Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Szolgáltatás-menedzsment kurzus Szolgáltató szervezetek stratégiájának kérdései.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Szolgáltatás-menedzsment kurzus Szolgáltató szervezetek stratégiájának kérdései."— Előadás másolata:

1 Szolgáltatás-menedzsment kurzus Szolgáltató szervezetek stratégiájának kérdései

2 Az ipari és a szolgáltatási szektor összeolvadása Ipari szektor Szolgáltatási szektor Bármely üzlet két részből áll Háttér (Meghatározó) Tervezés, Fejlesztés, Termelés, Gyártás Logisztika Előtér ( eladás) Háttér (gyártás) Előtér (Meghatározó) A szolgáltatás nyújtása, A fogyasztó kiszolgálása, A probléma megoldása A szolgáltatásban az „előtérben” szerezhető tapasztalatokra összepontosítunk, de itt is szükség van a háttér által nyújtott termékekre, technológiákra, és a információra ( Egyetem, vagy kórház ) Az iparban a „háttérre”, a termelési folyamatra összepontosítunk, de itt is szükség van az előtérre, amikor segítünk kiválasztani a terméket, eladjuk azt, és támogatjuk a használatát. (Autó-márkakereskedés)

3 A szolgáltató vállalat sikerének összetevői Egy szolgáltatóvállalat sikere vagy bukása öt alapvető tényezőtől függ: 1. Az ajánlat = a felkínált termék 2. A munkaerő menedzsment rendszer 3. Az ügyfél-menedzsment rendszer 4. A finanszírozási mechanizmus 5. A szervezet menedzsmentje mennyire képes ezeket integrálni, vagyis egyensúlyt teremteni közöttük, az egyes területeken hozott döntéseit a többivel összehangolni. Ezt a szervezet stratégiája határozza meg. Frances X. Frei: Az öt dolog, amihez egy szolgáltatóvállalatnak értenie kell. Harvard Business Review Jul-Aug.

4 1. Az ajánlat, vagyis a felkínált „termék” Mely szolgáltatási jellemzőkben (kényelem, barátságos kiszolgálás stb.) törekszik a vállalat kiválóságra? Mely szolgáltatási jellemzőkben (kényelem, barátságos kiszolgálás stb.) törekszik a vállalat kiválóságra? Mely jellemzők feláldozásával segíti elő a kiváló teljesítményt a kiválasztott területeken? Mely jellemzők feláldozásával segíti elő a kiváló teljesítményt a kiválasztott területeken? A kiválasztott jellemzők mennyiben felelnek meg a megcélzott ügyfelek prioritásainak? A kiválasztott jellemzők mennyiben felelnek meg a megcélzott ügyfelek prioritásainak?

5 2. A munkaerő menedzsment rendszer Mi teszi az alkalmazottakat elfogadható mértékben képessé a kiválóság elérésére? Mi teszi az alkalmazottakat elfogadható mértékben képessé a kiválóság elérésére? Mi teszi őket kellően motiválttá a kiválóság elérésben? Mi teszi őket kellően motiválttá a kiválóság elérésben? A munkakörök, és a munkafeltételek megtervezése a fogyasztók igényeinek figyelembe vételével történik-e? A munkakörök, és a munkafeltételek megtervezése a fogyasztók igényeinek figyelembe vételével történik-e? A munkatársak kiválasztása, képzése, és motiválása a kiváló szolgáltatás nyújtásának szemszögéből történt-e? A munkatársak kiválasztása, képzése, és motiválása a kiváló szolgáltatás nyújtásának szemszögéből történt-e?

6 3. Az ügyfél menedzsment rendszer Mely ügyfeleket, és miként vonjuk be a működésbe? Mely ügyfeleket, és miként vonjuk be a működésbe? Hogyan tervezzük meg munkájukat? Hogyan tervezzük meg munkájukat? Milyen módon érjük el, hogy tudják mit és hogyan kell elvégezniük? Milyen módon érjük el, hogy tudják mit és hogyan kell elvégezniük? Hogyan érjük el, hogy el is akarják végezni a nekik átengedett munkát? Hogyan érjük el, hogy el is akarják végezni a nekik átengedett munkát? Hogyan kezeljük az esetleges teljesítménybeli hiányosságaikat? Hogyan kezeljük az esetleges teljesítménybeli hiányosságaikat?

