Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

1. Projekt fogalma 2. Projekt fajtái 3. Projekt fázisai 4. A projekt definiálási fázisa 5. Mi a mérföldkő,mi a tevékenység 6. Kritikus.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "1. Projekt fogalma 2. Projekt fajtái 3. Projekt fázisai 4. A projekt definiálási fázisa 5. Mi a mérföldkő,mi a tevékenység 6. Kritikus."— Előadás másolata:

1 1. Projekt fogalma 2. Projekt fajtái 3. Projekt fázisai 4. A projekt definiálási fázisa 5. Mi a mérföldkő,mi a tevékenység 6. Kritikus út elemzés és tartalékidő meghatározás 7. A kritikus út rövidítése,milyen módszerekkel 8. Gantt diagramm 9. Erőforrásterhelés tervezése 10. Mit kell tartalmaznia a projekt lezárásának 11. Mi a vállalkozás fogalma 12. A vállalkozások működési formái, jellemzőik 13. Az egyéni vállalkozó fogalma,alapítása,kizáró okok,megszűnése 14. A piac fogalma 15. Az ár fogalma

2 Projekt menedzsment

3 Projekt fogalma A projekt olyan összefüggő tevékenységek sorozata, amely valamilyen kitűzött eredmény elérésére irányul, meghatározott idő alatt végzendő el, és többnyire adott költségkeret megtartásával.

4 Projekt fogalma

5 Projekt fajtái "FORMÁLIS" PROJEKTEK, "FORMÁLIS" PROJEKTEK, Építőipari projektek Építőipari projektek Infrastrukturális beruházások Infrastrukturális beruházások Petrokémiai projektek Petrokémiai projektek Bányászati projektek Bányászati projektek TERMÉKFEJLESZTÉS ÉS ELŐÁLLÍTÁS, TERMÉKFEJLESZTÉS ÉS ELŐÁLLÍTÁS, Gépgyártás Gépgyártás Repülőgépgyártás Repülőgépgyártás Hajóépítés Hajóépítés

6 Projekt fajtái SZERVEZÉS, MENEDZSMENT SZERVEZÉS, MENEDZSMENT Információrendszer bevezetés Információrendszer bevezetés Átszervezés Átszervezés Funkcionális tervezés Funkcionális tervezés KUTATÁS, FEJLESZTÉS, KUTATÁS, FEJLESZTÉS, Alapkutatások Alapkutatások Alkalmazott kutatások Alkalmazott kutatások

7 A projekt menedzsment vezérlése életciklus szerint

8 Projekt fázisai Célmeghatározás vagy definiálás Célmeghatározás vagy definiálás Tervezés Tervezés Tervlezárás és kockázatelemzés Tervlezárás és kockázatelemzés Megvalósítás Megvalósítás Projekt lezárás Projekt lezárás

9 A projekt definiálási fázisa Ki a projekt vevője és mik a pontos elvárásai? Ki a projekt vevője és mik a pontos elvárásai? A szervezeti környezet feltérképezése A szervezeti környezet feltérképezése Gazdaságossági elemzések Gazdaságossági elemzések Projektet definiáló dokumentum elkészítése Projektet definiáló dokumentum elkészítése

10 A projekt életciklus és a termék életciklus viszonya

11 Mit tartalmazzon a projektet definiáló dokumentum? 1. Probléma meghatározás feltétlenül 2. Technikai / funkcionális célkitűzések feltétlenül 3. Várható hatékonysági vagy gazdaságossági eredmények feltétlenül 4. A befejezés követelményei, szállítandó minőségi paraméterek feltétlenül 5. Feltételezések; kiindulási pontok opcionálisan 6. Kockázati tényező opcionálisan 7. Erőforrásigények és korlátok opcionálisan

12 A tervezési fázis lépései 1. Tevékenység vagy munkacsomag hierarchia, angolul Work Breakdown Structure (WBS). 2. Logikai tevékenység diagram vagy hálóterv, angolul Precedence Diagram. 3. Felelős hozzárendelési táblázat valamint végrehajtási idő és munkaráfordí­tás becslés. 4. Kritikus út elemzés és tartalékidő meghatározás. 5. Naptári ütemterv vagy Gantt diagram. 6. Erőforrás terhelési diagramok. 7. Költségterv vagy budget.

13 A tevékenység hierarchia elkészítése A definíciós fázisban meghatározott cél olyan kis részekre való fokozatos lebontását jelenti, amelyek már lehetővé teszik a feladathoz személyes felelősök hozzárendelését, valamint a munkaráfordítás és a végrehajtási idő megbecslését. Az így előálló diagramot angolul Work Breakdown Structure-nek vagy a továbbiakban csak rövidítve WBS-nek nevezik. A definíciós fázisban meghatározott cél olyan kis részekre való fokozatos lebontását jelenti, amelyek már lehetővé teszik a feladathoz személyes felelősök hozzárendelését, valamint a munkaráfordítás és a végrehajtási idő megbecslését. Az így előálló diagramot angolul Work Breakdown Structure-nek vagy a továbbiakban csak rövidítve WBS-nek nevezik.

