1. Projekt fogalma 11. Mi a vállalkozás fogalma 2. Projekt fajtái

Az előadások a következő témára: "1. Projekt fogalma 11. Mi a vállalkozás fogalma 2. Projekt fajtái"— Előadás másolata:

1 1. Projekt fogalma 11. Mi a vállalkozás fogalma 2. Projekt fajtái 12. A vállalkozások működési formái, jellemzőik 3. Projekt fázisai 13. Az egyéni vállalkozó fogalma,alapítása,kizáró okok,megszűnése 4. A projekt definiálási fázisa 5. Mi a mérföldkő,mi a tevékenység 14. A piac fogalma 6. Kritikus út elemzés és tartalékidő meghatározás 15 . Az ár fogalma 7. A kritikus út rövidítése ,milyen módszerekkel 8. Gantt diagramm 9. Erőforrásterhelés tervezése 10. Mit kell tartalmaznia a projekt lezárásának

2 Projekt menedzsment

3 Projekt fogalma A projekt olyan összefüggő tevékenységek sorozata, amely valamilyen kitűzött eredmény elérésére irányul, meghatározott idő alatt végzendő el, és többnyire adott költségkeret megtartásával.

4 Projekt fogalma

5 Projekt fajtái "FORMÁLIS" PROJEKTEK, TERMÉKFEJLESZTÉS ÉS ELŐÁLLÍTÁS,
Építőipari projektek Infrastrukturális beruházások Petrokémiai projektek Bányászati projektek TERMÉKFEJLESZTÉS ÉS ELŐÁLLÍTÁS, Gépgyártás Repülőgépgyártás Hajóépítés

6 Projekt fajtái SZERVEZÉS, MENEDZSMENT KUTATÁS, FEJLESZTÉS,
Információrendszer bevezetés Átszervezés Funkcionális tervezés KUTATÁS, FEJLESZTÉS, Alapkutatások Alkalmazott kutatások

7 A projekt menedzsment vezérlése életciklus szerint

8 Projekt fázisai Célmeghatározás vagy definiálás Tervezés
Tervlezárás és kockázatelemzés Megvalósítás Projekt lezárás

9 A projekt definiálási fázisa
Ki a projekt vevője és mik a pontos elvárásai? A szervezeti környezet feltérképezése Gazdaságossági elemzések Projektet definiáló dokumentum elkészítése

10 A projekt életciklus és a termék életciklus viszonya

11 Mit tartalmazzon a projektet definiáló dokumentum?
Probléma meghatározás feltétlenül Technikai / funkcionális célkitűzések feltétlenül Várható hatékonysági vagy gazdaságossági eredmények feltétlenül A befejezés követelményei, szállítandó minőségi paraméterek feltétlenül Feltételezések; kiindulási pontok opcionálisan Kockázati tényező opcionálisan Erőforrásigények és korlátok opcionálisan

12 A tervezési fázis lépései
Tevékenység vagy munkacsomag hierarchia, angolul Work Breakdown Structure (WBS). Logikai tevékenység diagram vagy hálóterv, angolul Precedence Diagram. Felelős hozzárendelési táblázat valamint végrehajtási idő és munkaráfordí­tás becslés. Kritikus út elemzés és tartalékidő meghatározás. Naptári ütemterv vagy Gantt diagram. Erőforrás terhelési diagramok. Költségterv vagy budget.

13 A tevékenység hierarchia elkészítése
A definíciós fázisban meghatározott cél olyan kis részekre való fokozatos lebontását jelenti, amelyek már lehetővé teszik a feladathoz személyes felelősök hozzárendelését, valamint a munkaráfordítás és a végrehajtási idő megbecslését. Az így előálló diagramot angolul Work Breakdown Structure-nek vagy a továbbiakban csak rövidítve WBS-nek nevezik.

14 A tevékenység vagy munkacsomag hierarchia elkészítése

15 A WBS lehet mérföldkő vagy tevékenység
A mérföldkövek jellemzői: nincs időtartamuk, fontos határpontokat jeleznek és van hozzájuk rendelt felelős, segítenek a haladás figyelésében és a közbenső eredmények mérésében. A mérföldkövek általában kulcsesemények, szerződés aláírás valamilyen előterjesztési dátum stb.