7 4. A finanszírozási mechanizmus Az ügyfelek a számukra lehető legmegfelelőbb módon fizetnek? Az ügyfelek a számukra lehető legmegfelelőbb módon fizetnek? Származnak-e működési előnyök a szolgáltatási jellemzőkből? Származnak-e működési előnyök a szolgáltatási jellemzőkből? A jelenlegi szolgáltatási jellemzők tartogatnak-e hosszabbtávú előnyöket? A jelenlegi szolgáltatási jellemzők tartogatnak-e hosszabbtávú előnyöket? Az ügyfelek valóban szívesen hajtanak végre bizonyos munkafázisokat (csábító árengedmény nélkül) vagy csak el akarják kerülni a kellemetlenebb lehetőségeket? Az ügyfelek valóban szívesen hajtanak végre bizonyos munkafázisokat (csábító árengedmény nélkül) vagy csak el akarják kerülni a kellemetlenebb lehetőségeket?

8 5. A siker-tényezők stratégiai integrálása Az egyik területen hozott döntés alátámasztja-e a többi terület működését? Az egyik területen hozott döntés alátámasztja-e a többi terület működését? A szolgáltatási modell hosszú távon értéket teremt-e az ügyfelek, az alkalmazottak, és a tulajdonosok számára? A szolgáltatási modell hosszú távon értéket teremt-e az ügyfelek, az alkalmazottak, és a tulajdonosok számára? Az alaptevékenységeket kiegészítő tevékenységek mennyire illeszkednek a jelenlegi üzleti modellbe? Az alaptevékenységeket kiegészítő tevékenységek mennyire illeszkednek a jelenlegi üzleti modellbe? Minden ügyfél érdekét megpróbálják kielégíteni, vagy csak egy csoport egyedi igényeire összepontosítanak? Minden ügyfél érdekét megpróbálják kielégíteni, vagy csak egy csoport egyedi igényeire összepontosítanak?

9 Következtetések A szolgáltatások a termék-előállításhoz képest, A szolgáltatások a termék-előállításhoz képest, alapvetően eltérő és egyedi problémákat vetnek fel. Tömeges és folyamatos a „háttér” és a „front- vonal”, valamint a „front-vonal” és az ügyfél közötti kommunikáció. Tömeges és folyamatos a „háttér” és a „front- vonal”, valamint a „front-vonal” és az ügyfél közötti kommunikáció. A kommunikációnak mind az elektronikus (internet), mind pedig a „face-to-face” csatornája nélkülözhetetlenné válik, A kommunikációnak mind az elektronikus (internet), mind pedig a „face-to-face” csatornája nélkülözhetetlenné válik, Mindezek következtében alapvetően átalakul a hagyományos menedzsment: felértékelődik az ügyfél-, és átértékelődik az emberi erőforrás menedzsment. Mindezek következtében alapvetően átalakul a hagyományos menedzsment: felértékelődik az ügyfél-, és átértékelődik az emberi erőforrás menedzsment. Mindennek következtében felértékelődik a stratégia, a szervezet és tevékenységek stratégiai átalakítása Mindennek következtében felértékelődik a stratégia, a szervezet és tevékenységek stratégiai átalakítása

10 Az új paradigma Az új stratégia A megvalósítás A szervezeti teljesítmény Ha ez elégtelen 1. lépés Szorosabb ellenőrzés 2. lépés Keress egy új stratégiát 3. lépés Gondold újra az egész tevékenységet Az operatív, a stratégiai, és a paradigmatikus változások 1. Miért értékelődik fel a stratégia?

