12. nap Projektmenedzsment lépésről lépésre - Projektszervezés A projektszervezés koncepciója és struktúrája REgionális Kultúra Építő Projekt TÁMOP 3.2.3./08/2.

Az előadások a következő témára: "12. nap Projektmenedzsment lépésről lépésre - Projektszervezés A projektszervezés koncepciója és struktúrája REgionális Kultúra Építő Projekt TÁMOP 3.2.3./08/2."— Előadás másolata:

1 12. nap Projektmenedzsment lépésről lépésre - Projektszervezés A projektszervezés koncepciója és struktúrája REgionális Kultúra Építő Projekt TÁMOP /08/2 KULTURÁLIS PROJEKTCIKLUS MENEDZSMENT képzés

2 Projektkezdeményezés

3 A projektgenerálást elindító kérdések
Miért? – Világos célok Mit? – Várható teljesítmények, következmények Mivel? – Inputok, erőforrások Hogyan? – Tevékenységek, eljárások, szervezetek, szabályok, normák Mikor? – Ütemezés és határidők Mennyiért? – Ráfordítások, költségek Miből? – Tőkeforrások, pénz Kiknek? – Végső kedvezményezettek, helyi közösség, a régióban élők Hol? – Ország, régió, megye, kistérség, település

4 A fejlesztési munka lépései a projekt előkészítése és meghatározása során
szükségletek felmérése problémák összegyűjtése lehetséges megoldások feltárása projektelképzelések kitalálása megvalósítható projektötlet kiválasztása

5 Lehetséges módszerek a projekt előkészítéséhez és meghatározásához
jövőműhely: olyan eljárás, amely egy meghatározott témára, problémára, kérdésre fókuszál, erősíti a közös gondolkodást, az egyéni ötletekre, észrevételekre épít, és melynek eredményeként reális innovációs célok, fejlesztési irányok határozhatók meg problémaelemzés (problémafa) célelemzés (célfa) érdekelemzés helyzetelemzés (pl. SWOT elemzés) (későbbi előadásokban kerülnek kifejtésre)

6 A projekt külső, belső érdekeltségei

7 Érdekcsoportok/ stakeholderek
A projekt tervezése során az elemzéseknek magában kell foglalnia a külső és belső érdekcsoportok elvárásait, amelyek az egyes csoportok befolyásolási képességéből adódóan módosíthatják a célokat.

8 az érdekcsoportok között kialakulhat konfliktus
Érdekcsoport: „minden olyan alkalmi vagy szervezetszerűen működő közösség, amelyek a projekt megvalósításával, illetve a létrehozott eredmény operatív működésével kapcsolatban valamilyen, az egyes csoportokon belül azonos vagy közel azonos érdekkel rendelkeznek.” (Görög 2001) megnyilvánulásuk lehet támogató vagy ellenséges jellegű, jellege változhat új érdekcsoport jelenhet meg az azonos jellegű érdekcsoportok érdekei sem azonos intenzitásúak az azonos irányultságú érdekek mögött sokszor más indíttatású okok állnak az érdekcsoportok között kialakulhat konfliktus

9 A potenciális érdekeltek elemzésének céljai
megtalálni a projekt szempontjából legbefolyásosabb potenciális érintetteket, érdekelteket információt szerezni, adatokat gyűjteni az érdekeltek elvárásairól, igényeiről jól körülhatárolni a lehetséges szerepüket, közreműködésüket megtervezni a különböző érdekeltek, érdekcsoportok részvételének lehetőségeit, módját, mértékét feltárni és előre jelezni az érdekeltek, érdekcsoportok között esetlegesen felmerülő konfliktusokat megtalálni a közös kapcsolatokat erősítő pontokat társfinanszírozókat keresni és megtervezni az esetlegesen szükséges saját erő biztosításának legcélszerűbb módját a partneri együttműködésben

10 Az érdekcsoportokkal kapcsolatos magatartás kialakításának lépései
érdekcsoportok meghatározása és az általuk képviselt érdekek azonosítása érdekcsoportok szervezettségi szintjének megismerése érdekcsoportoknak a projekttel kapcsolatos várható magatartásának és ennek hatásának felmérése alkalmazandó projekteszközök kialakítása

11 1. Meghatározásukhoz, érdekeik azonosításához célszerű strukturálni a csoportokat
projektet megvalósító szervezeten belüli (belső) érdekcsoportok: rájuk több vonatkozásban is kiterjed a projekttulajdonos hatásköre, szervezet hatáskörén belül léteznek, nem feltétlenül támogatói egy adott projektnek, akár külső érdekcsoporthoz is tartozhatnak, ide tartozhatnak: tulajdonosok projekt irányítását végző szervezeti egység, projektmegvalósításban résztvevők szervezet munkavállalóinak szakmai csoportjai szervezet vezetőségének (szakmai vagy hierarchia szerinti) csoportjai

12 projektet megvalósító szervezeten kívül (külső) érdekcsoportok: működési körük alapján csoportosíthatók: hatósági jellegű érdekcsoportok üzleti alapon működő szervezetek politikai szervezetek mozgalmak, egyesületek munkavállalók szakszervezetei szakmai szervezetek érdekvédelmi szervek köznyilvánosság helyi közösségek média

13 Nem mindegyik rendelkezik érdekeltséggel adott projekttel kapcsolatban, intenzitásuk is letérő lehet, így a potenciális érdekcsoportok strukturálása segítheti az általuk képviselt érdekek meghatározását: gazdasági, jogokhoz fűződő stb.

