Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

VEZETÉS 1. 2 AZ EGYÉN VAGY CSOPORT MUNKÁJÁNAK KÖZVETLEN BEFOLYÁSOLÁSÁRA SZOLGÁLÓ TEVÉKENYSÉG, AMELY AZ  INTÉZMÉNYI CÉLOKAT KÖZVETÍTI,  RÁBÍRJA ŐKET.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "VEZETÉS 1. 2 AZ EGYÉN VAGY CSOPORT MUNKÁJÁNAK KÖZVETLEN BEFOLYÁSOLÁSÁRA SZOLGÁLÓ TEVÉKENYSÉG, AMELY AZ  INTÉZMÉNYI CÉLOKAT KÖZVETÍTI,  RÁBÍRJA ŐKET."— Előadás másolata:

1 VEZETÉS 1

2 2 AZ EGYÉN VAGY CSOPORT MUNKÁJÁNAK KÖZVETLEN BEFOLYÁSOLÁSÁRA SZOLGÁLÓ TEVÉKENYSÉG, AMELY AZ  INTÉZMÉNYI CÉLOKAT KÖZVETÍTI,  RÁBÍRJA ŐKET AZOK TÁMOGATÁSÁRA (MOTIVÁCIÓ)  ELÉRVE EZZEL A SZEMÉLYES ÉS AZ INTÉZMÉNYI CÉLOK INTEGRÁLÁSÁT.

3 A vezetés megközelíthető  Vezetési funkciók  Vezetési stílusok  Vezetési szerepek  Probléma megoldás VEZETÉS 3

4 4 A VEZETÉS =  A SZEMÉLYZET MOTIVÁCIÓJA  A SZEMÉLYZET BEVONÁSA  HATÉKONY KOMMUNIKÁCIÓ

5 KLASSZIKUS IRÁNYZAT VEZETÉS 5  TAYLOR  MUNKATÁRSAK KIVÁLASZTÁS, BETANÍTÁSA  EGYÜTTMŰKÖDÉS A MUNKATÁRSAKKAL  MUNKA- ÉS FELELŐSSÉGMEGOSZTÁS  FAYOL  HATÁSKÖR ÉS FELELŐSSÉG ÖSSZHANGJA  VEZETÉS EGYSÉGE  SZERVEZETI REND  ÖNTEVÉKENYSÉG  EGYSÉG BIZTOSÍTÁSA  ÖSSZESSÉGÉBEN  FORMÁLIS STRUKTÚRA ÉS FUNKCIÓK EGYSÉGE  SZERVEZET CÉLJA AZ ÉSSZERŰ MŰKÖDÉS  SZERVEZETI SZABÁLYZATOK  SZERVEZÉS ÉS VEZETÉS CÉLJA A MUNKA SPECIALIZÁCIÓJA ÉS KOORDINÁCIÓJA

6 NEOKLASSZIKUS IRÁNYZAT VEZETÉS 6  MAYO  ELŐTÉRBEN AZ EMBER ÉS A CSOPORTMUNKA  MCGREGOR  FORD - PATERNALIZMUS  ÖSSZESSÉGÉBEN  A MUNKA CSOPORTTEVÉKENYSÉG  A MUNKA HATÉKONYSÁGÁT A SZOCIÁLIS KÖRÜLMÉNYEK IS BEFOLYÁSOLJÁK  A MUNKAHELYI INFORMÁCIOS CSOPORTOK SZOCIÁLISKONTROLT GYAKOROLNAK AZ EGYÉN MUNKAVÉGZÉSE FELETT  CSOPORTOS EGYÜTTMŰKÖDÉST FEJLESZTENI KELL

7 EGYÉB VEZETŐI FILOZÓFIÁK VEZETÉS 7  MOTVÁCIÓS ELMÉLET - McGREGOR  X-ELMÉLET – SZEMÉLYES ÉS VÁLLALATI CÉLOK KÜLÖNBÖZNEK AZ EMBEREK NEM SZERETNEK DOLGOZNI KEVÉS AZ AMBÍCIÓJUK FOLYAMATOS ELLENŐRZÉSSEL ÉS BÜNTETÉSSEL LEHET KORDÁBAN TARTANI ŐKET  Y-ELMÉLET – EMBEREK EL TUDJÁL FOGADNI A KÖZÖS CÉLOKAT A MUNKA TERMÉSZETES LÉTFORMA INTELLEKTUÁLIS LEHETŐSÉGEK KIHASZNÁLATLANOK KÜLSŐ ELLENŐRZÉS MELLETT ÖNIRÁNYÍTÁS IS SZÜKSÉGES JUTALMAZÁS, FELELŐSSÉG-ÁTHÁRÍTÁS LEHETŐSÉGEI  OUCHI – Z-ELMÉLET  A MUNKAKÖRÜLMÉNYEK HUMANIZÁLÁSA ÖNBECSÜLÉST AD  AZ EGYÜTTMŰKÖDÉS JOBBAN SZOLGÁLTJA AZ EREDMÉNYESSÉGET, MINT A VERSENY  A MUNKATÁRSAK SZÍVESEN DOLGOZNAK, HA GYARAPÍTHATJÁK TUDÁSUKAT.  MODERN IRÁNYZATOK