11 2. Miért értékelődik fel a stratégia? A környezet: TURBULENS A környezet: KOMPLEX Összetett környezet A környezet: DINAMIKUS A környezet: STATIKUS Egyszerű környezet Gyors változásokLassú változások

12 3. Miért értékelődik fel a stratégia? A probléma jellege FONTOS NEM FONTOS SÜRGŐS KRÍZIS- PROBLÉMÁK TAKTIKAI PROBLÉMÁK NEM SÜRGŐS STRATÉGIAI PROBLÉMÁK OPERATÍV PROBLÉMÁK

13 A stratégia tárgya Többnyire de nem kizárólag: Kis és vagy közepes vállalat (kevésszámú és összefüggő termék) Kis és vagy közepes vállalat (kevésszámú és összefüggő termék) Viszonylag kis méret, egyszerű szervezet Viszonylag kis méret, egyszerű szervezet Néhány, jól meghatározott piaci csoport kiszolgálása Néhány, jól meghatározott piaci csoport kiszolgálása A tevékenység az iparági értéklánc szűkebb szakaszára terjed ki A tevékenység az iparági értéklánc szűkebb szakaszára terjed ki Kulturálisan homogén tulajdonosi, vezetői és munkatársi kör Kulturálisan homogén tulajdonosi, vezetői és munkatársi kör Stratégiai megoldások: Porter-, vagy az Ansoff modellek alkalmazása és megvalósítása belső fejlesztés segítségével. Stratégiai megoldások: Porter-, vagy az Ansoff modellek alkalmazása és megvalósítása belső fejlesztés segítségével.

14 Egy szervezet stratégiai növekedésének szakaszai 1. Pékség (1 tulajdonos, kisvállalkozás, 10 dolgozó, egyetlen telephely, + kis bolt) 2. Kenyérgyár, vagy süteményes hálózat (néhány tulajdonos, formalizált és funkcionális felépítésű szervezet, 120 emberrel) 3. Diverzifikálódó cég (gép-kereskedelem, malom, szállítás, márkabolt-hálózat – tucatnyi telephelyen ember) 4. Nemzetközi cég (outsourcing, globalizálódás, M+A, licencing, franchising, vezetés-fejlesztés, portfolió-menedzsment = telephely, szerte a világon, sokféle össze nem függő tevékenységek, ember)

15 A stratégia fogalmának összetevői A szervezet hosszú-távú jövőjével kapcsolatos, A szervezet hosszú-távú jövőjével kapcsolatos, Versenyelőny létrehozására irányul, Versenyelőny létrehozására irányul, Irányt ad a szervezet akcióinak, és kijelöli a tevékenységek határait, Irányt ad a szervezet akcióinak, és kijelöli a tevékenységek határait, Segít a környezethez való alkalmazkodásban, Segít a környezethez való alkalmazkodásban, Befolyásolja az erőforrások elosztását, Befolyásolja az erőforrások elosztását, A tulajdonosok (és más érdekcsoportok) érdekeinek érvényesítését szolgálja. A tulajdonosok (és más érdekcsoportok) érdekeinek érvényesítését szolgálja.

16 A stratégiai menedzsment meghatározása A menedzsment tevékenységének az a része, amely: A szervezet egésze hosszú távú céljainak elérésével kapcsolatos, A szervezet egésze hosszú távú céljainak elérésével kapcsolatos, Keretet szab az alsó szinteken hozott döntéseknek, Keretet szab az alsó szinteken hozott döntéseknek, Eligazít, miként válaszoljon a szervezet a környezetből érkező kihívásokra, Eligazít, miként válaszoljon a szervezet a környezetből érkező kihívásokra, A versenytársakkal szemben előny megtartására, növelésére irányul, A versenytársakkal szemben előny megtartására, növelésére irányul, A szervezet legfontosabb érdekcsoportjai elvárásainak teljesülését szolgálja. A szervezet legfontosabb érdekcsoportjai elvárásainak teljesülését szolgálja.

17 A stratégia mint összhangteremtő tevékenység A külső kihívások, a belső erőforrások, és a vágyak összhangba hozása A stratégia optimális tartománya Környezet kínálta lehetőségek Belső erőforrások Szándékok, vágyak

18 A stratégiai menedzsment folyamata Stratégiai elemzés Stratégiai döntés A stratégia végrehajtása Környezet Erőforrások Érdekek Tervezés Szervezet Változás Döntés Összemérés Változatok

19 (1) A környezet szintjei és elemzési módszerei Tág környezet: PESTEL Iparági környezet: Porter-féle 5 erő Működési környezet: Stratégiai térkép