14 2. érdekcsoportok szervezettségi szintjének megismerése:
erősségek, gyenge pontok van-e küldetése, stratégiája ezáltal megismerni mennyire képesek érvényre juttatni érdekeiket, és milyen eszközöket érdemes velük kapcsolatban alkalmazni

15 kik a legerősebb támogatók és a legerősebb ellenzők
3. érdekcsoportoknak a projekttel kapcsolatos várható magatartásának és ennek hatásának felmérése magatartás formája reakciók kik a legerősebb támogatók és a legerősebb ellenzők

16 4. alkalmazandó projekteszközök kialakítása:
konzultációk (elsősorban a projektkialakításkor hatásos) projektkialakításba való bevonás (általában a projekteredmény leendő használói körében hatásos) kommunikációs eszközök (média, kiadványok, helyszíni látogatások) kompenzáció (pl. érintettek számára többletjuttatás, kártérítés, berendezések létrehozása, stb.)

17 Az érdekeltek elemzése történhet az alábbi táblázatos formában (Vörös 2004)
Érintett szervezet, személy megnevezése Lehetséges szerepe a projektben Érdekei, elvárásai Lehetséges közreműködése Teendők, akciók az érdekcsoport támogatásához

18 A stakeholder térkép egyik legismertebb változata a hatalom/érdek-mátrix (Marosán 1997)
Nagyon fontos számára érdekeinek érvényesítése Elhanyagolható számára érdekeinek érvényesítése Nem rendelkezik különösebb hatalommal érdekei érvényre juttatására „MELLÉKSZEREPLŐK” Fejleszd vele a kapcsolatot, informáld, és igyekezz elnyerni jóindulatát! „NÉZŐK” Csak minimális erőfeszítést kell tenned, de fordíts rá is figyelmet, mert szava néha igen fontos lehet! Jelentős hatalommal rendelkezik érdekei érvényre juttatására „KULCSSZEREPLŐK” Erődhöz mérten befolyásold nézeteit, és maximálisan elégítsd ki érdekeit! „VENDÉGMŰVÉSZEK” Folyamatosan fejleszd vele a kapcsolatot, elégítsd ki érdekeit, és használd ki hatalmát mások meggyőzésére!

19 A projekt siker és kudarc kritériumai

20 A projekt sikeressége A projekt sikerességét három dimenzióban célszerű vizsgálni: projektet leíró karakterisztikák: Sikeres a projekt(megvalósítás), melynek során az előre meghatározott eredmény a rögzített idő- és költségkorlátok betartása mellett jött létre. Ellenkező esetben sem beszélhetünk feltétlenül a projekt sikertelenségéről. Ugyanakkor nem minden projekt sikeres, ahol a kitűzött eredmény a tervezett időtartam alatt és költségkereteken belül valósult meg.

21 érvényes szervezeti stratégia:
A kérdés az, hogy sikerült-e elérni a projekteredménnyel a célokat. A sikeresség vizsgálta során ezért a célokkal való összevetés is szükséges. projektben érintett célcsoportok Vizsgálandó szempont, hogy a projekt teljesítésében érdekelt érdekcsoportok elfogadják-e a teljesítést, az eredményeket.

22 A projekt sikertelensége
A projekt teljesítésének módosítása vagy törlése szükségessé válhat a megvalósítás során. Ha módosításra kerül sor, azt követően az új projektcélok kerülhetnek meghatározása, amelyeket szem előtt kell tartani a sikeresség kritériumaként.

23 Bármely tényező (idő, költség, projekteredmény) módosítását előidézhetik:
szervezeten belüli okok: stratégiai célok változása, pénzügyi források hiánya, szervezet belső szabályozásának változása, belső érdekcsoportok magatartása, stb. szervezeten kívüli okok: hazai és/vagy nemzetközi szabályozások, közreműködői erőforrások kapacitásának korlátozottsága (pl. technikai színvonal, gyakorlottság), külső érdekcsoportok magatartása, stb.

24 A projekt törlése szintén stratégiai kérdés, ezt indokolhatja: projekttulajdonosi célok megváltozása, rövid távon megoldhatatlannak látszó vagy nagy kockázatot hordozó technikai problémák, jelentős mértékű idő- és költségtúllépés.