8 ÖSSZETEVŐI VEZETÉS 8  HATALOM – EMBEREK VEZETÉSÉNEK LEHETŐSÉGE  HATÁSKÖR – DÖNTÉSI JOG  ILLETÉKESSÉG – A HATALOM KORLÁTAI

9 VEZETŐI HATALOM TÍPUSAI (FRENCH ÉS RAVEN) VEZETÉS 9  JUTALMAZÓ  SZÜKSÉGLET-KIELÉGÍTÉS AZ EREDMÉNY FÜGGVÉNYÉBEN  KÉNYSZERÍTŐ  KIELÉGÍTÉS-MEGVONÁSSAL, FENYEGETÉSSEL ÉRI EL AZ EREDMÉNYT  LEGITIM  AZ ELISMERT VEZETŐTŐL ÉRKEZŐ UTASÍTÁSOKAT KÖVETNI KELL  REFERENS  EGY SZEMÉLY KÉPESSÉGE, HOGY MÁSIKAT RÁVEGYE ARRA, HOGY KÖVESSE ŐT  SZAKÉRTŐI  ELŐZŐLEG BEBIZONYÍTOTT SZAKÉRTELEM ALAPJÁN

10 HATÁSKÖR VEZETÉS 10  VONALBELI HATÁSKÖR  FŐNÖK-BEOSZTOTT  TÖRZSKARI HATÁSKÖR  TANÁCSADÓI MINDKÉT IRÁNYBAN  FUNKCIONÁLIS HATÁSKÖR  EGY FELADAT ELVÉGZÉSÉVEL KAPCSOLATBAN A FELADATBAN RÉSZT VEVŐKRE  HATÁSKÖR ÁTRUHÁZÁSA  FELADATMEGOSZTÁS, DECENTRALIZÁLÁS  FELELŐSSÉG ELFOGADÁSA  ELSZÁMOLÁSI KÖTELEZETTSÉG

11 Vezetési funkciók Célkitűzés, stratégia szervezésSzemélyes vezetés Kontroll Vezetési szintek Felső vezető felépítés Vezetési munka fókusza Közép vezető Folyamat tervezés folyamat Közvetlen vezető Munkaszervezés feladat VEZETÉS 11 Forrás: Dobák-Antal:Vezetés és szervezés. 82.p. Szervezet tervezés

12 VEZETÉS ESZKÖZEI VEZETÉS 12 o MOTIVÁLÁS o BEVONÁS o KOMMUNIKÁCIÓ

13 MOTIVÁLÁS Motivációs elméletek VEZETÉS 13

14 A. H. MASLOW SZÜKSÉGLETEK HIERARCHIÁJA  ÖNMEGVALÓSÍTÁS (függetlenség, kreativitás, önkifejezés)  MEGBECSÜLÉS (felelősség, önbecsülés, eredményesség, ismertség)  TÁRSADALMI (szeretet, elfogadás, csoporthoz tartozás)  BIZTONSÁGI (ön- és tulajdonbiztonság, kockázat, kár elkerülése)  FIZIKAI (élelem, ruházkodás, lakás, kényelem, önvédelem ) Az emberek egyedisége más-más kielégülést típust takar, ill. más tevékenységhez vezethet. VEZETÉS14

15 Mcclelland három-szükséglet elmélete VEZETÉS 15  „Az üzletembert személy szerint nem a profit hajtja.”  Siker – kiemelkedjen, eredményes munka  Hatalom – másokra hatást gyakoroljon, ellenőrizze őket  Affiliáció – barátság, együttműködés, személyes kapcsolatok

