Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Varga Csaba MSc közgazdász-tanár

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Varga Csaba MSc közgazdász-tanár"— Előadás másolata:

1 Varga Csaba MSc közgazdász-tanár varga.csaba.hun@gmail.com
A TELJESÍTMÉNY ÉRTÉKELÉSE Varga Csaba MSc közgazdász-tanár

2 Értékeljünk! Melyik a finomabb? a) túrós csusza b) töltött káposzta
Melyik a jobb csapat? a) Real Madrid focicsapata b) MKB-Veszprém kézilabda-csapata Melyikük nagyobb művész? a) Pablo Picasso b) Székely Bertalan

3 Miről lesz szó? Szervezeti kultúra és teljesítményértékelés
Teljesítményértékelés és menedzsment A teljesítmény Teljesítményértékelő rendszerek Danubius gyakorlat A teljesítményértékelés módszertana

4 “Elrendelni” nem lehet!
Szervezeti kultúra A szervezeti kultúrán olyan szokások, hagyományok, normák rendszerét értjük, amelyek meghatározzák, orientálják a szervezetnél dolgozók viselkedését. Ez megnyilvánul a szervezet értékrendszerében, a vezetői stílusban és a problémákhoz való hozzáállásban is. A szervezeti kultúra hosszabb folyamat során alakul ki. Kialakulását elő lehet segíteni. DE “Elrendelni” nem lehet!

5 Szervezeti kultúra a szervezet múltja és hagyományai a légköre
a felső vezetés hozzáállása a vezetők személyes példamutatása a csoporttudat, az összetartozás érzése a részvétel a döntésekben a felhalmozott munkatapasztalat, tudás a belső normák és értékek a munkához való hozzáállás A vállalati kultúra a sikeres szervezetek nagyon fontos jellemzője, ahol is a siker erősíti az összetartást és a csoportszellemet a szervezet tagjai között. Ez a munkatársaknak a közösség iránti elkötelezettségét jelenti, a munkatársak privilégiumnak érzik, hogy az adott cég alkalmazottai lehetnek.

6 Szervezeti kultúra és teljesítményértékelés
A teljesítményértékelési rendszer a vállalati kultúra szerves része Ha nem az, illetve nem válik azzá, nem lesz működőképes Időt kell adni arra, hogy a szervezeti kultúra részévé váljon (megfelelő módszerek a bevezetésben) „Erőszakos” eszközök alkalmazásával épp ellenkezőjét érhetjük el.

7 Teljesítményértékelés és menedzsment
EMBER = legfontosabb “erőforrás” (képes rövid idő alatt megújulni) A legértékesebb és a legdrágább is Jó teljesítmény elérése - megfelelő menedzselés A teljesítményértékelés a menedzsment része (iránymutatás)

8 Teljesítmény Általánosan: Célok, szándékok megvalósulási szintje
Szervezetspecifikusan: Szervezeti célok teljesülése az egyén (munkatársak) hatékonyságának és hozzájárulásának növekedésével!

9 A teljesítmény Az elvárásokkal összhangban végzett munka
A célok eléréséhez való hozzájárulás Pozitív hozzáállást feltételez

10 A teljesítmény előfeltételei
Megfelelő munkakörnyezet és munkafeltételek Egyértelmű elvárások Hatékony kommunikáció A célok ismerete Csapatmunka (kivételek vannak) Visszajelzések megléte Motiváció Felkészültség

11 A teljesítményértékelési rendszer bevezetésének feltételei
Világos szervezeti célok (alapvető cél a teljesítmények fokozása). Cégre kifejlesztett, jól áttekinthető, egységes rendszer, mérhető követelmények. Értékelési kritériumok, a mérce kialakítása. A felsővezetés és főleg az első számú vezető azonosulása és elkötelezettsége a teljesítményértékelési rendszerrel. Őszinte és támogató légkör. A cégen belül mindenkire alkalmazni kell, a kulcsfontosságú vezetőknek következetesen végig kell vinniük és ellenőrizniük a teljesítményértékelési folyamatot. A folyamat felülről lefelé indul. Mindig a közvetlen felettes értékeli négyszemközt a beosztottat. A közvetlen munkahelyi főnök támogatja a beosztottat, segíti a fejlődését, a fejlesztésre helyezi a fő hangsúlyt. Kommunikáció (a rendszer és a módszerek megismertetése, elfogadtatása tájékoztató anyagokon és felkészítő tréningek lebonyolításán keresztül)