25 A sikeres projektmegvalósításhoz szükséges elsődleges projekttulajdonosi feladatok
a legteljesebb körű és megalapozott projektbehatárolás (terjedelem, költség, időtartam) elért eredmények folyamatos ütköztetése a (szervezeti stratégiai) célkitűzésekkel a teljesítéssel összefüggő felelősségek és kockázatok összhangban legyenek a projekt és a megvalósító szervezet sajátosságaival indokolt esetben a projektek módosítása, illetve törlése a projekteredmény elfogadása és integrálása a szervezet operatív működési folyamataiba a projekt elfogadtatása az érdekcsoportokkal

26 Feltételek: Ahhoz, hogy a projekttulajdonosi feladatok sikeres projektmegvalósítást eredményezzenek, feltétel: a projekt sajátosságaihoz igazodó módszertani és technikai eszköztár kiválasztása, alkalmazása projektkontroll, amely alkalmas előrevetíteni a változtatás, törlés szükségességét szervezeti kultúrába ágyazott projektkultúra kialakítása (közös értékrend, külsőségek: dokumentációk jelölése stb.)

27 A projekt szakaszokra bontása

28 A projektciklus szakaszai

29 Részletes tervezés

30 A projekt tartalmi tervezése során az alábbi szempontokat kell figyelembe venni
megvalósítás munkafázisai, szegmensei munkafázisokat alkotó feladatok, műveletek egyes fázisok, feladatok, műveletek időigénye, a projekt ütemezése projektfázisok, szegmensek, feladatok egymásra épülése, összefüggése egyes fázisok megvalósításához szükséges erőforrások, közreműködő személyek, szervezetek

31 A projektmunkatervnek a következő fő kritériumoknak kell megfelelnie
mutassa ki a projektfázisok, feladatok közötti összefüggéseket tegye követhetővé az egymással párhuzamosan végrehajtandó feladatokat nyújtson segítséget az egyes feladatokra szánt optimális idő megtervezésében segítsen azon kulcsfontosságú tevékenységek azonosításában, amelyek elhalasztása hatással lehet a projekt teljes befejezési idejére adjon támpontot azon tevékenységek azonosításához, amelyek elhúzódása nem befolyásolja a projekt befejezését tegye lehetővé a projekt várható befejezési idejének valós meghatározását

32 nyújtson segítséget az erőforrások tervezéséhez, egyértelműen mutassa ki, hogy az egyes feladatokért felelős személyeknek mely időpontban kell rendelkezésre állniuk tegye egyértelművé a felelősségi kapcsolatokat, mutassa ki, hogy a feladatok mely személy(ek) felelőssége alá tartoznak segítse elő a projektek megvalósításában közreműködő partnerek, szervezeti egységek közötti zavartalan kommunikációt biztosítson egységes, következetes keretet a projekt megvalósításának monitorozásához, nyomon követéséhez, értékeléséhez és ellenőrzéséhez

33 A tervezés egy egymást átfedő folyamatban valósul meg a következő lépések szerint:
tevékenységek meghatározása (főbb feladatok, feladatcsoportok, részfeladatok, pontos tevékenységek, ezek lépésekre felosztása) tevékenységek logikai kapcsolatának meghatározása (függőségi viszonyok) (meghatározzuk a megvalósítás sorrendjét; egymással kapcsolatban állnak?, egymásra épülnek?, sorrendjük meghatározott?) erőforrás-allokáció (meghatározzuk a feladatokhoz szükséges szakértelmet, és a feladatokat hozzárendeljük a projekt felelősségcentrumaihoz, a feladatcsoportokhoz felelősöket rendelünk)

34 tevékenységek időtartamának meghatározása (kiszámítjuk a feladatok időigényét, a feladatok teljesítéséhez haladási mutatókat rendelünk, „mérföldköveket” határozunk meg) időterv ábrázolása költségtervezés időterv elemzése (kritikus tevékenységek, kritikus út) időterv optimalizálása

35 A tevékenységek tervezéséhez pontosan ismerni kell (többek között):
a rendelkezésre álló erőforrásokat (személyi, szakmai, pénzügyi, tárgyi feltételeket) a rendelkezésre álló időkeretet a kockázatokat és bizonytalansági tényezőket

36 Az időigény megbecsülése, ábrázolási technikák
A kritikus út meghatározása

37 Az időkorlát az az időmennyiség vagy időpont, amely alatt, illetve ameddig a projekteredmény létrehozása kívánatos, azaz amennyi idő a projekt teljesítéséhez rendelkezésre áll. Ez az időkorlát a projekttevékenységek időbeli ütemezésének eredményeként jön létre. Egy projekt időterve a tevékenységfolyamat elemeinek (résztevékenységek) időbeli összefüggéseit grafikai úton is megjelenítő teljesítési programja.