14 A tevékenység vagy munkacsomag hierarchia elkészítése

15 A WBS lehet mérföldkő vagy tevékenység A mérföldkövek jellemzői: A mérföldkövek jellemzői: nincs időtartamuk, nincs időtartamuk, fontos határpontokat jeleznek és van hozzájuk rendelt felelős, fontos határpontokat jeleznek és van hozzájuk rendelt felelős, segítenek a haladás figyelésében és a közbenső eredmények mérésében. segítenek a haladás figyelésében és a közbenső eredmények mérésében. A mérföldkövek általában A mérföldkövek általában kulcsesemények, kulcsesemények, szerződés aláírás szerződés aláírás valamilyen előterjesztési dátum stb. valamilyen előterjesztési dátum stb.

16 A WBS lehet mérföldkő vagy tevékenység A tevékenységek jellemzői: A tevékenységek jellemzői: van időtartamuk, van időtartamuk, erőforrásokat fogyasztanak és pénzbe kerülnek, erőforrásokat fogyasztanak és pénzbe kerülnek, van kezdési és befejezési dátumuk. van kezdési és befejezési dátumuk.

17 WBS felépítése a célokból kiindulva

18 WBS felépítése a célokból kiindulva

19 WBS felépítése a célokból kiindulva

20 Tevékenység logikai diagram elkészítése A tevékenységek vagy események közötti kapcsolat: ha a B feladat az A után következik, akkor A közvetlen utódja B, és B közvetlen elődje A.

21 Tevékenység logikai diagram elkészítése B CA A1 A2 B C

22 Tevékenység logikai diagram elkészítése

23 Team kiválasztás és feladat kiosztás Készség-Szaktudás Adatbázis

24 Team kiválasztás és feladat kiosztás Szoftver bevezetési team készség mátrixa

25 Team kiválasztás és feladat kiosztás Tevékenység- Felelős Hozzárendelési Mátrix F: felelős M: munkavégző

26 Team kiválasztás és feladat kiosztás Szoftver bevezetési projekt hozzárendelési mátrixa

27 A végrehajtási idő és a munkaráfordítás becslése Végrehajtási idő (elapsed time): az adott tevékenység kezdete és befejezése között naptári egységekben mért időtartam. Végrehajtási idő (elapsed time): az adott tevékenység kezdete és befejezése között naptári egységekben mért időtartam. Munkaráfordítás (effort vagy work): az az időtartam, amennyit egy adott erőforrás eltölt egy adott tevékenységgel addig, amíg annak outputja megjelenik (emberóra, embernap) Munkaráfordítás (effort vagy work): az az időtartam, amennyit egy adott erőforrás eltölt egy adott tevékenységgel addig, amíg annak outputja megjelenik (emberóra, embernap)

28 A végrehajtási idő és a munkaráfordítás becslése Egyszerű esetekben a két érték között egyértelmű összefüggés van. Ha egy festő egy szobát két nap alatt fest ki megfelelő minőségben, akkor két festőnek ugyanahhoz a szobához egy nap elegendő. Egyszerű esetekben a két érték között egyértelmű összefüggés van. Ha egy festő egy szobát két nap alatt fest ki megfelelő minőségben, akkor két festőnek ugyanahhoz a szobához egy nap elegendő. Ha 10 festő dolgozik a fent említett szobában akkor bizonyára nem készül el a munka tizede idő alatt (a festők nem férnének oda a falhoz, …). Ha 10 festő dolgozik a fent említett szobában akkor bizonyára nem készül el a munka tizede idő alatt (a festők nem férnének oda a falhoz, …).

