűség Az FI modul garantálja a magyar és a nemzetközi jogi előírások betartását, amely egyben a rendszer ne,zetközi alkalmazhatóságának előfeltétele. Integráltság A logisztikai folymatok automatikus könyveléseket váltanak ki. Bizonylati elv. A gazdasági események rögzítése a bizonylati elv alapján történik, és ezáltal teljes egészében ellenőrizhető az egyedi bizonylattól a mérlegig vezető képzeletbeli útvonal. Dokumentáció A gazdasági folymatok hiánytalan kimutatása biztosítja az összes operatív/stratégiai szervezeti/ügyvitele szint párhuzamos felügyeletét. Analitikák Nagy hangsúlyt kap az analitikák összekapcsolása a főkönyvvel. A szállítói és vevői, valamint eszköz számlák analitikus számláin történő mozgások közvetlenül megjelennek a hozzájuk rendelt főkönyvi számlákon (egyeztető könyvelés) is. Ezáltal az analitikák folyamatosan összhangban állnak a főkönyvvel az egyeztetést illetően. FSzL

59 Eszközgazdálkodás kérdései
ÉCS-kulcs Hogyan kell értéket csökkenteni ? Használati idõ Meddig kell értéket csökkenteni ? Normál-ÉCS kezdete Mikor kezdõdik a használati idõ ? Áttérés éve Mikor térnek át a degresszívrõl a lineáris számításra ? Index Meg kell-e határozni az évente emelkedõ újrabeszerzési értékeket ? Változó ÉCS-hányad Az ÉCS melyik hányadát kell mûszakfaktor esetén súlyozni ? Anyagérték Be kell-e már fejezni az értékcsökkenés számítását ennél az anyagértéknél ? FSzL

60 AM modul főbb jellemzői
Eszközök és a főkönyv szinkron aktualizálása Közvetlen növekedés-könyvelés az árubeérkezés/ számla-ellenőrzésből és a szállító-folyószámlából Automatikus aktiválás a projekt- és rendelés-elszámolásból Max. 99 féle értékcsökkenési terület lehetséges Minden nemzetközi értékcsökkenési eljárás beépült a rendszerbe Értékcsökkenések közvetlen átvétele a költséghely elszámolásba Az ÉCS-k közvetlen átvétele a költséghelyekre Szimuláció tetszés szerinti számú évre Időfüggő adatok nyilvántartása (pl. költséghely-hozzárendelés) Strukturálás és javasolt értékek az eszközosztályok segítségével Komplex beruházási javak ábrázolása az eszköz-alszám segítségével FSzL

61 CO modul funkciói, komponensei
Költségszámítási eljárások standard költségszámítás / tényköltség számítás teljes-költség számítás / részköltség számítás közvetlen költség és fedezet számítás forgalmi költség eljárás / összköltségeljárás Komponensek költség és árbevétel számítás (CO-CEL) közvetett költségek számítása Költséghely számítás (CO-OM-CCA) Általános költség rendelésekkel (CO-OM-OPA) Folyamat költségszámítás (CO-OM-ABC) Termék költség számítás (CO-PC) A CO-modul a vállalat belső számviteli igényeit koordinálja, felügyeli és optimalizálja. A tényleges eredmények dokumentálása mellett azoban a TERVEZÉS A kontrolling modul fő feladata. A ténylegesen elért eredmények és tervek összahasonlításával megállapíthatók az eltérések, melyek az üzleti folyamatokba való beavatkozás alapját képezik. Az eredményességi számítások, mint pl. a fedezetszámítás, az egyes részterületek, valamint a teljes vállalkozás gazdaságoságának ellenőrzését szolgálják és információt szolgáltatnak a menedzsment dötéseihez. Komponensek költség és árbevétel számítás (CO-CEL): gyűjti a költségeket és az árbevétel tételeket. A legtöbb érték automatikusan kerül a pü könyvelésből a kontrollingba. közvetett költségek számítása. A gazdálkodó szervezetek zöménél a közvetett költségek teszik ki a költségek jelentősebb hányadát. Amíg a teremlésben a költségellenőrzés és optimalizálás igen fejlett, addig a közvetett költségek gyakran csak csekély mértékben láthatók át. A közvetett költségek felügyelete és továbbterhelése(felosztása) a következő három komponens feladata. Költséghely számítás (CO-OM-CCA) segítségével vizsgálható, hogya cégnél hol és milyen költségek merülnek fel Általános költség rendelésekkel (CO-OM-OPA) a költségek intézkedés-orientáltan gyűjthetők és ellenőrizhetők. Az intézkedésekhez költségkeretek rendelhetők, amelyek betartását a rendszer automatikusan figyeli. Folyamat költségszámítás (CO-OM-ABC) vállalat több osztályát átfogó üzlti folyamatok költségeit képes kezelni. Termék költség számítás (CO-PC) meghatározza azokat a költségeket, amelyek egy termék előállításánál, vagy egy teljesítmény teljesítésekor keletkeznek. Ezenkívül megállapítható az ár alsó hataára, amelyért érdemes a vállalatnak készletét értékesítenie. Szimulálható, hogy a termelési eljárásban bekövetkezett változások milyen hatással vannak az elállítási költségekre. FSzL

62 Értékesítési terület / profitközpont
tárgyalópartner érdeklődők VEVŐ megrendelő árufogadó számlafogadó fizető munkatársak szállító / fuvarozó

63 Az értékesítési támogatás áttekintése
mintaküldemény telefonálás levél postai akció konkurrencia tárgyalópartner vevő érdeklődő ajánlat / rendelés


Letölteni ppt "Vállalatirányítási rendszerek"

Hasonló előadás


Google Hirdetések