12 A teljesítmény nyomon- követésének 2 fő típusa
KEMÉNY folyamatosan végzik a mindennapi munkatevékenység elválaszthatatlan része (termelés-kontroll) PUHA alkalomszerű nem feltétele a mindennapi munkatevékenységnek (szolgáltatásban jellemző) probléma: elhagyható

13 A teljesítményértékelés lehetséges típusai
? FLIP

14 A teljesítményértékelés lehetséges típusai
Rangsorolás Osztályozó skálák Minősítés Esszé (kötetlen formájú jellemzés) Teljesítménynorma, munkanorma Eredmény kontroll 360 fokos visszajelzés Teljesítményértékelő tesztek Teljesítményértékelő beszélgetések A fentiek kombinációi

15 A 360 fokos visszajelzés előnyei/hátrányai
 teljes képet adhat  megbízható, mert megközelítési módja sokirányú  objektív  névtelen - drága, tanácsadót feltételez - időigényes, mert erősen adminisztratív - nem elég konkrét - kitöltése felkészültséget igényel - feldolgozása szakértelmet igényel

16 A teljesítményértékelő tesztek előnyei/hátrányai
 kijelöli az elérhető maximális teljesítményt  megbízható  objektív  alkalmas a munkakörprofil és az egyéni adottságok összehasonlítására - félrevezető lehet - időigényes - nem eléggé személyre szabott, túl adminisztratív - gyakran túl "matematikus" - feldolgozása szakértelmet igényel

17 A Danubius-gyakorlat Alapos előkészítő munka
- a különböző gyakorlatok tanulmányozása - a helyi sajátosságok és tapasztalatok figyelembe vétele Gyakorlati tapasztalat (pl. Hilton Budapest gyakorlata) Belső fejlesztés (többéves munka) Belső mérések, kutatások – folyamatos korszerűsítés Felkészítés - anyagok leküldése a HR részlegnek (véleményezés) - tréning az igazgatóknak és a HR vezetőknek - tréning a szállodákban (értékelők) Lebonyolítás - ütemezés

18 NEM “ÍTÉLET” HANEM “SEGÍTSÉG”
Teljesítményértékelő beszélgetés A teljesítmény értékelése alapvetően nem más, mint a mukaköri leírásban, illetve más módon megfogalmazott ELVÁRÁSOK és CÉLKITŰZÉSEK összevetése az AKTUÁLIS TELJESÍTMÉNNYEL. NEM “ÍTÉLET” HANEM “SEGÍTSÉG”

19 A teljesítményértékelési ciklus
Munkaköri leírás Folyamatos visszajelzés, képzés Teljesítmény- értékelés

20 Teljesítményértékelés
A hangsúly a teljesítményen és az egyén fejlesztésén van az értékelés csak eszköz Elmúlt időszak és a jelen állapot áttekintése célkitűzések Múlt teljesítménye 25%, jövő céljai 75% Azon munkatársak azonosítása, akik tudnak/akarnak előrelépni

21 A résztvevők KÖZVETLEN VEZETŐ - aki értékel
MUNKATÁRS - akit értékelnek Vezetői és beosztotti értékelés különbsége!

22 A teljesítményértékelés céljai
Mit tekintenek a cégek a legfontosabb célnak: A teljesítmény áttekintése 98% A képzési és továbbfejlődési igények felmérése 97% A jelenlegi teljesítmény fejlesztésének segítése 97% A (teljesítmény) célok kijelölése 81% A karrier tervezési döntések segítése 75% A jövőbeli lehetőségek, előléptethetőség felmérése 71% A fizetésemelés lehetőségének (bérkategóriák) felmérése 40% Egyéb – pl. személyi adatbázis naprakésszé tétele 4%

23 A teljesítményértékelés előnyei
Elvárások, felelősségi körök (ismételt) tisztázása Rendszeres visszajelzés biztosítása Kommunikációs csatornák megnyitása, párbeszéd kialakítása Bizalom- és jobb munkahelyi kapcsolat építés Vállalati célok tisztázása Az erősségek és gyengeségek (fejlődési szükségletek) feltárása Segítség a karriertervezésben Problémák megoldása Motivációs erő

24 A teljesítmény értékelése
1) ELŐKÉSZÍTŐ BESZÉLGETÉS 2) FELKÉSZÜLÉS 3) ÉRTÉKELŐ BESZÉLGETÉS 4) KIÉRTÉKELÉS

25 az értékelés minőségét és hatékonyságát!
1) Előkészítő beszélgetés Az előkészítő beszélgetés kevés időt vesz igénybe, azonban nagyban javítja az értékelés minőségét és hatékonyságát!