29 A végrehajtási idő és a munkaráfordítás becslése Miért nem lesz jó a becslés Erőforrások, berendezések, adatok nem elérhetők, Erőforrások, berendezések, adatok nem elérhetők, Adminisztratív kötelezettségek vagy értekezletek szinte falják a munka­időt; Adminisztratív kötelezettségek vagy értekezletek szinte falják a munka­időt; Munkafeltételek lehetnek nagyon rosszak; Munkafeltételek lehetnek nagyon rosszak; Képzési programok vagy szabadság bele eshetnek a tevékenységbe; Képzési programok vagy szabadság bele eshetnek a tevékenységbe; Egyéb kötelezettségek (személyesek is!) megzavarhatják a munkarendet; Egyéb kötelezettségek (személyesek is!) megzavarhatják a munkarendet; Prioritások megváltozásai miatt esetleg át kell szervezni dolgokat, Prioritások megváltozásai miatt esetleg át kell szervezni dolgokat, A különböző projektek felfutási ideje alatt tanuljuk a munkastílust; A különböző projektek felfutási ideje alatt tanuljuk a munkastílust; Hibák kijavítása várakoztatja az új fázis elkezdését; Hibák kijavítása várakoztatja az új fázis elkezdését; A munkafeladat meghatározásának a precizitása lehet, hogy nem volt megfelelő; A munkafeladat meghatározásának a precizitása lehet, hogy nem volt megfelelő; A kezdeti becslés pontossága lehet hogy elnagyolt, A kezdeti becslés pontossága lehet hogy elnagyolt, Hatékonyság nem egyforma a kollégák között, Hatékonyság nem egyforma a kollégák között, Képességek vagy betanulási görbe, Képességek vagy betanulási görbe, Egyéni problémák vagy motiváció; Egyéni problémák vagy motiváció; Döntési hatáskörök hiánya növeli a várakozási időt; Döntési hatáskörök hiánya növeli a várakozási időt; Munkamegszakítások vagy bioszünetek növelik a várakozási időt. Munkamegszakítások vagy bioszünetek növelik a várakozási időt.

30 A végrehajtási idő és a munkaráfordítás becslése Intuitív becslés, vagy népiesen "ex-has". Ha lehet kerüljük, vagy gondoljunk Murphy-re! Intuitív becslés, vagy népiesen "ex-has". Ha lehet kerüljük, vagy gondoljunk Murphy-re! Részvételen alapuló becslés, amely az érintettek bevonását jelenti. Részvételen alapuló becslés, amely az érintettek bevonását jelenti. Tapasztalaton alapuló becslés (más projektek). Tapasztalaton alapuló becslés (más projektek). Előírásokon, számításokon alapuló becslések biztosítják talán a legkorrektebb értékeket (például a beton födémre hány nap után tudunk rámenni stb.), de sajnos a projektek nagy részénél ilyenek nincsenek. Előírásokon, számításokon alapuló becslések biztosítják talán a legkorrektebb értékeket (például a beton födémre hány nap után tudunk rámenni stb.), de sajnos a projektek nagy részénél ilyenek nincsenek.

31 A végrehajtási idő és a munkaráfordítás becslése Szoftver bevezetési projekt hozzárendelési mátrixa

32 Kritikus út elemzés és tartalékidő meghatározás A dinamikus elemzések első lépése a kritikus út meghatározása. A dinamikus elemzések első lépése a kritikus út meghatározása. A módszer a klasszikus hálótervezés alap technikája, a 60-as évek elején fejlesztették ki Critical Path Method (CPM) néven az Egyesült Államokban. A módszer a klasszikus hálótervezés alap technikája, a 60-as évek elején fejlesztették ki Critical Path Method (CPM) néven az Egyesült Államokban.

33 Kritikus út elemzés és tartalékidő meghatározás Szoftver bevezetési projekt hálóterve

34 Kritikus út elemzés és tartalékidő meghatározás A kritikus út számítások keretében elvégzendő műveletek

35 Kritikus út elemzés és tartalékidő meghatározás Szoftver bevezetési projekt hálóterve

36 A kritikus út rövidítése Biztosítsunk többlet erőforrásokat a következő költségek fedezésére: Biztosítsunk többlet erőforrásokat a következő költségek fedezésére: többlet munkaerő, többlet munkaerő, bérmunka, bérmunka, túlóra túlóra több eszköz, több eszköz, szállítók ösztönzése, szállítók ösztönzése, a kritikus úton elhelyezkedő tevékenységek rövidítésére. a kritikus úton elhelyezkedő tevékenységek rövidítésére.

37 A kritikus út rövidítése Csoportosítsuk át a nem kritikus úton lévő erőforrásokat a kritikus útra. Használjuk a készség adatbázist és a hozzárendelési táblázatunkat. Csoportosítsuk át a nem kritikus úton lévő erőforrásokat a kritikus útra. Használjuk a készség adatbázist és a hozzárendelési táblázatunkat.

38 A kritikus út rövidítése Változtassuk meg a projekt hálót ügy, hogy engedjük meg: Változtassuk meg a projekt hálót ügy, hogy engedjük meg: a párhuzamos (konkurens) tevékenységeket, a párhuzamos (konkurens) tevékenységeket, a tevékenységek átfedését (részleges függőség, átlapolás), elsősorban a kritikus úton. a tevékenységek átfedését (részleges függőség, átlapolás), elsősorban a kritikus úton. Vizsgáljuk felül becsléseink pontosságát. Lehet hogy egészen a WBS lebontásáig vissza kell lépjünk! Vizsgáljuk felül becsléseink pontosságát. Lehet hogy egészen a WBS lebontásáig vissza kell lépjünk!