38 Az időtervezés során pontosan meg kell határozni az alábbiakat:
tevékenységek: a folyamat olyan elemei, amelyekre nézve megállapítható: két, konkrétan meghatározott időpont között kerül teljesítésre, és a teljesítése valamilyen erőforrást igényel egyes tevékenységek időtartama: a tevékenység elvégzéséhez szükséges idő, melyet befolyásolhat: a tevékenységben foglalt munkamennyiség a tevékenységhez hozzárendelt erőforrások mennyisége erőforrások teljesítőképessége külső korlátozó körülmények, mint pl. határidő, időjárási körülmények, stb.

39 egyes tevékenységek logikai kapcsolata, melyhez meg kell határozni:
mely tevékenységek végezhetők párhuzamosan melyek azok a tevékenységek, melyek között rendszeres, sorozatos összefüggések lépnek fel

40 A projektmenedzsmentben alkalmazott időtervezési megoldások a kialakult ábrázolás-technikák alapján két nagy csoportra oszthatók: oszlopdiagramok (sáv diagramok): az időtervben foglalt tevékenységeket oszlopok reprezentálják LOB –diagram (Line of Balance): szűk körben alkalmazott, olyan beruházási projekteknél, ahol az ún. egységnyi mennyiségű létesítményre értelmezve az egyes tevékenységek ismétlődnek

41 Gantt- diagram: alapváltozata a feladatok végrehajtásának folyamatát, ütemezését jeleníti meg a tevékenységek között logikai sorrend (kapcsolódásaik), illetve függőségi kapcsolatok kijelölése nélkül, egy olyan kétdimenziós táblázat, amelynek soraiban a projektfeladatok felsorolása szerepel, oszlopai pedig a feladatok végrehajtásának a naptár szerinti átfutási idejét jelölik (hossza arányos a tevékenységek teljesítési idejével)

42 hálódiagramok: bonyolultabb tervezési forma, előnye, hogy részletesebb, az egyes tevékenységek egymásra épülése, összefüggése jobban látható, követhető benne, szemléltetik az időben egymást követő, illetve az egymással párhuzamosan végezhető tevékenységeket. A tevékenységek jelölési technikájára két megoldás alakult ki:

43 tevékenységek nyílként való értelmezése: a nyilak közötti geometriai alakzatok eseményeket jelölnek, a tevékenységek közötti összefüggéseket és így a tevékenységfolyamat egészének kapcsolódásait grafikailag is kifejezi; legelterjedtebben használt fajtái: a CPM- és a PERT- diagram, a CPM: kritikus út módszer tevékenységek geometriai alakzatként való értelmezése: itt az alakzatokat összekötő nyilak csak a tevékenységek kapcsolódásait fejezik ki; viszonylag nagy számú tevékenység esetén sem válik komplikálttá és átláthatatlanná; legelterjedtebben használt fajtái: a precedencia- diagramok és az MPM

44 Kritikus út Kritikus út: „a legkisebb teljes tartalékidővel rendelkező útvonal a projekt hálótervében. Az időelemzés elvégzése után meghatározható azon út, amelynek hossza a projekt átfutási idejével egyezik meg. A kritikus úton kritikus tevékenységek és események, valamint azokat összekötő kritikus kapcsolatok találhatók.” (Vörös 2004) A tartalékidő azt jelenti, hogy a projektben a nem kritikus úton levő tevékenységek végrehajtása mennyit késhet anélkül, hogy az a projekt teljes átfutási idejét befolyásolná.

45 Erőforrás-allokáció, Erőforrás-kiegyenlítés

46 az emberi erőforrás szükséglet kialakításához alkalmazható eszközök:
A projekttevékenységek teljesítésük során erőforrásokat igényelnek, ezért fontos tényező az erőforrások hozzárendelése a tevékenységekhez. Szoros összefüggés áll fenn az erőforrások és az idődimenzió között. az emberi erőforrás szükséglet kialakításához alkalmazható eszközök: emberi erőforrások szakmai leltárának mátrixa feladat/felelősség mátrix

47 Az erőforrás-tervezésben kétféle szemléletmódról beszélhetünk:
időkorlátos erőforrás-tervezés: az időkeretek kötöttek, de az erőforrások korlátlanul rendelkezésre állnak erőforrás-korlátos tervezés: az erőforrások korlátozottak, emiatt a teljesítési időtartamot alá kell rendelni az erőforrásoknak. Valóságban azonban ezek a lehetőségek két szélsőséges nézőpontot jelölnek. Nagyon ritka az a helyzet, hogy teljesen korlátlanul használhatunk erőforrásokat, ill. az is ritka, hogy az időkeretekkel teljesen szabadon gazdálkodhatunk.