16 A WBS lehet mérföldkő vagy tevékenység
A tevékenységek jellemzői: van időtartamuk, erőforrásokat fogyasztanak és pénzbe kerülnek, van kezdési és befejezési dátumuk.

17 WBS felépítése a célokból kiindulva

18 WBS felépítése a célokból kiindulva

19 WBS felépítése a célokból kiindulva

20 Tevékenység logikai diagram elkészítése
A tevékenységek vagy események közötti kapcsolat: ha a B feladat az A után következik, akkor A közvetlen utódja B, és B közvetlen elődje A.

21 Tevékenység logikai diagram elkészítése
B C A A1 A2 B C

22 Tevékenység logikai diagram elkészítése

23 Team kiválasztás és feladat kiosztás
Készség-Szaktudás Adatbázis

24 Team kiválasztás és feladat kiosztás
Szoftver bevezetési team készség mátrixa

25 Team kiválasztás és feladat kiosztás
Tevékenység- Felelős Hozzárendelési Mátrix F: felelős M: munkavégző

26 Team kiválasztás és feladat kiosztás
Szoftver bevezetési projekt hozzárendelési mátrixa

27 A végrehajtási idő és a munkaráfordítás becslése
Végrehajtási idő (elapsed time): az adott tevékenység kezdete és befejezése között naptári egységekben mért időtartam. Munkaráfordítás (effort vagy work): az az időtartam, amennyit egy adott erőforrás eltölt egy adott tevékenységgel addig, amíg annak outputja megjelenik (emberóra, embernap)

28 A végrehajtási idő és a munkaráfordítás becslése
Egyszerű esetekben a két érték között egyértelmű összefüggés van. Ha egy festő egy szobát két nap alatt fest ki megfelelő minőségben, akkor két festőnek ugyanahhoz a szobához egy nap elegendő. Ha 10 festő dolgozik a fent említett szobában akkor bizonyára nem készül el a munka tizede idő alatt (a festők nem férnének oda a falhoz, …).

29 A végrehajtási idő és a munkaráfordítás becslése
Miért nem lesz jó a becslés Erőforrások, berendezések, adatok nem elérhetők , Adminisztratív kötelezettségek vagy értekezletek szinte falják a munka­időt; Munkafeltételek lehetnek nagyon rosszak; Képzési programok vagy szabadság bele eshetnek a tevékenységbe; Egyéb kötelezettségek (személyesek is!) megzavarhatják a munkarendet; Prioritások megváltozásai miatt esetleg át kell szervezni dolgokat, A különböző projektek felfutási ideje alatt tanuljuk a munkastílust; Hibák kijavítása várakoztatja az új fázis elkezdését; A munkafeladat meghatározásának a precizitása lehet, hogy nem volt megfelelő; A kezdeti becslés pontossága lehet hogy elnagyolt , Hatékonyság nem egyforma a kollégák között, Képességek vagy betanulási görbe, Egyéni problémák vagy motiváció; Döntési hatáskörök hiánya növeli a várakozási időt; Munkamegszakítások vagy bioszünetek növelik a várakozási időt.

30 A végrehajtási idő és a munkaráfordítás becslése
Intuitív becslés, vagy népiesen "ex-has". Ha lehet kerüljük, vagy gondoljunk Murphy-re! Részvételen alapuló becslés, amely az érintettek bevonását jelenti. Tapasztalaton alapuló becslés (más projektek). Előírásokon, számításokon alapuló becslések biztosítják talán a legkorrektebb értékeket (például a beton födémre hány nap után tudunk rámenni stb.), de sajnos a projektek nagy részénél ilyenek nincsenek.

31 A végrehajtási idő és a munkaráfordítás becslése
Szoftver bevezetési projekt hozzárendelési mátrixa

32 Kritikus út elemzés és tartalékidő meghatározás
A dinamikus elemzések első lépése a kritikus út meghatározása. A módszer a klasszikus hálótervezés alap technikája, a 60-as évek elején fejlesztették ki Critical Path Method (CPM) néven az Egyesült Államokban.