20 A PESTEL modell összetevői POLITIKAI (JOGI) TÉNYEZÕK Törvényhozás, parlamentarizmus, versenytörvények, a külföldiek befektetéseit szabályozó törvények, adópolitika, foglalkoztatási törvény, kormányzati stabilitás, a külkereskedelem szabályozása, környezetvédelmi törvények, nyomást gyakoroló csoportok és tevékenységek szabályozása, stb... POLITIKAI (JOGI) TÉNYEZÕK Törvényhozás, parlamentarizmus, versenytörvények, a külföldiek befektetéseit szabályozó törvények, adópolitika, foglalkoztatási törvény, kormányzati stabilitás, a külkereskedelem szabályozása, környezetvédelmi törvények, nyomást gyakoroló csoportok és tevékenységek szabályozása, stb... GAZDASÁGI TÉNYEZÕK Gazdasági ciklusok, a GNP és GDP trendjei, kamatszint, az infláció mértéke, a pénzpiacok alakulása, a felhalmozás aránya, a kormányzati kiadások mértéke és st r uktúrája, a munkanélküliség, a családok elkölthető jövedelmek alakulása, az energia és egyéb árak al a kulása, az infrastruktúra fejlesztése, stb... GAZDASÁGI TÉNYEZÕK Gazdasági ciklusok, a GNP és GDP trendjei, kamatszint, az infláció mértéke, a pénzpiacok alakulása, a felhalmozás aránya, a kormányzati kiadások mértéke és st r uktúrája, a munkanélküliség, a családok elkölthető jövedelmek alakulása, az energia és egyéb árak al a kulása, az infrastruktúra fejlesztése, stb... TÁRSADALMI (KULTÚRÁLIS) TÉNYEZÕK A demográfiai helyzet alakulása, a jövedelem - eloszlás, a társadalmi mobilitás, az életstílust meghatározó tényezők alakulása, az egyes társadalmi csoportok életmódbeli eltérései, a munkához és a szabadidőhöz való viszony, a képzettség alakulása, a vallási és meghatározó véleményformálási csoportok, stb... TÁRSADALMI (KULTÚRÁLIS) TÉNYEZÕK A demográfiai helyzet alakulása, a jövedelem - eloszlás, a társadalmi mobilitás, az életstílust meghatározó tényezők alakulása, az egyes társadalmi csoportok életmódbeli eltérései, a munkához és a szabadidőhöz való viszony, a képzettség alakulása, a vallási és meghatározó véleményformálási csoportok, stb... TECHNOLÓGIAI TÉNYEZÕK A kormányzati K+F kiadások mértéke, a kormányzati műszaki fejlesztési politikák, a technológiai transzfer meghatározó módjai és szerepe, a társadalom innovativitása, a licensz - forgalom alakulása, az iskolázottság mértéke, a számítógépesítettség színvonala, a technológiai infrastruktúra, stb... TECHNOLÓGIAI TÉNYEZÕK A kormányzati K+F kiadások mértéke, a kormányzati műszaki fejlesztési politikák, a technológiai transzfer meghatározó módjai és szerepe, a társadalom innovativitása, a licensz - forgalom alakulása, az iskolázottság mértéke, a számítógépesítettség színvonala, a technológiai infrastruktúra, stb...

21 Porter-féle 5 erő (iparági elemzés)

22 Éttermi láncok iparágának stratégiai csoportjai az USA-ban Szűk menü Széles menü A termék-vonal szélessége Ár Alacsony Magas Mc’Donald’s, Taco Bell, Burger King, Hardee’s K.F.C Pizza Hut, Wendy’s Perkins, Int. House of Panckake Red Lobster, Olive Garden Shoney’s, Denny’s Country Kitchen

23 (2) Az erőforrás elemzés menete 1. Erőforrás átvilágítás (audit) 2. Kompetenciák és erőforrások azonosítása 3. Iparági és vállalati értéklánc elemzés 4. Történelmi és iparági összehasonlítások 5. Erős és gyenge pontok azonosítása