48 Kompromisszumos lehetőségek:
általában a kettő közötti helyzetek szoktak kialakulni, a megoldások általában két csoportra oszthatók: időterv kritikus útjának rövidítési lehetőségei: az időterv kritikus útvonalát eredményesen csökkentő megoldások: több és/vagy nagyobb teljesítőképességű erőforrás alkalmazása a kritikus tevékenységek felbontása több párhuzamosan is végezhető részre az időterv tevékenységei közötti átfedések számának növelése, és ahol lehetséges az átfedések mértékének növelése is a kritikus tevékenységek teljesítésében a hatékonyság növelése tevékenységek közötti logikai kapcsolatok (függőségi viszonyok) újratervezése

49 erőforrás kiegyenlítés lehetőségei: a hullámzó erőforrás iránti igény egyenletesebb lekötését igyekszik megoldani, és ezáltal megvalósítani az időterv egyfajta optimalizálását: bizonyos tevékenységeket melyek szigorúan nem kötöttek időben, rugalmasan mozgatunk a diagramban a csúszási időtartamok mértékéig másik módszere lehet: csúszásidőszakokra vonatkozó bérbevétel, valamint a csúszásidőszakokban végzett tevékenységek egy részének alvállalkozásba adása

50 A fentiek alapján a feladatok elosztásának lépései a projektszervezeten belül
1. Meg kell határozni a munkamegosztás rendjét: ki melyik feladat ki melyik részfeladat végrehajtásáért felelős 2. A feladatok minden elemét: konkrét személyhez vagy szervezeti egységhez kell hozzárendelni

51 3. Meg kell határozni: az egyes feladatok elvégzéséhez szükséges szakértelmet, és hogy ez a rendelkezésre áll-e 4. Amennyiben nem: új munkaerő bevonásáról kell gondoskodni 5. A feladatok felbontását követően: ki kell alakítani az irányítás, koordináció és ellenőrzés rendszerét

52 Költségtervezés

53 A minél pontosabb költségkalkulációra kell törekedni, ezt segíthetik az alábbi módszerek:
paraméteres költségbecslési eljárás: ha a megvalósítandó projekteredmény bizonyos meghatározható paraméterek tekintetében (közel) azonos egy már korábban létrehozott olyan projekteredmény paramétereivel, amelynek költségei ismertek egységárak alapján történő költségbecslés: az eljárás alapja a tevékenységfolyamat és a projekteredmény számszerűsítése, az egységár vonatkozhat a tevékenység és szolgáltatások egységnyi mennyiségeire (pl. egy tanácsadói nap ára) vagy a projekteredmény egységnyi mennyiségére (pl. ingatlanfejlesztésnél a négyzetméterenkénti ár), a költségeket a mennyiségek és egységárak szorzata, illetve ezek összegzése adja

54 költségnemek szerinti csoportosítás alapján végzett költségevetés: a költségeket költségnemenként veszi számításba, a létrehozandó projekteredmény egészét tekinti a költségtervezés egységének; ez az eljárás közvetlenül figyelembe veszi a projekt teljesítéséhez szükséges erőforrásokat és időtartamukat tevékenység alapú költségvetési eljárás: erre akkor kerülhet sor, ha már elkészült a projekt tevékenységi struktúrája és ismert a projekt időterve és erőforrás szükséglete; ennek során tevékenységbontás készítése, a tevékenységekhez költségek rendelése, tartalékkereteket is képeznünk kell, mivel a bizonytalanságokkal számolnunk kell

55 A projektkontroll lépései
Korrekciós lépések

56 A projektkontroll meghatározása:
A projektkontroll a „projektvezetés döntéstámogató információs rendszere”. (Görög 2008) A projekt megvalósítása során a projektvezetőknek szükségük van arra, hogy rendszeres áttekintést biztosító információval rendelkezzenek a projekt előrehaladásáról. Ezt biztosítja a projektkontroll, ami vonatkozhat a projekt eredményére (eredménykontroll) a teljesítés folyamatára (folyamatkontroll)

57 A projektkontroll segítséget nyújt az olyan eltérések felismerésében is, amelyek veszélyeztetik a projekt sikerességét. A projektkontroll rendszerében létrejövő információk teszik lehetővé a kialakult helyzet értékelését, és az értékelés eredményei alapján megfogalmazhatók és kialakíthatók a szükséges korrekciós lépések.