16 Motiváció elméletek VEZETÉS 16  Herzberg kéttényezős munkamotivációs elmélete Szükségletek két csoportja: „motivátor” és „higiéné” tényező Motivátor: személyes fejlődésként a hivatásában fejlődik (elismerés, felelősség, előremenetel, fejlődés) Higéné: fizetés, felügyelet, munkafeltételek, bánásmód  A második megléte nem feltétlenül járul hozzá az elégedettséghez, de hiányuk akadályozhatják a jó munkavégzést.  Magatartás-központú motivációs elméletek  elvárás elmélet (Vroom); megerősítés elmélet,méltányosság elmélet

17 VEZETÉS MOTIVÁCIÓS TEVÉKENYSÉGE VEZETÉS MUNKAKIBŐVÍTÉS (M UNKAKISZÉLESÍTÉS ) VÁLTOZATOSSÁGON A HANGSÚLY; NEM MINDENKI IGÉNYLI 2. MUNKAROTÁCIÓ  MÁS-MÁS FELADATOK; RUTINMUNKA HÍVEI 3. MUNKAGAZDAGÍTÁS (VERTIKÁLIS MUNKA BŐVÍTÉS)  FELADAT-VARIÁLÁS – ÚJABB ÉS BONYOLULTABB FELADATOK  FELADAT-FONTOSSÁG – EGY FELADAT KOMPLETT EGYSÉGE  FELADAT-FELELŐSSÉG – HATÁSKÖR ADÁSA 3.TÁMOGATÓ LÉGKÖR LÉTREHOZÁSA

18 VEZETÉSI MÓDSZEREK VEZETÉS 18

19 TANNENBAUM-SCHMIDT 19 AUTOKRATA PARTICIPATÍV SZABAD KÉZ A MENEDZSER HATALMA ÉS EREJE A VEZETÉSBENAZ ALÁRENDELTEK ÖNÁLLÓSÁGA Utasító elfogadó tesztelő javasló megbeszélő együttműködő delegáló

20 Vezetési stílusok (Blake-Mouton) Menedzser rács  A – feladatmániás  B – csapatmániás  C – középutas  D – kiüresedett  E – cimboráló, családias légkör (A) 1,9 (B) 9,9 (C) 5,5 (D) 1,1 (E) 9,1 VEZETÉS20 Figyelem a munkatársakra Figyelem a termelésre

21 Szituációs vezetés (Hersey-Blanchard) VEZETÉS 21  Feladatorientáltság és kapcsolati szint szerint 4 stílus (A-alacsony, M – magas)  Átruházó (delegating) (A-A)  Munkatársakat bevonó (participating) (A-M)  Eladó (selling, megegyező) (M-M)  Utasító (telling) (M-A)  A jó vezető mindig a helyzetnek legjobban illő stílust használja

22 Rensis Lickert 4 vezetői „rendszere” VEZETÉS 22  Kizsákmányoló-autokratikus  Konzultatív  Jóakaratú autokrata (küldetéses hős)  Részvételre építő (konzultatív, participatív)

23 RÉSZVÉTEL VEZETÉS 23

24 A VEZETÉSBEN VALÓ RÉSZVÉTEL  A FELSZÓLÍTÁS LEGYEN ŐSZINTE  A PROBLÉMA LEGYEN FONTOS  FOGADJA EL A DÖNTÉST/ JELEZZE, HOGY CSAK TANÁCSOT SZEREDNE  A RÉSZTVEVŐK MEGFELELŐEN TÁJÉKOZOTTAK  VEZETŐI IS AKARJA A RÉSZVÉTELT

25 VEZETÉS 25

26 Kommunikáció 26 VEZETÉS

27 Kommunikáció folyamata

28 KOMMUNIKÁCIÓ - minősége  SOK A ZAJ! – a félreértések, tévedések sok pénzbe kerülnek  Hatékony kommunikáció o KONSTRUKTÍV KÉRDEZÉS ÉS ODAFIGYELÉS o ELŐADÁS o ÉRTEKEZLET o ÍRÁSBELI KOMMUNIKÁCIÓ – BESZÁMOLÓ  Vezetői információs rendszer (VIR)

29 A személyes és intézményi célok integrálása VEZETÉS 29  Csere modell („adok, hogy teljesíts”)– ösztönzők és jutalmak  Szocializációs modell - „Dolgozz velünk és megbecsülünk téged és munkádat.”  Akkomodációs modell – a munkakörök és feladatok alakítása a munkavállaló hosszú távú céljai szerint.