24 Az értékláncot módosította a szolgáltatás- gazdaság beköszönte A termek létrehozása esetén az értéket alapvetően meghatározó „hely” a háttér. Itt történik az előállítása (a gyár, ahol a gép készül, és kevésbé a kereskedő aki eladja) A termek létrehozása esetén az értéket alapvetően meghatározó „hely” a háttér. Itt történik az előállítása (a gyár, ahol a gép készül, és kevésbé a kereskedő aki eladja) A szolgáltatás esetén az értéket alapvetően meghatározó „hely” az előtér. Itt történik a szolgáltatás létrehozása és elfogyasztása a szolgáltatást nyújtó és a fogyasztó közvetlen találkozásával (maga az étterem, és nem a konyha). A szolgáltatás esetén az értéket alapvetően meghatározó „hely” az előtér. Itt történik a szolgáltatás létrehozása és elfogyasztása a szolgáltatást nyújtó és a fogyasztó közvetlen találkozásával (maga az étterem, és nem a konyha). A „tiszta” szolgáltatás és a „tiszta” termék csak ritka kivételek. A vállalkozásoknak mindig létezik „előtere”, és „háttere”, a különbség az arányokban van. A „tiszta” szolgáltatás és a „tiszta” termék csak ritka kivételek. A vállalkozásoknak mindig létezik „előtere”, és „háttere”, a különbség az arányokban van.

25 A Porter-féle értéklánc modell szolgáltatási változata Elsődlegestevékenységek Támogatótevékenységek Háttér ellátás Háttér átalakítások Marketing Előtér eladás Szolgáltatások Előtér kiszolgálás Kisegítő/kiszolgáló tevékenységek Fejlesztés és korszerűsítés Vezetés, szervezés, ellenőrzés Stratégai irányítás Hozzáadott érték A szolgáltatási értéklánc az előtér tevékenységeinek sokrétűsége és a fogyasztói elégedettséget meghatározó jellege miatt nagyon összetett, és számtalan apró, de a fogyasztó megítélését befolyásoló elemi aktivitásból tevődik össze. Ezek azonosítása a szolgáltatási értéklánc elemzése során történik.

26 A Porter-féle értéklánc modell Elsődlegestevékenységek Támogatótevékenységek Külső logisztika Átalakító tevékenységek Marketing Szolgáltatások Belső logisztika Kisegítő/kiszolgáló tevékenységek Fejlesztés és korszerűsítés Vezetés, szervezés, ellenőrzés Stratégai irányítás Hozzáadott érték Az elsődleges tevékenységek termelnek értéket a fogyasztó számára. A támogató tevékenységek nem termelnek értéket, de lehetővé teszik azt.

27 Összehasonlítások 1. Viszonyítás a saját tervekhez 2. Viszonyítás a saját életpályához (történelmi elemzés) 3. Viszonyítás az iparági átlaghoz, illetve a vállalat saját stratégiai csoportjához 4. Viszonyítás az iparág, vagy az adott tevékenység legjobbnak ítélt szervezetének teljesítményéhez (benchmarking)

28 A SWOT elemzés 1. A SWOT két reprezentációja: az egyszerű (2*2-es) mátrix, és a kibővített (3*3-as) mátrix. 2. Az S és a W a belső erőforrások versenytársakkal történő összevetéséből származtatható, 3. Az O és a T a külső környezet (általunk befolyásolhatatlan) tendenciája

29 A stratégia kiinduló problémája: a stratégiai kihívások azonosítása A stratégiai kihívás (1): a tág környezetben végbemenő változás, amely a gazdaság, sőt a társadalom valamennyi szereplőjét nehéz helyzetbe hozza (globális válság) A stratégiai kihívás (1): a tág környezetben végbemenő változás, amely a gazdaság, sőt a társadalom valamennyi szereplőjét nehéz helyzetbe hozza (globális válság) A stratégiai kihívás (2): az iparág alapvető átalakulása, amely valamennyi szervezére hat, és a növekedést hátrányosan érinti, vagy érintheti. A stratégiai kihívás (2): az iparág alapvető átalakulása, amely valamennyi szervezére hat, és a növekedést hátrányosan érinti, vagy érintheti. A stratégiai kihívás (2): a menedzsment elmulasztott, vagy elhibázott döntésinek következménye, amely a szervezet versenyképességének – a versenytársakéhoz viszonyított - romlásához vezet. A stratégiai kihívás (2): a menedzsment elmulasztott, vagy elhibázott döntésinek következménye, amely a szervezet versenyképességének – a versenytársakéhoz viszonyított - romlásához vezet. A stratégiai kihívások a működésmód alapvető megváltoztatását követelik meg: stratégiájának újragondolására, kultúrájának átalakítására kényszeríti a szervezet