58 A projektkontroll folyamata:

59 A projektkontroll folyamatának lépései:
1. normák meghatározása: a projekt teljesítésekor a mindenkori aktuális helyzet viszonyítási alapját képezik az elemzés során a normák szerepét folyamatkontroll esetében az időterv és költségterv töltik be eredménykontroll esetében normaként a projekteredmény tartalmi-terjedelmi behatárolása során megfogalmazott projekteredmény egy-egy önmagában is értékelhető része szerepel, melyek mérföldkőeseményt jelentenek

60 2. információk gyűjtése:
folyamatkontroll esetén általában a projekt megvalósításának kezdeti és zárási szakaszaiban szükséges gyakrabban eredménykontroll esetén az információgyűjtés gyakoriságát a mérföldkőesemények gyakorisága határozza meg

61 3. elemzés: a normákon és a tényhelyzetre vonatkozó információkon alapul
folyamatkontrollban az elemzés eltéréselemzést (a normák és a tényleges helyzet különbözősége) és előrejelzést (befejezésre vonatkozó várható helyzet) foglal magában eredménykontrollban az elemzés eltéréselemzést (adott mérföldkő-eseményhez tartozó tervezett és valós állapot közötti különbség értékelése) jelent

62 4. korrekció: elemzésre épül; elsősorban a nem szándékos eltérések indokolják, lehet olyan jellegű is, hogy magukban a normákban is változást okoz (nincs lehetőség az eredeti normákhoz való alkalmazkodásra), így előfordulhat, hogy módosítani kell az idő- és költségtervet, és ezáltal az erőforrástervet, illetve a létrehozandó projekteredményt folyamatkontroll során az elemzési eredmények indokolhatják a projekt még be nem fejezett tevékenységeire vonatkozóan a projekt gyorsítását, amely azonos módon valósítható meg, mint a kritikus út rövidítés eredménykontroll esetén a korrekció a mérföldkő-események kapcsán elvégzett értékelő elemzés eredményeként válhat szükségessé

63 A projektkontrollt a szakirodalmak úgy is tárgyalják, mint ami két részből áll:
monitoring szakasz (normák rögzítése, információk gyűjtése, terv-tényadatok összehasonlítása) korrekciós intézkedések szakasza

64 Változásmenedzsment

65 Minden projekt során kell változással szembenézni.
Annak biztosítása, hogy a projektek változásainak minden lehetséges módját (pl. a projekttervek változásait vagy a szakmai változásokat, a projektek céljainak változásait), és az olyan tényezőket, melyek a projekt megszakításához vezethetnek, a projekt vezetője felé jelezni és dokumentálni kell, hogy így a projekt vezetése ellenőrizni és követni tudja azokat.

66 Feladata: szükségességének felismerése a siker érdekében, a változások elfogadtatása a környezettel
A változások menedzsmentjét körültekintően, minden részletre kiterjedően kell megtervezni és elfogadtatni. Az alkalmazott változásmenedzsment folyamatnak illeszkednie kell a projekt méretéhez és bonyolultságához, a stakeholderek számához.

67 A változásmenedzsment folyamatának lépései:
a változásmenedzsment tárgyának azonosítása: azonosítsuk a projekt összes elérendő eredményét, amelyeken a változtatást végre kell hajtani elérendő eredmények létrehozása: projektmenedzsment hozza létre a részeredményeket stakeholder értékelés/módosítás: a részeredményeket értékelik és változtatásokat javasolnak hivatalos jóváhagyás: stakeholderek elfogadják a részeredményt

68 változtatási kérelmek feljegyzése: a további érkező változtatási igények feljegyzése
változtatások (kérelmek és ajánlások) kiértékelése: a projektmenedzsment értékeli a kért változtatásoknak a költség- idő- minőség dimenzióikra gyakorolt hatását folyamatos stakeholder értékelés/módosítás: változás elfogadása vagy elutasítása vagy pontosítása hivatalos elfogadás: változtatások hivatalos elfogadása

69 Kockázatmenedzsment

70 kockázat: a bizonytalanság számszerűsíthető negatív vagy pozitív következményeit jelenti, miközben maga a bekövetkezés is bizonytalan, de azok valószínűsége leírható a projektmenedzsment egyben kockázatmenedzsment előnye, hogy kevesebb probléma éri váratlanul a projektteamet

71 A kockázatmenedzsment szerkezete
Kockáztok azonosítása Válaszstratégia kialakítása Tartalékok képzése Folyamatos kockázatmenedzsment

72 Kockázatok azonosításának technikái:
Stakeholderek megkérdezése, melynek módszerei: Brain storming Interjú Kockázatprofil készítése a lehetséges veszélyekről, ami korábbi hasonló projektekből leszűrhető tanulságokból táplálkozik.

73 Múltbeli feljegyzések gyűjtése a korábbi projektdokumentációkból, arra vonatkozóan, hogy milyen kockázatok voltak, és arra milyen válaszokat adtak, milyen sikerrel. Ütemterv és költségvetés kockázataira való összpontosítás: a költségvetés készítésekor a részletes tervezés során különös figyelmet fordítunk azokra a költségelemre, amelyeket különösen nehéz volt megbecsülni.

