FRANK R.: VEZETÉS VEZETÉS VEZETÉS.

Az előadások a következő témára: "FRANK R.: VEZETÉS VEZETÉS VEZETÉS."— Előadás másolata:

1 FRANK R.: VEZETÉS VEZETÉS VEZETÉS

2 VEZETÉS AZ EGYÉN VAGY CSOPORT MUNKÁJÁNAK KÖZVETLEN BEFOLYÁSOLÁSÁRA SZOLGÁLÓ TEVÉKENYSÉG, AMELY AZ INTÉZMÉNYI CÉLOKAT KÖZVETÍTI, RÁBÍRJA ŐKET AZOK TÁMOGATÁSÁRA (MOTIVÁCIÓ) ELÉRVE EZZEL A SZEMÉLYES ÉS AZ INTÉZMÉNYI CÉLOK INTEGRÁLÁSÁT. VEZETÉS

3 A vezetés megközelíthető
Vezetési funkciók Vezetési stílusok Vezetési szerepek Probléma megoldás VEZETÉS

4 A SZEMÉLYZET MOTIVÁCIÓJA A SZEMÉLYZET BEVONÁSA HATÉKONY KOMMUNIKÁCIÓ
A VEZETÉS = A SZEMÉLYZET MOTIVÁCIÓJA A SZEMÉLYZET BEVONÁSA HATÉKONY KOMMUNIKÁCIÓ VEZETÉS

5 KLASSZIKUS IRÁNYZAT TAYLOR FAYOL ÖSSZESSÉGÉBEN
MUNKATÁRSAK KIVÁLASZTÁS, BETANÍTÁSA EGYÜTTMŰKÖDÉS A MUNKATÁRSAKKAL MUNKA- ÉS FELELŐSSÉGMEGOSZTÁS FAYOL HATÁSKÖR ÉS FELELŐSSÉG ÖSSZHANGJA VEZETÉS EGYSÉGE SZERVEZETI REND ÖNTEVÉKENYSÉG EGYSÉG BIZTOSÍTÁSA ÖSSZESSÉGÉBEN FORMÁLIS STRUKTÚRA ÉS FUNKCIÓK EGYSÉGE SZERVEZET CÉLJA AZ ÉSSZERŰ MŰKÖDÉS SZERVEZETI SZABÁLYZATOK SZERVEZÉS ÉS VEZETÉS CÉLJA A MUNKA SPECIALIZÁCIÓJA ÉS KOORDINÁCIÓJA VEZETÉS

6 NEOKLASSZIKUS IRÁNYZAT
MAYO ELŐTÉRBEN AZ EMBER ÉS A CSOPORTMUNKA MCGREGOR FORD - PATERNALIZMUS ÖSSZESSÉGÉBEN A MUNKA CSOPORTTEVÉKENYSÉG A MUNKA HATÉKONYSÁGÁT A SZOCIÁLIS KÖRÜLMÉNYEK IS BEFOLYÁSOLJÁK A MUNKAHELYI INFORMÁCIOS CSOPORTOK SZOCIÁLISKONTROLT GYAKOROLNAK AZ EGYÉN MUNKAVÉGZÉSE FELETT CSOPORTOS EGYÜTTMŰKÖDÉST FEJLESZTENI KELL VEZETÉS

7 EGYÉB VEZETŐI FILOZÓFIÁK
MOTVÁCIÓS ELMÉLET - McGREGOR X-ELMÉLET – SZEMÉLYES ÉS VÁLLALATI CÉLOK KÜLÖNBÖZNEK AZ EMBEREK NEM SZERETNEK DOLGOZNI KEVÉS AZ AMBÍCIÓJUK FOLYAMATOS ELLENŐRZÉSSEL ÉS BÜNTETÉSSEL LEHET KORDÁBAN TARTANI ŐKET Y-ELMÉLET – EMBEREK EL TUDJÁL FOGADNI A KÖZÖS CÉLOKAT A MUNKA TERMÉSZETES LÉTFORMA INTELLEKTUÁLIS LEHETŐSÉGEK KIHASZNÁLATLANOK KÜLSŐ ELLENŐRZÉS MELLETT ÖNIRÁNYÍTÁS IS SZÜKSÉGES JUTALMAZÁS, FELELŐSSÉG-ÁTHÁRÍTÁS LEHETŐSÉGEI OUCHI – Z-ELMÉLET A MUNKAKÖRÜLMÉNYEK HUMANIZÁLÁSA ÖNBECSÜLÉST AD AZ EGYÜTTMŰKÖDÉS JOBBAN SZOLGÁLTJA AZ EREDMÉNYESSÉGET, MINT A VERSENY A MUNKATÁRSAK SZÍVESEN DOLGOZNAK, HA GYARAPÍTHATJÁK TUDÁSUKAT. MODERN IRÁNYZATOK VEZETÉS