30 A vezetés szerepei 30 VEZETÉS

31 VEZETŐ SZEREPEI (leadership) VEZETÉS 31  NEVELŐ  TANÁCSADÓ  ÍTÉLETALKOTÓ  SZÓSZÓLÓ

32 John Kotter és Warren Bennis  Leadership és menedzsment  Jó dolgokat tesz jól teszi a dolgát  Szervezeti teljesítmény  Eredményesség – leader (vezető)  Hatékonyság – maneger (menedzser) Olvasni való: management/leadership-vs-management-focus-on-leadership-and-management/#_http://lj.libraryjournal.com/2013/01/opinion/focus-on-leadership-and- management/leadership-vs-management-focus-on-leadership-and-management/#_ 32

33 A vezetés feladatrendszere és a szerepek VEZETÉS 33 leadermenedzser Célkitűzés, szervezés, szervezet alkotás személyes vezetés kontroll Vizionálás Mozgósítás Motiválás Kommunikáció Rendszerek kialakítása és működtetése Struktúra, folyamok kialakítása teljesítmény- mérés

34 A felső vezetés szerepei (Henry Mintzberg)  Személyközi Nyilvános megjelenések Főnöki szerep Kapcsolatteremtő és ápoló szerep  Információs Információgyűjtő és szétosztó Szóvivői szerep  Döntési Vállalkozói Zavar elhárítási Erőforrás elosztó Tárgyaló-megegyező VEZETÉS 34 Forrás: Dobák Miklós – Antal Zsuzsanna:Vezetés és szervezés. Bp.:Aula, p.

35 MILYEN A JÓ VEZETŐ? VEZETÉS 35

36 MILYEN A JÓ VEZETŐ? VEZETÉS 36

37 VEZETŐ SZEMÉLYE (SÁNDORI ZS.: HOSZÚRA NYÚLT … P )  TUDJA, MIT AKAR  INTÉZMÉNYRE ÉS  ÖNMAGÁRA VONATKOZTATVA  KÉPES DÖNTENI  JÓL KOMMUNIKÁL MINDKÉT IRÁNYBAN 37 VEZETÉS

38 VEZETŐ ISMÉRVEI (MIKULÁS G.: MENEZSMENT. p )  PROAKTÍV VISELKEDÉS  ÁTTEKINTŐ KÉPESSÉG  ETIKUS MAGATARTÁS  EMBEREKKEL BÁNÁS, FIGYELEM  VÁLTOZTATÁS IRÁNYÍTÁSA  ENERGIKUSSÁG, FIGYELEM, TÖRŐDÉS STB… 38 VEZETÉS

39 21. századi vezető erős oldalai (Csath Magdolna) VEZETÉS 39  Proaktív viselkedés – jövőkép, folyamatos előrenézés, stratégia alkotás, lehetőségek és veszélyek felismerése  Komplexitás kezelés – nemzetközi és nemzeti összefüggések kezelése  Etikus magatartása – társadalmi és környezeti felelősség, viselkedéskultúra (CSR)  Változtatás-irányítási képesség – változtatása igényének felismerése, rugalmas szervezet építés, LLL ösztönzése, döntése készség  Emberekkel való bánásmód – munkaerő, mint erőforrás, jövőképe elfogadtatása, csoportépítés, egyének/csoportok hatalommal való felruházása

40 A HATÉKONYAN MŰKÖDŐ VEZETŐ 4 KRITIKUS ISMÉRVE (EDWARD LAWLER) VEZETÉS 40  KÖZVETLEN ÉS NYÍLT VISZONYT ALAKÍT KI A MUNKATÁRSAKKAL  VAN JÖVŐKÉPE ÉS MEGVANNAK HOZZÁ AZ ISMERTEI  A DÖNTÉSI JOGOT MEGFELELŐ SZINTRE HELYEZI - Részvétel  HATALMAT AD MÁSOKNAK - Bevonás

41 A. V. és D. S Feigenbaum A vezetésminőség tényezői  Szenvedélyesség  Populizmus  Fegyelmezett felelősség Felismeri, hogy minden szervezetben a kiválóságra való törekvés a legerősebb érzelmi mozgatóerő. Abban mutatkozik meg, hogy az egész vállalatnál erősen bíznak az emberek alkotni ágyásában, ha megfelelő támogatottságuk van a szervezés és rugalmasság tekintetében a jobbítások végrehajtására. Akkor keletkezik, amikor a menedzserek felismerik, hogy semmilyen fejlesztés nem érhető el, ha a vállalat figyelmét nem összpontosítják következetesen a pénzügyi, szellemi, emberi, informatikai, technológiai, valamint más anyagi és nem kézzelfogható képességeinek kialakítására, mérésére és fenntartására továbbá az erőforrások erősítésére. 41 Nem a menedzsment mennyisége, hanem a minősége számít/ A.V. Feigenbaum, D. S. Feigenbaum – mm.pdf