26 Előkészítő beszélgetés
Mi a célja az előkészítő beszélgetésnek? Felkészíti az értékelésben résztvevőt a beszélgetésre. Miről legyen szó a beszélgetés során? Mondjuk el, miről lesz szó az értékelés során. Egyezzünk meg a beszélgetés helyében és idejében. Kérjük meg, hogy: Nézze át a nyomtatványt. Nézze át a munkaköri leírását. Töltse ki az önértékelő nyomtatvány.

27 Önértékelési nyomtatvány
Miért fontos az önértékelés A beosztottak jobban elkötelezettek, aktívabbak a javítást illetően, ha a lényeges szempontokat, problémákat ők vetik fel. Önértékelési nyomtatvány

28 2) Felkészülés A) Felkészülés az értékelésre
B) A beszélgetés technikai előkészítése

29 A) Felkészülés az értékelésre
Korábbi értékelőlapok átolvasása célok teljesülése fejlődés áttekintése „Személyi anyag” átnézése A munkaköri leírás átolvasása változtatási igények összegyűjtése Az elmúlt időszak áttekintése gyengeségek, erősségek - konkrét példák Az elérendő célok meghatározása Megoldási javaslatok a felmerülő problémákra Telj.ért. önértékelési teszt Célkitűzések segédlet

30 B) A beszélgetés technikai előkészítése
Teremtsünk pozitív környezetet, oldott légkört! Biztosítsunk elegendő időtartamot! Szervezzük meg, hogy a megbeszélést ne zavarják emberek vagy telefonhívások! Az ülésbeosztás biztasson nyitott és pozitív megbeszélésre! Álljanak rendelkezésre egyszerű frissítők!

31 3) Az értékelés A) Bevezetés B) A beszélgetés C) Visszajelzések
D) Lezárás

32 Bevezetés Az értékeléssel nem összefüggő, de személyes és pozitív témával nyithatunk. Az első 2 perc meghatározza az egész beszélgetés hangulatát (készüljünk kezdéssel!). Magyarázzuk el (első alkalommal), hogyan épül fel a beszélgetés. Szerepek, játékszabályok tisztázása Idő intervallum meghatározása Oldjuk a lehetséges gátlásokat. A bevezetés nem nyúlhat túl hosszúra!

33 A beszélgetés A beszélgetés során először mindig a másik véleményét hallgassuk meg! Valamennyi kérdéssel súlyának megfelelő mértékben foglalkozzunk! Alkalmazzuk a negatív kritika gyakorlásának szabályait! Ne kicsinyítsük a meglévő problémákat! A teljes időszakot értékeljük! Legyünk nyitottak, indokolt esetben hagyjuk magunkat meggyőzni! Használjunk megválaszolandó kérdéseket! Legyünk aktív hallgatóság! Ragaszkodjunk a tényekhez, konkrétumokhoz! A probléma megoldását ne mi mondjuk ki! Építsük mondanivalónkat a másik erősségeire! Csak közös megállapodás kerülhet a nyomtatványba!

34 A beszélgetés témakörei
1. A munkaköri leírás áttekintése, felülvizsgálata 2. A teljesítmény áttekintése 3. Az elmúlt év célkitűzései teljesítésének áttekintése 4. A vezető tevékenységének hatása a cég, szálloda működésére 5. A szakmai- és vezetői kompetenciák (készségek) értékelése 6. A fejlesztésre szoruló területek (tréning terv) 7. Célkitűzések a tárgyévre és a jövőt illetően 8. Karriertervezés Képzési lehetőségek

35 Bírálat, dicséret BÍRÁLAT Mindig négyszemközt tegyük!
Közvetlen módon tegyük! Mindig konkrét dolgokat, ne pedig általánosságokat kifogásoljunk! A hibák következményeit is magyarázzuk el! Mindig csak a labdába és ne a játékosba rúgjunk! A személyiség alapvetően pozitív, a magatartás negatív! Mindig saját megfigyelésünkre vagy tapasztalatunkra támaszkodjunk! Beszéljük meg, hogyan kerülhető el a hiba újbóli előfordulása! Ne alázzuk meg a másikat, a vesztesbe ne rúgjunk még egyet! Alkalmazzuk a "szendvics"-technikát! Elmúlt - ne beszéljünk róla többet! DICSÉRET Ne csak általánosságban dicsérjünk, emeljük ki mi, a pozitívum! Mutassunk rá, hogy hosszabb távon miért előnyös az ilyen magatartás! Motiváljunk hasonló pozitív cselekedetre!