8 ÖSSZETEVŐI HATALOM – EMBEREK VEZETÉSÉNEK LEHETŐSÉGE
HATÁSKÖR – DÖNTÉSI JOG ILLETÉKESSÉG – A HATALOM KORLÁTAI VEZETÉS

9 VEZETŐI HATALOM TÍPUSAI (FRENCH ÉS RAVEN)
FRANK R.: VEZETÉS VEZETŐI HATALOM TÍPUSAI (FRENCH ÉS RAVEN) JUTALMAZÓ SZÜKSÉGLET-KIELÉGÍTÉS AZ EREDMÉNY FÜGGVÉNYÉBEN KÉNYSZERÍTŐ KIELÉGÍTÉS-MEGVONÁSSAL, FENYEGETÉSSEL ÉRI EL AZ EREDMÉNYT LEGITIM AZ ELISMERT VEZETŐTŐL ÉRKEZŐ UTASÍTÁSOKAT KÖVETNI KELL REFERENS EGY SZEMÉLY KÉPESSÉGE, HOGY MÁSIKAT RÁVEGYE ARRA, HOGY KÖVESSE ŐT SZAKÉRTŐI ELŐZŐLEG BEBIZONYÍTOTT SZAKÉRTELEM ALAPJÁN ZELLER P. VEZETÉS

10 HATÁSKÖR VONALBELI HATÁSKÖR TÖRZSKARI HATÁSKÖR FUNKCIONÁLIS HATÁSKÖR
FRANK R.: VEZETÉS HATÁSKÖR VONALBELI HATÁSKÖR FŐNÖK-BEOSZTOTT TÖRZSKARI HATÁSKÖR TANÁCSADÓI MINDKÉT IRÁNYBAN FUNKCIONÁLIS HATÁSKÖR EGY FELADAT ELVÉGZÉSÉVEL KAPCSOLATBAN A FELADATBAN RÉSZT VEVŐKRE HATÁSKÖR ÁTRUHÁZÁSA FELADATMEGOSZTÁS, DECENTRALIZÁLÁS FELELŐSSÉG ELFOGADÁSA ELSZÁMOLÁSI KÖTELEZETTSÉG ZELLER p. VEZETÉS

11 Vezetési munka fókusza
Vezetési funkciók Vezetési funkciók Célkitűzés, stratégia szervezés Személyes vezetés Kontroll Vezetési szintek Felső vezető felépítés Vezetési munka fókusza Közép vezető Folyamat tervezés folyamat Közvetlen vezető Munkaszervezés feladat Szervezet tervezés VEZETÉS Forrás: Dobák-Antal:Vezetés és szervezés. 82.p.

12 VEZETÉS ESZKÖZEI MOTIVÁLÁS BEVONÁS KOMMUNIKÁCIÓ VEZETÉS

13 VEZETÉS Motiválás Motivációs elméletek

14 A. H. MASLOW SZÜKSÉGLETEK HIERARCHIÁJA
FRANK R.: VEZETÉS A. H. MASLOW SZÜKSÉGLETEK HIERARCHIÁJA ÖNMEGVALÓSÍTÁS (függetlenség, kreativitás, önkifejezés) MEGBECSÜLÉS (felelősség, önbecsülés, eredményesség, ismertség) TÁRSADALMI (szeretet, elfogadás, csoporthoz tartozás) BIZTONSÁGI (ön- és tulajdonbiztonság, kockázat, kár elkerülése) FIZIKAI (élelem, ruházkodás, lakás, kényelem, önvédelem) Az emberek egyedisége más-más kielégülést típust takar, ill. más tevékenységhez vezethet. Szerinte, he egy szükséglet kielégült, akkor egy másik aktiválódik. Alapszükségletek, melyek kielégülése nélkül nem lép egy magasabb szintre. Az ember rejtett szükségletek sorával rendelkező valaki. VEZETÉS