33 Kritikus út elemzés és tartalékidő meghatározás
Szoftver bevezetési projekt hálóterve

34 Kritikus út elemzés és tartalékidő meghatározás
A kritikus út számítások keretében elvégzendő műveletek

35 Kritikus út elemzés és tartalékidő meghatározás
Szoftver bevezetési projekt hálóterve

36 A kritikus út rövidítése
Biztosítsunk többlet erőforrásokat a következő költségek fedezésére: többlet munkaerő , bérmunka , túlóra több eszköz , szállítók ösztönzése, a kritikus úton elhelyezkedő tevékenységek rövidítésére.

37 A kritikus út rövidítése
Csoportosítsuk át a nem kritikus úton lévő erőforrásokat a kritikus útra. Használjuk a készség adatbázist és a hozzárendelési táblázatunkat.

38 A kritikus út rövidítése
Változtassuk meg a projekt hálót ügy, hogy engedjük meg: a párhuzamos (konkurens) tevékenységeket, a tevékenységek átfedését (részleges függőség, átlapolás), elsősorban a kritikus úton. Vizsgáljuk felül becsléseink pontosságát. Lehet hogy egészen a WBS lebontásáig vissza kell lépjünk!

39 A kritikus út rövidítése
Tekintsük át a projekt céljait és ha lehet változtassuk meg a projekt definícióját csökkentsük a technikai célokat, kössünk bizonyos minőségi kompromisszumokat a vevővel, vagy megbízóval , hagyjunk ki feladatokat (bár ezzel növeljük a kockázatot is).

40 A kritikus út rövidítése
Általános szabály a kritikus út rövidítésénél, hogy a legkorábbi és a leghosszabb tevékenységre koncentráljunk. Legkorábbi tevékenységek: így adunk még magunknak esélyt, ha az első próbálkozás nem sikerül. Leghosszabb tevékenységek: nagyobb esély van a tartalékok feltárására.

41 Az időrendi ütemezés Gantt diagramok lehetővé teszik azt, hogy a tevékenységek végrehajtási idejét időskálán jelenítsük meg és így különösen a párhuzamos tevékenységek ugranak ki.

42 A két alapvető párhuzamosítási lehetőség
Az időrendi ütemezés A két alapvető párhuzamosítási lehetőség

43 Szoftver bevezetés Gantt diagrammja
Az időrendi ütemezés Szoftver bevezetés Gantt diagrammja

44 Az időrendi ütemezés Mérföldkő diagramm

45 Az időrendi ütemezés Függőágyak

46 Összesítő tevékenységek
Az időrendi ütemezés Összesítő tevékenységek

47 Erőforrás terhelés tervezése
Az erőforrás terhelés számítás és kiegyenlítés a projekt tervezés legbonyolultabb algoritmusait és technikáit tartalmazza, különösen, ha több projekt együttes terhelését vesszük figyelembe. Ha annyira összenyomtuk a kritikus utat, hogy az erőforrások terhelése meghaladja a rendelkezésre álló korlátokat, akkor a projekt ütemterve nem lesz tartható.

48 Erőforrás terhelés tervezése
Az erőforrás allokáció szétosztást jelent, azaz a kiválasztott erőforrás munkaráfordításának a tevékenység teljes időtartamára való szétterítését. Az alapösszefüggés: az allokáció a munkaráfordítás és a végrehajtási idő hányadosa.

49 Erőforrás terhelés tervezése
Példa: Nézzük az A kódú tevékenységet, amelyen a terv szerint Mari 0.2 hetet azaz 1 napot dolgozik. Az A kódú tevékenység végrehajtási ideje 1 hét, tehát egyenletes elosztást feltételezve Mari minden nap munkaideje 20%-át azaz 1.6 órát fordít erre a tevékenységre.

50 Erőforrás terhelés tervezése
Az erőforrás összterhelés kiszámítása: az erőforrás allokációk összegzése az azonos időben végzett (párhuzamos) tevékenységeken keresztül.