42 A humanisztikus vezetés paradigmája  Hatáskör kiszélesítés  Szervezeti decentralizáció VEZETÉS 42

43 VEZETÉS 43 Ö SSZEFOGLALVA

44 A stratégia tervezésnél és a változás menedzselésénél ne feledkezzünk meg a szervezeti kultúráról! VEZETÉS 44

45 „Nincs igazságtalanabb dolog annál, mint amikor különböző emberekkel egyformán bánunk”. Szituációs játék 45 VEZETÉS

46 Paul Hersley és Ken Blanchard: Helyzetfüggő vezetés VEZETÉS 46 Telling Delegating Selling Participating

47 Gyakorlatban ez azt jelenti … (maturity levels)  Az alacsony képességű ám rendkívül lelkes munkatársaknak a rendelkező vezetési stílus (1) a leghatékonyabb, mivel nekik elsősorban pontos, részletes feladatkiadásra van szükségük, érzelmi támogatásra, biztatásra kevésbé.  Ha az alacsony vagy közepes képesség alacsony szintű motivációval párosul, akkor a meggyőző stílus (2) alkalmazása javasolt, amelynél mind a feladatkiadás, mind a támogatás erős.  Ha a képességek megvannak, ám ingadozó a feladat iránti elkötelezettség, akkor elsősorban az érzelmi támogatáson kell, hogy legyen a hangsúly, így az együttműködő stílus (3) vezet eredményre.  Végül, ha mind a képességek, mind az „akarás” magas szinten van, akkor sem hosszas biztatásra, sem a feladat alapos magyarázatára és ellenőrzésére nincs szükség, sőt, káros is, ha túlbabusgatjuk, vagy túlkontrolláljuk a szakmailag kiváló és lelkes alkalmazottat. Az ő esetében ezért a delegálás (4) a leghatékonyabb vezetési forma. VEZETÉS 47

48 Milyen vezetési stílus alkalmazna?  Könyvtár igazgatóként hosszabb szabadságra készül, és a feladatai az igazgató helyettesnek adja át, aki jól ismeri a feladatok és igen lelkesen néz a feladatok elé.  Kinevezték az Olvasószolgálat vezetőjévé. Ezekkel a munkatársakkal most dolgozik együtt először. Amennyire tudja a munkatársak nagy része elfogadható szinten rendelkezik a munkához szükséges ismeretekkel. Mindenki nagyon lelkesen várja az együttes munkát. Most beszél először a munkatársakkal. Példák forrása:  Egy kiváló képességű beosztottja mostában sokat késik, és nem megfelelően végzi a munkáját. Látszólag nagyon motiválatlan és ezzel nagyban hátráltatja a többiek munkáját is. Beszélgessen vele a kialakult helyzetről.  Egy könyvtáros hallgató végzik egy hónapos gyakorlatát önnél, de úgy látja, hogy nem túl szorgalmasan és lelkesen végzi a munkát. Hívja meg az irodába egy beszélhetésre. VEZETÉS 48

49 A menedzsment négy feladata 49 VEZETÉS

50 TOVÁBBI OLVASNI ÉS NÉZEGETNI VALÓK VEZETÉS 50 A VEZETÉS ALAPKÉRDÉSEI. VÁL. ÉS SZERK.: LAPPINTS ÁRPÁD. PÉCS : COMENIUS, p ZELLER Gyula.: BEVEZETÉS A MENEDZSMENTBE. PÉCS : JPTE, p , MIKULÁS Gábor :MENEDZSMENT p Dobák Miklós – Antal Zsuzsanna:Vezetés és szervezés. Bp.:Aula, p Nagy László – Boda István: Gondolkodjunk együtt… A vezetésről. In: 3K, sz p. Kattints a képre!


Letölteni ppt "VEZETÉS 1. 2 AZ EGYÉN VAGY CSOPORT MUNKÁJÁNAK KÖZVETLEN BEFOLYÁSOLÁSÁRA SZOLGÁLÓ TEVÉKENYSÉG, AMELY AZ  INTÉZMÉNYI CÉLOKAT KÖZVETÍTI,  RÁBÍRJA ŐKET."

Hasonló előadás


Google Hirdetések