30 Stratégiai kihívások (1) Piaci helyzet: Csökkenő piaci részesedés Csökkenő piaci részesedés Lassuló növekedés, sőt visszaesés Lassuló növekedés, sőt visszaesés Kiszorulás fontos piacokról Kiszorulás fontos piacokról Elvándorló vevők Elvándorló vevők Romló minőség Romló minőség Növekvő vásárlói elégedetlenség Növekvő vásárlói elégedetlenség Pénzügyi helyzet: Romló nyereségesség Romló nyereségesség Romló nyereség-rés Romló nyereség-rés Eladósodás növekedése Eladósodás növekedése Romló tőkeérték Romló tőkeérték Ingatag pénzügyi helyzet Ingatag pénzügyi helyzet Költségek indokolatlan növekedése Költségek indokolatlan növekedése Presztízs-beruházások, és bukott projektek Presztízs-beruházások, és bukott projektek

31 Stratégiai kihívások (2) Innovációs helyzet Lassuló termékfejlesztési ütem Lassuló termékfejlesztési ütem Elmaradás a műszaki fejlődéstől Elmaradás a műszaki fejlődéstől Elavuló technológiák Elavuló technológiák Lassul a innováció folyamata Lassul a innováció folyamata A változásoknak való ellenállás A változásoknak való ellenállás Munkaerő helyzet A dolgozók növekvő elégedetlensége A dolgozók növekvő elégedetlensége Konfliktus a fontosabb érdekcsoportok között Konfliktus a fontosabb érdekcsoportok között Éleződő ellentét a vezetés és a szakszervezetek között Éleződő ellentét a vezetés és a szakszervezetek között Élesedő konfliktus a régók, és központi telepek között Élesedő konfliktus a régók, és központi telepek között Társadalmi helyzet Romló társadalmi megítélés Romló társadalmi megítélés Vállalati botrányok Vállalati botrányok Növekvő konfliktus a helyi társadalommal Növekvő konfliktus a helyi társadalommal

32 2. A stratégiai döntés szakasza: növekedést megalapozó stratégiák választéka Milyen versenyelőnyre támaszkodom a növekedés érdekében? Milyen versenyelőnyre támaszkodom a növekedés érdekében? Milyen irányban fejlesztem tevékenységemet a növekedés érdekében? Milyen irányban fejlesztem tevékenységemet a növekedés érdekében? Milyen módon valósítom meg a növekedést? Milyen módon valósítom meg a növekedést?

33 FEJLESZTÉSI STRATÉGIÁK Milyen irányban Piac fejlesztés Termékfejlesztés Diverzifikáció kapcsolódó nem kapcsolódó Kiválasztott versenyelőny Lehetséges fejlesztési irányok Lehetséges módszerek Milyen alapon Hogyan Költségvezető Megkülönböztető Összpontosító Belső fejlesztés Felvásárlás, egyesülés Közös fejlesztés, stratégiai szövetség Fenntartani Piaci behatolás

34 Porter féle alap-stratégiák Megtérülés Megkülönböztető Költségvezető Piaci részarány ROI

35 35 Megkülönböztető összpontosító Költségvezető összpontosító Szűk versenyterület Megkülönböztető stratégia Egyedi termék Kis sorozat Magas költségek Költség-vezető stratégia Szabvány termék Nagy sorozat Alacsony termelési költségek Széles versenyterület Versenyelőny: megkülönböztetés Versenyelőny: alacsony költség PORTER-FÉLE ALAPSTRATÉGIÁK Legjobb érték szolgáltató