51 Erőforrás terhelés tervezése
Szoftver bevezetési projekt erőforrás terhelésének számítása

52 Erőforrás terhelés tervezése
Szoftver bevezetési projekt erőforrás terhelésének számítása

53 Erőforrás terhelés tervezése
Az erőforrás hisztogram

54 Erőforrás terhelés tervezése
Az erőforrás hisztogram olyan helyzetet mutat, amikor a terhelés igen egyenetlen. A projekt végrehajtása szempontjából veszélyt az jelent, hogy a 6-7 hét között a kapacitás terhelés 120%, valamint az, hogy a között eléri a maximális 80%-ot, A veszély elhárításához Mari terhelését módosítania kell a projekt menedzsernek, ha nem akarja a csúszás kockázatát vállalni.

55 Erőforrás terhelés tervezése
Túlóra engedélyezés. Ez a leggyakoribb, erőforrás bővítést jelent. Veszélyes, mert a projekt költségei ugrásszerűen megemelkedhetnek. Erőforrások áthelyezése, besegítés vagy helyettesítés biztosítása. Információt kaphatunk a többi erőforrás terhelési hisztogramjából, készség adatbázisból és a hozzárendelési mátrix­ból. Megpróbáljuk az alulterhelt erőforrásoknak átadni Mari munkájának egy részét.

56 Erőforrás terhelés tervezése
Tartalékidő felhasználása a nem kritikus tevékenységek átütemezésére. Az ily módon való kiegyenlítés mehet manuálisan vagy valamilyen heurisztikus szabályrendszer alapján szoftveresen. Tartalékidő felhasználása a te meghosszabbítására, és így az erőforrás lekötési százalék csökkentése.

57 Erőforrás terhelés tervezése
Nem egyenletes erőforrás-terhelés a tevékenységeken belül. Ez a megoldás megtámadja az allokáció számítás eddigi paradigmáját (egyenletes elosztás). Már hozzáférhetők olyan professzionális projekt menedzsment szoftverek, amelyek kezelni tudják a nem egyenletes erőforrás allokálás megoldását.

58 Erőforrás terhelés tervezése
Funkcionális célok egyszerűsítése. Próbáljuk meg itt is megtalálni az optimális vevői minőséget. Talán elhagyhatunk feladatokat, ezzel csökkenthetjük Mari terhelését, bár ezzel viszont mindig megnöveljük a projekt kockázatát.

59 Erőforrás terhelés tervezése
Funkcionális célok egyszerűsítése. Próbáljuk meg itt is megtalálni az optimális vevői minőséget. Talán elhagyhatunk feladatokat, ezzel csökkenthetjük Mari terhelését, bár ezzel viszont mindig megnöveljük a projekt kockázatát.

60 Költségterv vagy budget készítés
Adott keretből való kiindulás vagy TOP-DOWN A "fentről lefelé" költségvetést akkor használjuk, ha a vezetés meghatározott egy fix összeget a projekt definiálási fázisában. Fentről lefelé költségvetés haszná­lunk akkor is, ha a projekt finanszírozására rendelkezésre álló összeg a legnagyobb korlátozó tényező és/vagy a részfeladatok nem határozhatók meg világosan az implementáció előtt.

61 Költségterv vagy budget készítés
Adott keretből való kiindulás vagy TOP-DOWN Akkor használjuk, ha a vevő meghatározott egy fix összeget a projekt definiálási fázisában. Fentről lefelé költségvetés használunk akkor is, ha a projekt finanszírozására rendelkezésre álló összeg a legnagyobb korlátozó tényező és/vagy a részfeladatok nem határozhatók meg világosan az implementáció előtt.

62 Költségterv vagy budget készítés
Tevékenységek számbavételéből való kiindulás BOTTOM-UP A nullánál kezd és az összesített költségvetést a részfeladatok költségeinek összegéből építi fel. A tevékenység alapú költségvetés akkor megfelelő, ha nem volt előre meghatározott költségvetési keret kijelölve, ha a projekt funkcionális céljai jól definiáltak, és a projektet a team le tudta bontani részfeladatokra.