74 Válaszstratégia kialakítása
Kockázat definiálása, valószínűségének becslése: az egyik módszere a „következetes valószínűség-hatás mátrix” alkalmazása

75 Válasz stratégiák kidolgozása:
A kockázat elfogadása (amikor a team felméri a kockázatot, de úgy dönt, hogy egyelőre nem tesz semmit majd ha felmerül reagál.) A kockázat elkerülése (pl. úgy kerülhető el a kockázat, hogy kihagyjuk a projektnek azt a részét, amely érintett) A kockázat szabályozása: (pl. ha a kiválasztott tényezőre külön ügyelünk) A kockázat átruházása (pl. ha biztosítást kötnek az adott dologra) A kockázat csökkentése (a kockázat részleges legyőzése, sok munkával)

76 Tartalékok képzése A váratlan esetekre szükséges tartalékokat képezni
A költségvetés elkészítése: Kockázatok azonosítása Minden ilyen kockázatnál megbecsüljük a terv költségét Kockázatok várható értékének összeadása

77 Folyamatos kockázatmenedzsment
felügyeljük az ismert kockázatokat kérdezzünk rá az új kockázatokra végezzük el újra a főbb kockázatazonosítási tevékenységeket új kockázat azonosításakor készítsünk reakciótervet a be nem következett kockázatokat húzzuk ki a kockázati naplóból

78 A projekt lezárásának folyamata

79 Elemei: a projekttagok reintegrációja erőforrások reintegrációja
utókalkuláció lezáró elemzés tapasztalatok rögzítése lezáró értekezlet lezáró jelentés tájékoztatás

80 Az eredményes team-munka feltételei

81 Team Team: „olyan emberek csoportja, akik együtt dolgoznak egy eredmény eléréséért, amelyért mindannyian felelősséget vállalnak”. (Verzuh 2006) A projektteamek ideiglenesek, csak az adott cél elérésének érdekében jönnek létre, és a cél elérése után felbomlanak.

82 Az eredményes team-munka három fő eleme
pozitív teamkörnyezet, jellemzője: személyes elkötelezettség a team célja mellett: bizalmon és tiszteleten alapuló személyek közötti erős kapcsolat együttműködő problémamegoldás: szükséges a többféle döntési módszer megértése és alkalmazása, konfliktuskezelési készségek alkalmazása, folyamatos tanulás, tanulságok levonása vezetés: a vezető köti össze a teamet, képességei kulcsfontosságúak

83 A projekt-team hatékony vezetése

84 A projektvezetéshez szükséges képességek
technikai képességek: projekt szakmai tartalmából adódó műszaki, gazdálkodási ismeretek humán képességek: azok a készségek, amelyek segítségével a projektvezetők a szervezet vezetőivel és a projektcsoport tagjaival érintkeznek: vezetői képesség csapatépítő képesség kapcsolatteremtő képesség kommunikációs képesség tárgyalási képesség konfliktuskezelési képesség problémamegoldó képesség

85 projektvezetési eszköztár birtoklásának képessége: mindazon projektvezetési eszközök tudása, melyek segítségével a projektvezetők a projektteljesítés folyamatát irányítani és vezetni tudják, összetevői: projektvezetés eszköztárának ismerete ismert projektvezetési eszközök alkalmazási készsége stratégiaorientált projektvezetési szemléletmód

86 Emberek a projektben: kapcsolati háló
A szakképzettség, a projekt részvételhez szükséges ismeret-körök Elvárt személyes adottságok és készségek

87 Ők felelősek a projekt végrehajtásáért.
A projektek megvalósítása többféle szervezeti környezetben oldhatók meg. A feladatok végrehajtásához: ki kell választani a megfelelő szakembereket meg kell határozni a szervezeti struktúrát Ők felelősek a projekt végrehajtásáért.

88 Szervezeti formák a projektteljesítési folyamatban
lineáris-funkcionális szervezetre épített projektirányítás: a tevékenységeket az egyes funkcionális szervezeti egységek végzik el, irányításukhoz a projektmenedzsernek nincs hatásköre mátrix szervezetben történő projektirányítás: van külön szervezeti egység, ahol a projektmenedzser hatáskörrel rendelkezik a szervezet tagjai felett, így a teljesítési folyamat felett is van hatásköre

89 A projektszervezet megválasztását befolyásoló tényezők
munkamegosztás, felelősség-megosztás elve: szervezeti struktúra kialakítása függ: projekt jellegétől, bonyolultságától, projektben résztvevők számától kialakításának illeszkednie kell a kulcsfeladatokhoz, vissza kell tükröznie a résztvevők közötti munkamegosztást, a feladatokhoz kapcsolódó felelősség egyértelműen meghatározható legyen együttműködés elve: meghatározza a megvalósítási struktúrát, hogy a projekt végrehajtáshoz milyen volumenű és milyen jellegű együttműködésre van szükség