36 Költségvezető stratégia Termelés: Mindenkinél olcsóbban Termelés: Mindenkinél olcsóbban Marketing: Legalacsonyabb ár, kiváló érték a vásárló pénzérét Marketing: Legalacsonyabb ár, kiváló érték a vásárló pénzérét A termék jellege: Semmi „cicoma”, egyszerű, de nagyszerű, szerény kivitelezés A termék jellege: Semmi „cicoma”, egyszerű, de nagyszerű, szerény kivitelezés Fő versenyelőny: Méretgazdaságosság kihasználása Fő versenyelőny: Méretgazdaságosság kihasználása A fejlesztés hangsúlya: technológia fejlesztése, a magas termelékenység biztosítása érdekében A fejlesztés hangsúlya: technológia fejlesztése, a magas termelékenység biztosítása érdekében Árcsökkentés, mint támadó, és védekező fegyver Árcsökkentés, mint támadó, és védekező fegyver Alacsony nyereségrés: sűrű fillár a ritka forint helyett Alacsony nyereségrés: sűrű fillár a ritka forint helyett

37 Megkülönböztető stratégia Termelés: senki nem tudja jobban Termelés: senki nem tudja jobban Marketing: tudatosan különbözni versenytársaktól, összetéveszthetetlennek lenni Marketing: tudatosan különbözni versenytársaktól, összetéveszthetetlennek lenni A termék jellege: sok kiegészítő tartozék, a lehető legnagyobb választék, mindenkinek valami egyedi A termék jellege: sok kiegészítő tartozék, a lehető legnagyobb választék, mindenkinek valami egyedi Fő versenyelőny: választék-gazdaságosság és egyediség Fő versenyelőny: választék-gazdaságosság és egyediség A fejlesztés hangsúlya: a termék-fejlesztés, mindig valami újjal kilépni A fejlesztés hangsúlya: a termék-fejlesztés, mindig valami újjal kilépni Magas ár, magas nyereség-rés, a magas költségek ellensúlyozására Magas ár, magas nyereség-rés, a magas költségek ellensúlyozására Intenzív hirdetés, eladás-ösztönzés. Intenzív hirdetés, eladás-ösztönzés.

38 Összpontosítási stratégiák A piac egyetlen (vagy kevésszámú) szegmensére összpontosítva az előző két stratégia valamelyikét alkalmazni Termelés: Mi éppen az Ön igényére igazítjuk a terméket Termelés: Mi éppen az Ön igényére igazítjuk a terméket Marketing: Mi kizárólag Önnel törődünk Marketing: Mi kizárólag Önnel törődünk Szakosodás: egyetlen szegmens, de abban a legjobbnak lenni Szakosodás: egyetlen szegmens, de abban a legjobbnak lenni A kiaknázott versenyelőny: megkülönböztető, vagy költségvezető A kiaknázott versenyelőny: megkülönböztető, vagy költségvezető

39 Ansoff-féle termék piaci mátrix JELENLEGI TERMÉK ÚJ TERMÉK JELENLEGI PIAC PIACI BEHATOLÁS (Visszavonulás) TERMÉK- FEJLESZTÉS ÚJ PIAC PIAC- FEJLESZTÉS DIVERZIFIKÁCIÓ

40 A diverzifikáció meghatározása A diverzifikáció az a stratégiai fejlesztési irány, amikor a vállalat – eltávolodva már jól ismert piacától, és hagyományos termékeitől – új terméket kifejlesztve, új fogyasztók számára kínálja azt fel. A diverzifikáció két alapvető módja: Addigi tevékenységeihez kapcsolódó Addigi tevékenységeihez kapcsolódó Addigi tevékenységeihez nem kapcsolódó Addigi tevékenységeihez nem kapcsolódó

41 TERMELÕ Versenyzõ-termék gyártás Melléktermék gyártás Kiegészítõ-termék gyártás HORIZONTÁLIS INTEGRÁCIÓ Alapanyag- ellátás Részegység- ellátás Berendezés- ellátás Finanszírozás Alapanyag- gyártás Részegység- gyártás Berendezés- gyártás Kutatásfejlesz- tés HÁTRAFELÉ INTEGRÁLÓDÁS Elosztás Szállítás Szolgáltatás javítás Piaci információ ELÕRE INTEGRÁCIÓ A diverzifikáció lehetséges formái


Letölteni ppt "Szolgáltatás-menedzsment kurzus Szolgáltató szervezetek stratégiájának kérdései."

Hasonló előadás


Google Hirdetések