63 Költségterv vagy budget készítés
Alapvető projekt költségelemek: Erőforrás-függő költségek Rendes normaköltségek: az elvégzendő munkaráfordításból és az erőforrás fajlagos normaköltségéből kiszámolva. Túlóraköltségek: a túlórában elvégzendő munkaráfordításból és a fajla­gos túlóraköltségbó7 kiszámolva.

64 Költségterv vagy budget készítés
Alapvető projekt költségelemek: Igénybevételi költségek: Néhány erőforrás igénybevétele állandó költséggel jár, függetlenül a tényleges igénybevételi időtartamától. Ilyen például a bérleti díj vagy az előkészítés, stb. Tevékenységfüggő költségek, amelyeket a munkacsomagokhoz rendelhetünk.

65 Költségterv vagy budget készítés
A költségek időbeli elhatárolása: Esedékesség a tevékenység megkezdésekor: A költségek a tevékenység megindításakor fizetendők. Esedékesség a tevékenység befejezésekor: A költségek a tevékenység befejezésekor fizetendők. Arányosítás: A költségek a tevékenység haladási üteme szerint fizetendők.

66 Költségterv vagy budget készítés
Szoftver fejlesztési projekt bottom-up költség terve

67 Költségterv vagy budget készítés
Kumulált költséggörbe

68 Tervlezárás és kockázatelemzés
Kockázatelemzés definiálása: Adott probléma bekövetkezési valószínűségének és projektre gyakorolt hatásának a kiértékelése. A kiértékelés probléma feltárással és osztályozással indul.

69 Tervlezárás és kockázatelemzés
A kiértékelés, probléma feltárás irányelve

70 Tervlezárás és kockázatelemzés
A tervlezárás végeredménye a bázis- vagy alapterv (baseline plan). Az alapterv vagy "befagyasztott" terv olyan, mint egy mértékegység, amelyhez majd viszonyítjuk a projekt aktuális helyzetét és az elért eredményeket. Az alapterv az a befejezett és elfogadott projekt terv, amelyet az előrehaladás értékelésére és a projekt üzleti céljainak megvalósítására használunk.

71 MEGVALÓSÍTÁS ÉS KONTROL
A projekt kontrol lépései: Monitoring: információ gyűjtés a projekt helyzetéről, a legpontosabb helyzetkép kialakítása. Nyomonkövetés: a jelenlegi helyzet összevetése az alaptervvel. Eltéréselemzés: a terv és az aktuális helyzet közötti különbség analizálása, célja az eltérések hatásainak és okainak feltárása.

72 MEGVALÓSÍTÁS ÉS KONTROL
A projekt kontrol lépései: Beavatkozások meghatározása: az eltérések csökkentésére irányuló tevékenység, célja a szükséges intézkedések meghozatala. Tervváltozatrevízió: amennyiben szükséges az alapterv módosítása, célja a tervlezárásnál eldöntött változás menedzsment érvényesítése. Állandó kommunikáció az érintettek felé.

73 PROJEKT LEZÁRÁS Projekt lezárás: A projekt vagy esetleg egy adott fázis kritikus útján az utolsó tevékenység befejezése. A projekt vezető tegye a "Lezárást" vagy a "Befejezést" a terv részévé. (felelősségi kör, célok). Legyen lista jegyzék, amelyet a felelős irányításával a projekt teamnek át kell tekintenie. A lezárás során a team ellenőrizze és dokumentálja, hogy a végrehajtási és befejezési kritériumok, valamint a sikertényezők mérőszámai megfelelőek!

74 BEFEJEZÉS A projekt menedzsment célja elégedett megbízókon keresztül a vállalat, szervezet vagy vállalkozás gazdaságosságának javítása azzal, hogy az ehhez vezető cselekvés sorozatok bukásának kockázatát minimalizálja.

75 BEFEJEZÉS „Ez tehát a projekt menedzsment. Befejezésül nem marad más hátra, minthogy ehhez kívánjak sok sikert, kitartást és elszántságot mindannyiunknak. Tennivalónk ugyanis rengeteg van még ezeken a területeken.”