90 szintek száma: főbb projektmegvalósítási szintek: végrehajtás, irányítás, ellenőrzés meghatározása függ a projekt tartalmától, összetettségétől, időtartamától, együttműködők számától megfelelő koordináció: a projekt tervezéskor megtörténik a koordinációért felelős és arra jogosult szervezet és ezen belül a kompetens személy (projektmenedzser) kijelölése

91 A projektszervezet felelősségcentrumai
felelősség megosztásának szempontjai, tartalma, jellemzői: feladatmegosztásra, munkamegosztásra épül, a munkát nagyobb feladatcsoportokra, kulcsfeladatokra bontjuk, ezeket a felelősségcentrumokhoz rendeljük, melyhez figyelembe kell venni a rendelkezésre álló humánerőforrást és a külső és belső feltételeket projektmenedzsment: a projektet irányítja, szoros kapcsolatban áll a projekt minden részével, feladata: munkaszervezés ellenőrzése, információáramlás ellenőrzése, irányítja a tájékoztatást, fejlesztéseket, tervezéseket, stb.

92 projektmenedzsment személyi összetétele alapvetően:
projektmenedzser: projektvezető a menedzsment kulcsembere, tevékenységek lebonyolítója, feladatok elvégzésének biztosítója, feladat felelőse, hozzá tartozik a projekt pénzügyeinek kezelése és az adminisztráció biztosítása is pénzügyekért felelős pénzügyi vagy gazdasági vezető menedzserasszisztens: közreműködik szakmai anyagok, szerződések kidolgozásában, kidolgozza a jelentések szakmai tartalmú részeit, részt vesz a döntések szakmai előkészítésében, szakmai nyilvántartások vezetésében, tájékoztatási munkában, feladatok ütemezésében

93 Projektmunkatársak kiválasztásának szempontjai
végzettség szakmai gyakorlat motiváltság tanulási, ismeretszerzési készség speciális kompetenciák ambíciók megjelenés, fellépés kommunikációs, munkabíró képesség rugalmasság, kapcsolatrendszer

94 A projekt végi áttekintés (projektreview)
Minden projektet követő projektreview lehetőséget kínál a tapasztalatok összegyűjtésére és célirányos feldolgozására annak érdekében, hogy a jövőbeni projekteket immár tapasztalatokkal gazdagodva, fokozottabb hatékonysággal tudják lebonyolítani. A projekt sikereit elsősorban az elért eredményeken mérik le, összevetve azokat az elérésükhöz szükséges idő- és költségkereketekkel.

95 A siker vagy kudarc szempontjából a tervezés minősége és a helyesen megválasztott eljárások mellett, a befolyásoló tényezők is döntő szerepet játszanak mint a csoportmunka és az együttműködés, melyeket hatásait szintén elemezni szükséges. Ezért egy teljességre törekvő projektreview három központi témakörrel foglalkozik: Az elért eredmények elemzése a célkitűzésekre és az eredeti feladat meghatározásra vonatkozólag. A projekt menetének értékelése az idő és költségkeretek szempontjából. A befolyásoló tényezők és problémák vizsgálata.

96 A projektmenedzsment know-how-ja
A tapasztalatok szisztematikus dokumentálásának az előfeltétele, hogy a megszerzett tudást a vállalat számára tartós és ezáltal értékes know-how-vá alakítsák át. Fontos, hogy a projektterveket, kockázatelemzéseket, projektzáró jelentéseket strukturálva tárolják és így áttekinthetővé tegyék. A projektmenedzsment-kézikönyvet folyamatosan tovább kell fejleszteni és bővíteni, melyekről a projektmunka során tájékoztatni tudják a munkatársakat. A tapasztalatok átadását szolgálhatják a publikációk, információcserék, információs rendezvények.

97 Forrás Alattyányi István (szerk.): Sikeres projektek - projektsikerek, Dél-Alföldi Ifjúsági Életmód és Szabadidő Alapítvány, Szeged, 2009. Görög Mihály: Általános projektmenedzsment, Aula Kiadó, Budapest, 2001. Görög Mihály: Projektvezetés, Aula Kiadó, Budapest, 2008. Koivunen, A.-Langén, A.: Project Cycle Management.Tool for Better Planning and Management. Jyväskylä Centre of Adult Education International Relations, Kézirat, 2003., idézi Vörös Mihály László: Versenyképes projektek és pályázatok, TRI-MESTER, Tatbánya, 2004.

98 Marosán György: Stratégiai menedzsment, Calibra Kiadó, Budapest, 1997.
Projektmenedzsment az állam és közigazgatásban. Kézikönyv, Takács László: Projektmenedzsment, SZIF-UNIVERSITAS Kft., Győr, 2000. Verzuh, Eric: Projektmenedzsment, HVG Zrt, Budapest, 2006. Vörös Mihály László: Versenyképes projektek és pályázatok, TRI-MESTER, Tatbánya, 2004.

99 Köszönöm a figyelmet!