36 Értékelési technikák Négyszemközti megbeszélést, kötetlen, zavarásmentes környezetet biztosítsunk. Gondoskodjunk szívélyes, pozitív légkörről. Bátorítsuk a munkatársat aktív részvételre. Világosan magyarázzuk el a megbeszélés célját, menetét és következményét. Mindig, minden témánál először a munkatárs fejtse ki a véleményét. Figyeljünk oda, amikor a munkatárs beszél; ne szakítsuk félbe, ne foglalkozzunk mással. Tartsunk fenn megfelelő szemkontaktust, figyeljünk a testbeszéd jeleire. Kontrolláljuk előítéleteinket. Semmit se tételezzünk fel, helyette kérjünk magyarázatot, konkrétumokat. Nyílt kérdéseket tegyünk fel tisztázás és megerősítés céljából. Ne beszéljünk általánosságban, hanem konkrét esetről. Mindig pozitív megerősítéssel, elismeréssel kezdjük. Dícsérjük a munkatárs teljesítménnyel kapcsolatos eredményeit, emeljük ki erősségeit, csak azután térjünk rá a javításra szoruló területek megtárgyalására. A problémás területeket alaposan, de tapintatosan vezessük elő. A munkateljesítményt kritizáljuk, ne a munkatársat.

37 Értékelési technikák Mindig saját megfigyelésünkre vagy tapasztalatunkra támaszkodjunk. Számítsunk a munkatárs egyet nem értésére. Csak a tényekről beszéljünk! Magyarázzuk el a hibás magatartás következményeit. Csakis nyugodt állapotban érveljünk, ne dühösen kritizáljunk. Kerüljük a túlzásokat (mint például "mindig" vagy "soha"). Segítsük a munkatársat önbecsülése megőrzésében; ne félemlítsük meg vagy ne kicsinyeljük le. Tisztázzuk az esetleges félreértéseket, keressünk közös megoldást a felmerült problémákra. Beszéljük meg, hogyan kerülhető el a hibák újbóli előfordulása. Próbáljuk összehangolni a nézeteltéréseket; ne várjunk teljes elfogadást. Kerüljük a vitát és az összeütközést, ha lehetséges. Állítsuk fel a fejlődéshez szükséges célokat, koncentráljunk a jövőbeni teljesítményre. Tegyen a munkatárs javaslatot, engedjük meg, hogy segítsen összállítani a fejlődéséhez szükséges célokat. Biztosítsuk a munkatársat a céljai eléréséhez nyújtandó segítségünkről. A megbeszélést pozitív végkicsengéssel zárjuk le.

38 Az értékelők 13 pontja 1. Mindig pozitív megerősítéssel, az eredmények / erősségek megemlítésével kezdjük! 2. A beszélgetés során először mindig a másik véleményét hallgassuk meg! Bátorítsuk az önértékelést! 3. A teljes időszakot értékeljük! 4. Valamennyi kérdéssel súlyának megfelelő mértékben foglalkozzunk! 5. Legyünk aktív hallgatóság! 6. Használjunk nyílt, megválaszolandó kérdéseket! 7. Ragaszkodjunk a tényekhez, konkrétumokhoz és ezek összefüggéseihez! 8. Ne kicsinyítsük a meglévő problémákat! 9. Legyünk nyitottak, indokolt esetben hagyjuk magunkat meggyőzni! 10. A cselekedet a hibás, a személy rendben van! 11. A probléma megoldását lehetőleg ne mi mondjuk ki! 12. Beszéljük meg, hogyan kerülhető el a hiba / probléma újbóli előfordulása! 13. Lehetőség szerint csak közös megállapodás kerüljön a nyomtatványba!