15 Mcclelland három-szükséglet elmélete
„Az üzletembert személy szerint nem a profit hajtja.” Siker – kiemelkedjen, eredményes munka Hatalom – másokra hatást gyakoroljon, ellenőrizze őket Affiliáció – barátság, együttműködés, személyes kapcsolatok VEZETÉS

16 Motiváció elméletek Herzberg kéttényezős munkamotivációs elmélete
Szükségletek két csoportja: „motivátor” és „higiéné” tényező Motivátor: személyes fejlődésként a hivatásában fejlődik (elismerés, felelősség, előremenetel, fejlődés) Higéné: fizetés, felügyelet, munkafeltételek, bánásmód A második megléte nem feltétlenül járul hozzá az elégedettséghez, de hiányuk akadályozhatják a jó munkavégzést. Magatartás-központú motivációs elméletek elvárás elmélet (Vroom); megerősítés elmélet,méltányosság elmélet VEZETÉS

17 VEZETÉS MOTIVÁCIÓS TEVÉKENYSÉGE
MUNKAKIBŐVÍTÉS (Munkakiszélesítés) VÁLTOZATOSSÁGON A HANGSÚLY; NEM MINDENKI IGÉNYLI MUNKAROTÁCIÓ MÁS-MÁS FELADATOK; RUTINMUNKA HÍVEI MUNKAGAZDAGÍTÁS (VERTIKÁLIS MUNKA BŐVÍTÉS) FELADAT-VARIÁLÁS – újabb és bonyolultabb feladatok FELADAT-FONTOSSÁG – egy feladat komplett egysége FELADAT-FELELŐSSÉG – hatáskör adása 3. TÁMOGATÓ LÉGKÖR LÉTREHOZÁSA VEZETÉS

18 VEZETÉS Vezetési módszerek

19 TANNENBAUM-SCHMIDT A MENEDZSER HATALMA ÉS EREJE A VEZETÉSBEN AZ
FRANK R.: VEZETÉS TANNENBAUM-SCHMIDT AUTOKRATA PARTICIPATÍV SZABAD KÉZ A MENEDZSER HATALMA ÉS EREJE A VEZETÉSBEN AZ ALÁRENDELTEK ÖNÁLLÓSÁGA Mikulás 187 p. Utasító elfogadó tesztelő javasló megbeszélő együttműködő delegáló

20 Vezetési stílusok (Blake-Mouton) Menedzser rács
A – feladatmániás B – csapatmániás C – középutas D – kiüresedett E – cimboráló, családias légkör Figyelem a termelésre VEZETÉS Figyelem a munkatársakra

21 Szituációs vezetés (Hersey-Blanchard)
Feladatorientáltság és kapcsolati szint szerint 4 stílus (A-alacsony, M – magas) Átruházó (delegating) (A-A) Munkatársakat bevonó (participating) (A-M) Eladó (selling, megegyező) (M-M) Utasító (telling) (M-A) A jó vezető mindig a helyzetnek legjobban illő stílust használja VEZETÉS

22 Rensis Lickert 4 vezetői „rendszere”
Kizsákmányoló-autokratikus Konzultatív Jóakaratú autokrata (küldetéses hős) Részvételre építő (konzultatív, participatív) VEZETÉS

23 VEZETÉS RÉSZVÉTEL

24 A VEZETÉSBEN VALÓ RÉSZVÉTEL
A FELSZÓLÍTÁS LEGYEN ŐSZINTE A PROBLÉMA LEGYEN FONTOS FOGADJA EL A DÖNTÉST/ JELEZZE, HOGY CSAK TANÁCSOT SZEREDNE A RÉSZTVEVŐK MEGFELELŐEN TÁJÉKOZOTTAK VEZETŐI IS AKARJA A RÉSZVÉTELT

25 VEZETÉS

26 Kommunikáció VEZETÉS

27 Kommunikáció folyamata

28 KOMMUNIKÁCIÓ - minősége
SOK A ZAJ! – a félreértések, tévedések sok pénzbe kerülnek Hatékony kommunikáció KONSTRUKTÍV KÉRDEZÉS ÉS ODAFIGYELÉS ELŐADÁS ÉRTEKEZLET ÍRÁSBELI KOMMUNIKÁCIÓ – BESZÁMOLÓ Vezetői információs rendszer (VIR)

