Stratégiai menedzsment2 MENEDZSMENT AZ OKTATÁSBAN.

Az előadások a következő témára: "Stratégiai menedzsment2 MENEDZSMENT AZ OKTATÁSBAN."— Előadás másolata:

1 Stratégiai menedzsment2 MENEDZSMENT AZ OKTATÁSBAN

2 Oktatásmenedzsment - Oktatásügyi szerveztek működésével foglalkozó tudomány és annak gyakorlata (az oktatás intézmények belső működésével és azok környezettel való viszonyaival, azaz azokkal a közösségekkel foglalkozna, amelyekben működnek, valamint azokkal a vezető testületekkel, amelyeknek formálisan felelősek. – Glatter 1979.) - határai meglehetősen flexibilisek - sajátosságai - Alkalmazható-e az iskolákra? Helyénvaló-e a menedzsment szemlélet az iskolákban? - máig vita tárgya

3 Történeti fejlődés  Hatvanas évek közepétől (USA), azóta gyors expanzió  Elmélete és gyakorlata a versenyszférában kialakult menedzsment alapelvek alapján, eleinte ipari minták alkalmazása az oktatásban, majd egyre inkább a saját törvényszerűségek szerint  Kétféle megközelítés - vita A „közös alapelvek” érve alapján: Az általános menedzsment egyik alkalmazási területe, jól elkülöníthető ága. A különböző típusú intézmények azonos funkciókat látnak el. E funkciók a pénzügyi, a személyzeti feladatok és a szervezetek klienseivel és a szélesebb közönséggel való tevékenységek menedzselésében öltenek testet A „közös alapelvek” érve alapján: Az általános menedzsment egyik alkalmazási területe, jól elkülöníthető ága. A különböző típusú intézmények azonos funkciókat látnak el. E funkciók a pénzügyi, a személyzeti feladatok és a szervezetek klienseivel és a szélesebb közönséggel való tevékenységek menedzselésében öltenek testet A „különleges eset” érve alapján: Az oktatási intézmények alapvető dimenziókban különböznek más fajta szervezetektől (cél, gyakorlat, vezetés, változás) A „különleges eset” érve alapján: Az oktatási intézmények alapvető dimenziókban különböznek más fajta szervezetektől (cél, gyakorlat, vezetés, változás)

4 Miben más az oktatási intézmények menedzsmentje?  cél definiálása nehezebb (nincs olyan például, hogy nyereség vagy kibocsátás maximálása)  az iskolától elvárt feladatok összetettek (pl. tanárral kapcsolatban) - célok összetettek, kialakulhatnak célkonfliktusok, illetve a prioritások kijelölésének problémája  Nehéz felmérni, hogy az oktatási intézmény elérte –e a kitűzött célokat (megvan a veszélye annak, hogy csak a mérhető összetevők alapján ítélünk, a nem mérhető összetevőket alulértékeljük) Mi a siker kritériuma? Miként osszuk szét az erőforrásokat?  A tanulókat lehet az iskola kliensének de kimenetének is tekinteni (a tanulót nem lehet „feldolgozni”, input- output kapcsolata, tanulási folyamat személyes viszonylatokra épül, egyéni sajátosságokkal teli) - felerősíti a mérési problémákat  A tanárok bizonyos autonómiát igényelnek a tanulási-tanítási folyamatban, az osztállyal, iskolai csoporttal való kapcsolatuk nehezen definiálható vagy ellenőrizhető, elkötelezettségük a döntések végrehajtásában nélkülözhetetlen (diplomás szakemberekből állnak a tantestületek, ez megszabja az oktatási intézmények vezetésének jellegét)  a tanárnak rendszeres és kiterjedt kapcsolatrendszerük van tanulóikkal, ugyanakkor a tanulóknak kicsi a lehetőségük arra, hogy megválasszák tanáraikat  Az iskolai döntéshozatalra erős hatást gyakorolnak a különféle külső ágensek és csoportok (politikusok, országos, regionális és helyi szintű oktatásirányítók és tanfelügyelők, szülők, különböző érdekcsoportok)  Az oktatással kapcsolatos teher nagy – kevés az idő a vezetési aspektusra, a menedzseri tevékenység háttérbe szorul

5 A vita a `90-es évekre elcsitult Mindkét megközelítést egyre óvatosabb megítélés övezte Adaptációs kényszer „ …. Nem bölcs dolog elhanyagolni az olyan új fejleményeket, amelyeknek csak az a bajuk, hogy nem az oktatásból származnak” (például: minőségmenedzsment, emberi erőforrás menedzsment, marketing) De: meg kell győződni arról, hogy működőképesek-e

6 Vezetés A diplomás szakemberek vezetését nem lehet pusztán a bürokratikus struktúrára alapozni Az igazgató (és helyettesei) a szervezet szükségletei és a tanárok elvárásai közötti integráló erő a vezetőség ellátja a szakemberekből álló tantestület ellenőrzésének feladatát, ugyanakkor, mint szervezeti vezető a szakemberek számára elfogadható módon reagál a környezeti kihívásokra „Egy olyan világban, amelyik gyorsan és kiszámíthatatlan módon változik, egyre világosabb, hogy az oktatást irányító személy nem lehet hatékony, ha úgy működik, mint egy szabályozó készülék, amelynek pusztán az a dolga, hogy fenntartsa a szervezet épségét, illetve ellenőrizze a vezetői kört, miközben a tanárok úgy végzik a feladataikat, hogy egymással, illetve a vezetőkkel minimális szinten lépnek interakcióban. Egy ennél kreatívabb és dinamikusabb modellre van szükség, amely az együttműködésre épül, amelyben mindenki részt vesz a célok meghatározásában és megerősítésében, amely sarkall a változtatásra, motiválja mind a tanárt, mind a diákot és az iskola külső képviselőit.” (Hughes, 1990)

7 Az oktatásmenedzsmentet érő főbb kihívások  Generációs változások - módszertani paradigmaváltás, tudás tartalmának és forrásainak változása  demográfiai helyzet - verseny  költségvetés megnyirbálása  az iskolák menedzsmentjének lehetőségeit elsősorban az iskola erőforrásai és a tartalmi szabályozás határolja be  decentralizáció - centralizáció kérdése  Pedagógusok helyzete - utánpótlás kérdése  megfelelő kommunikáció kiépítése azokkal, akik az erőforrásokkal rendelkeznek  rövid távú szemlélet felértékelődése a hosszú távú érdekekkel szemben  oktatási intézmények fokozódó sebezhetősége (hatalmi viszonyok, erőforrás-függőség, szakmai és irányítói önállóság)

8 Forrás: Bush, T (2009.): A menedzsment fontossága az oktatásban http://www.ofi.hu/tudastar/oktatasmenedzsment/menedzsment-fontossaga Komlóssy Ákos (1997.): Az iskolai stratégiáról, Magyar Pedagógia 2. szám, 127-135. oldal