39 Bizonyos mértékben egy vezető automatikusan látja el ezt a feladatát.
"KRITIKUS HELYZETEK" FELHASZNÁLÁSA BEOSZTOTTAK ÉRTÉKELÉSÉHEZ A munkateljesítmény tényekkel, adatokkal való alátámasztásának egyik legjobb módja a kritikus helyzetek technikájának használata. A "kritikus" ebben az értelemben nem jelent válsághelyzetet; ez csak azokra az eseményekre/tényekre utal egy beosztott eddigi munkájával kapcsolatban, amelyek jó- vagy rossz példaként szolgálnak az egyén teljesítményét áttekintve. Bizonyos mértékben egy vezető automatikusan látja el ezt a feladatát. Mégis nem árt, ha néha írásos feljegyzéseket készítünk arról, hogyan kezelnek beosztottaink bizonyos helyzeteket. A kritikus helyzetek értékelési módja egyszerűen mutatja be ezt az eljárást és Ön a megfigyeléseit írásban rögzíti. Lehetséges helyzetek: Munkafeladatok/megbízások, melyeket a beosztott különösen jól vagy gyengén végzett el. Példák, amikor az elvárt szint felett vagy alatt teljesített. Helyzetek, melyekben a munkatárs elvesztette a fejét vagy nem hozzáértően, illetve nem helyénvalóan viselkedett (negatív példát mutatott). Helyzetjelentések, melyek bemutatják a beosztott munkatársi kapcsolatait. Olyan helyzetek, melyekben a beosztott kezdeményező- vagy passzív, - esetleg elutasító magatartást mutatott, illetve jól vagy rosszul döntött. Helyzetek, amelyek mutatják, mennyire fogadott el egy változást / új gyakorlatot vagy sikerült / nem sikerült fejlődnie valamilyen módon. Hogyan tartotta be az előzetesen megbeszélteket, megállapodásokat? Vajon ugyanazok a hibák, helytelen vagy téves megközelítések továbbra is és/vagy gyakran ismétlődnek-e? Ezen eljárás erőssége, hogy döntéseinket a munkatárs tényleges teljesítménye alapján hozhatjuk meg az egyedi munka közbeni helyzetek segítségével, mely objektív és a munkakörrel kapcsolatos tevékenységre vonatkozik.

40 Célkitűzések A CÉLOK LEGYENEK ISMERT-EK
I időben meghatározott (határidő kitűzése) S specifikus (nem általános, elég részletes) M mérhető (a cél elérése legyen egyértelműen mérhető) E elérhető (határidőre megvalósítható) R reális (általánosságban megvalósítható, nem irreális) T támogatott (vezetői támogatás az elérésben)

41 Visszajelzés Fogalmazzuk meg a problémát
Kérjünk okokat, magyarázatokat Kérjünk megoldásokat Határozzunk meg közösen egy akciótervet Dicsérjünk, amikor csak lehet

42 A beszélgetés lezárása
Rögzítsük a megbeszélteket az értékelőlapon és beszéljük meg, mik lesznek a következő lépések. Készítsünk egy példányt az értékelt számára is. Köszönjük meg az értékelt személy együttműködését és idejét. Írjuk alá a nyomtatványt. Foglaljuk össze a beszélgetés legfontosabb pontjait. Törekedjünk a pozitív zárásra (nagy szendvics). Használjuk az alkalmat az ösztönzésre, motiválásra.

43 Kiértékelés Az értékelőlap áttekintése
A lapban rögzített teendők tervezése, ütemezése Az értékelő beszélgetés kiértékelése - elértem-e azt, amit terveztem (saját produkció)? - az értékelt szempontjából is hasznos volt az értékelés? Az értékelőlap feldolgozása - adminisztratív teendők (fénymásolás, továbbítás)

44 Hármas haszon 1. Profitál belőle a vállalat
2. Az értékelt személy hasznára válik 3. Az értékelést végző is több lesz általa

45 Értékeljük az értékelést!
Melyik a finomabb? Az értékelés nem lehet „ízlés dolga”, objektív, mérhető, transzparens szempontrendszer szükséges! a) túrós csusza b) töltött káposzta Melyik a jobb csapat? Nem egymáshoz mérjük a teljesítményeket, hanem az egyén fejlesztése az alapvető cél! a) Real Madrid focicsapata b) MKB-Veszprém kézilabda-csapata Melyikük nagyobb művész? A fejlett szervezeti kultúrákban értékalapú mérce határozza meg a célokat és az elvárásokat. Az értékek nem versenyeznek, hanem egységes rendszert alkotnak, széles körben elfogadottak! a) Pablo Picasso b) Székely Bertalan

46 Varga Csaba MSc közgazdász-tanár - varga.csaba.hun@gmail.com
KÖSZÖNÖM A FIGYELMET Varga Csaba MSc közgazdász-tanár -


Letölteni ppt "Varga Csaba MSc közgazdász-tanár"

Hasonló előadás


Google Hirdetések