29 A személyes és intézményi célok integrálása
Csere modell („adok, hogy teljesíts”)– ösztönzők és jutalmak Szocializációs modell - „Dolgozz velünk és megbecsülünk téged és munkádat.” Akkomodációs modell – a munkakörök és feladatok alakítása a munkavállaló hosszú távú céljai szerint. VEZETÉS

30 A vezetés szerepei VEZETÉS

31 VEZETŐ SZEREPEI (leadership)
FRANK R.: VEZETÉS VEZETŐ SZEREPEI (leadership) NEVELŐ TANÁCSADÓ ÍTÉLETALKOTÓ SZÓSZÓLÓ Zeller könyv p. VEZETÉS

32 John Kotter és Warren Bennis
Leadership és menedzsment Jó dolgokat tesz jól teszi a dolgát Szervezeti teljesítmény Eredményesség – leader (vezető) Hatékonyság – maneger (menedzser) Olvasni való:

33 A vezetés feladatrendszere és a szerepek
Célkitűzés, szervezés, szervezet alkotás személyes vezetés kontroll Vizionálás Mozgósítás Motiválás Kommunikáció Rendszerek kialakítása és működtetése Struktúra, folyamok kialakítása teljesítmény-mérés leader menedzser VEZETÉS

34 A felső vezetés szerepei (Henry Mintzberg)
Személyközi Nyilvános megjelenések Főnöki szerep Kapcsolatteremtő és ápoló szerep Információs Információgyűjtő és szétosztó Szóvivői szerep Döntési Vállalkozói Zavar elhárítási Erőforrás elosztó Tárgyaló-megegyező Forrás: Dobák Miklós – Antal Zsuzsanna:Vezetés és szervezés. Bp.:Aula, p. VEZETÉS

35 VEZETÉS Milyen a jó vezető?

36 VEZETÉS Milyen a jó vezető?

37 VEZETŐ SZEMÉLYE (SÁNDORI ZS.: HOSZÚRA NYÚLT … P.91-94.)
TUDJA, MIT AKAR INTÉZMÉNYRE ÉS ÖNMAGÁRA VONATKOZTATVA KÉPES DÖNTENI JÓL KOMMUNIKÁL MINDKÉT IRÁNYBAN VEZETÉS

38 VEZETŐ ISMÉRVEI (MIKULÁS G.: MENEZSMENT. p.190-193.)
FRANK R.: VEZETÉS VEZETŐ ISMÉRVEI (MIKULÁS G.: MENEZSMENT. p ) PROAKTÍV VISELKEDÉS ÁTTEKINTŐ KÉPESSÉG ETIKUS MAGATARTÁS EMBEREKKEL BÁNÁS, FIGYELEM VÁLTOZTATÁS IRÁNYÍTÁSA ENERGIKUSSÁG, FIGYELEM, TÖRŐDÉS STB… VEZETÉS

39 21. századi vezető erős oldalai (Csath Magdolna)
Proaktív viselkedés – jövőkép, folyamatos előrenézés, stratégia alkotás, lehetőségek és veszélyek felismerése Komplexitás kezelés – nemzetközi és nemzeti összefüggések kezelése Etikus magatartása – társadalmi és környezeti felelősség, viselkedéskultúra (CSR) Változtatás-irányítási képesség – változtatása igényének felismerése, rugalmas szervezet építés, LLL ösztönzése, döntése készség Emberekkel való bánásmód – munkaerő, mint erőforrás, jövőképe elfogadtatása, csoportépítés, egyének/csoportok hatalommal való felruházása VEZETÉS

40 A HATÉKONYAN MŰKÖDŐ VEZETŐ 4 KRITIKUS ISMÉRVE (EDWARD LAWLER)
KÖZVETLEN ÉS NYÍLT VISZONYT ALAKÍT KI A MUNKATÁRSAKKAL VAN JÖVŐKÉPE ÉS MEGVANNAK HOZZÁ AZ ISMERTEI A DÖNTÉSI JOGOT MEGFELELŐ SZINTRE HELYEZI - Részvétel HATALMAT AD MÁSOKNAK - Bevonás VEZETÉS

41 A. V. és D. S Feigenbaum A vezetésminőség tényezői
Felismeri, hogy minden szervezetben a kiválóságra való törekvés a legerősebb érzelmi mozgatóerő. Abban mutatkozik meg, hogy az egész vállalatnál erősen bíznak az emberek alkotni ágyásában, ha megfelelő támogatottságuk van a szervezés és rugalmasság tekintetében a jobbítások végrehajtására. Akkor keletkezik, amikor a menedzserek felismerik, hogy semmilyen fejlesztés nem érhető el, ha a vállalat figyelmét nem összpontosítják következetesen a pénzügyi, szellemi, emberi, informatikai, technológiai, valamint más anyagi és nem kézzelfogható képességeinek kialakítására, mérésére és fenntartására továbbá az erőforrások erősítésére. Szenvedélyesség Populizmus Fegyelmezett felelősség Nem a menedzsment mennyisége, hanem a minősége számít/ A.V. Feigenbaum, D. S. Feigenbaum – mm.pdf

42 A humanisztikus vezetés paradigmája
Hatáskör kiszélesítés Szervezeti decentralizáció VEZETÉS

43 Összefoglalva VEZETÉS

44 A stratégia tervezésnél és a változás menedzselésénél ne feledkezzünk meg a szervezeti kultúráról!
VEZETÉS

45 Szituációs játék „Nincs igazságtalanabb dolog annál, mint amikor különböző emberekkel egyformán bánunk”. VEZETÉS

46 Paul Hersley és Ken Blanchard: Helyzetfüggő vezetés
Selling Participating Delegating Telling VEZETÉS

47 Gyakorlatban ez azt jelenti … (maturity levels)
Az alacsony képességű ám rendkívül lelkes munkatársaknak a rendelkező vezetési stílus (1) a leghatékonyabb, mivel nekik elsősorban pontos, részletes feladatkiadásra van szükségük, érzelmi támogatásra, biztatásra kevésbé. Ha az alacsony vagy közepes képesség alacsony szintű motivációval párosul, akkor a meggyőző stílus (2) alkalmazása javasolt, amelynél mind a feladatkiadás, mind a támogatás erős. Ha a képességek megvannak, ám ingadozó a feladat iránti elkötelezettség, akkor elsősorban az érzelmi támogatáson kell, hogy legyen a hangsúly, így az együttműködő stílus (3) vezet eredményre. Végül, ha mind a képességek, mind az „akarás” magas szinten van, akkor sem hosszas biztatásra, sem a feladat alapos magyarázatára és ellenőrzésére nincs szükség, sőt, káros is, ha túlbabusgatjuk, vagy túlkontrolláljuk a szakmailag kiváló és lelkes alkalmazottat. Az ő esetében ezért a delegálás (4) a leghatékonyabb vezetési forma. VEZETÉS

48 Milyen vezetési stílus alkalmazna?
Könyvtár igazgatóként hosszabb szabadságra készül, és a feladatai az igazgató helyettesnek adja át, aki jól ismeri a feladatok és igen lelkesen néz a feladatok elé. Kinevezték az Olvasószolgálat vezetőjévé. Ezekkel a munkatársakkal most dolgozik együtt először. Amennyire tudja a munkatársak nagy része elfogadható szinten rendelkezik a munkához szükséges ismeretekkel. Mindenki nagyon lelkesen várja az együttes munkát. Most beszél először a munkatársakkal. Példák forrása: Egy kiváló képességű beosztottja mostában sokat késik, és nem megfelelően végzi a munkáját. Látszólag nagyon motiválatlan és ezzel nagyban hátráltatja a többiek munkáját is. Beszélgessen vele a kialakult helyzetről. Egy könyvtáros hallgató végzik egy hónapos gyakorlatát önnél, de úgy látja, hogy nem túl szorgalmasan és lelkesen végzi a munkát. Hívja meg az irodába egy beszélhetésre. VEZETÉS

49 A menedzsment négy feladata
VEZETÉS

50 TOVÁBBI OLVASNI ÉS NÉZEGETNI VALÓK
A VEZETÉS ALAPKÉRDÉSEI. VÁL. ÉS SZERK.: LAPPINTS ÁRPÁD. PÉCS : COMENIUS, p ZELLER Gyula.: BEVEZETÉS A MENEDZSMENTBE. PÉCS : JPTE, p , MIKULÁS Gábor :MENEDZSMENT p Dobák Miklós – Antal Zsuzsanna:Vezetés és szervezés. Bp.:Aula, p Nagy László – Boda István: Gondolkodjunk együtt… A vezetésről. In: 3K, sz p. Kattints a képre! VEZETÉS