39 A kritikus út rövidítése Tekintsük át a projekt céljait és ha lehet változtassuk meg a projekt definícióját Tekintsük át a projekt céljait és ha lehet változtassuk meg a projekt definícióját csökkentsük a technikai célokat, kössünk bizonyos minőségi kompromisszumokat a vevővel, vagy megbízóval, csökkentsük a technikai célokat, kössünk bizonyos minőségi kompromisszumokat a vevővel, vagy megbízóval, hagyjunk ki feladatokat (bár ezzel növeljük a kockázatot is). hagyjunk ki feladatokat (bár ezzel növeljük a kockázatot is).

40 A kritikus út rövidítése Általános szabály a kritikus út rövidítésénél, hogy a legkorábbi és a leghosszabb tevékenységre koncentráljunk. Legkorábbi tevékenységek: így adunk még magunknak esélyt, ha az első próbálkozás nem sikerül. Legkorábbi tevékenységek: így adunk még magunknak esélyt, ha az első próbálkozás nem sikerül. Leghosszabb tevékenységek: nagyobb esély van a tartalékok feltárására. Leghosszabb tevékenységek: nagyobb esély van a tartalékok feltárására.

41 Az időrendi ütemezés Gantt diagramok lehetővé teszik azt, hogy a tevékenységek végrehajtási idejét időskálán jelenítsük meg és így különösen a párhuzamos tevékenységek ugranak ki.

42 Az időrendi ütemezés A két alapvető párhuzamosítási lehetőség

43 Az időrendi ütemezés Szoftver bevezetés Gantt diagrammja

44 Az időrendi ütemezés Mérföldkő diagramm

45 Az időrendi ütemezés Függőágyak

46 Az időrendi ütemezés Összesítő tevékenységek

47 Erőforrás terhelés tervezése Az erőforrás terhelés számítás és kiegyenlítés a projekt tervezés legbonyolultabb algoritmusait és technikáit tartalmazza, különösen, ha több projekt együttes terhelését vesszük figyelembe. Az erőforrás terhelés számítás és kiegyenlítés a projekt tervezés legbonyolultabb algoritmusait és technikáit tartalmazza, különösen, ha több projekt együttes terhelését vesszük figyelembe. Ha annyira összenyomtuk a kritikus utat, hogy az erőforrások terhelése meghaladja a rendelkezésre álló korlátokat, akkor a projekt ütemterve nem lesz tartható. Ha annyira összenyomtuk a kritikus utat, hogy az erőforrások terhelése meghaladja a rendelkezésre álló korlátokat, akkor a projekt ütemterve nem lesz tartható.

48 Erőforrás terhelés tervezése Az erőforrás allokáció szétosztást jelent, azaz a kiválasztott erőforrás munkaráfordításának a tevékenység teljes időtartamára való szétterítését. Az erőforrás allokáció szétosztást jelent, azaz a kiválasztott erőforrás munkaráfordításának a tevékenység teljes időtartamára való szétterítését. Az alapösszefüggés: az allokáció a munkaráfordítás és a végrehajtási idő hányadosa. Az alapösszefüggés: az allokáció a munkaráfordítás és a végrehajtási idő hányadosa.

49 Erőforrás terhelés tervezése Példa: Nézzük az A kódú tevékenységet, amelyen a terv szerint Mari 0.2 hetet azaz 1 napot dolgozik. Az A kódú tevékenység végrehajtási ideje 1 hét, tehát egyenletes elosztást feltételezve Mari minden nap munkaideje 20%-át azaz 1.6 órát fordít erre a tevékenységre.

50 Erőforrás terhelés tervezése Az erőforrás összterhelés kiszámítása: az erőforrás allokációk összegzése az azonos időben végzett (párhuzamos) tevékenységeken keresztül.

51 Erőforrás terhelés tervezése Szoftver bevezetési projekt erőforrás terhelésének számítása

52 Erőforrás terhelés tervezése Szoftver bevezetési projekt erőforrás terhelésének számítása

53 Erőforrás terhelés tervezése Az erőforrás hisztogram

54 Erőforrás terhelés tervezése Az erőforrás hisztogram olyan helyzetet mutat, amikor a terhelés igen egyenetlen. A projekt végrehajtása szempontjából veszélyt az jelent, hogy a 6-7 hét között a kapacitás terhelés 120%, valamint az, hogy a között eléri a maximális 80%-ot, Az erőforrás hisztogram olyan helyzetet mutat, amikor a terhelés igen egyenetlen. A projekt végrehajtása szempontjából veszélyt az jelent, hogy a 6-7 hét között a kapacitás terhelés 120%, valamint az, hogy a között eléri a maximális 80%-ot, A veszély elhárításához Mari terhelését módosítania kell a projekt menedzsernek, ha nem akarja a csúszás kockázatát vállalni. A veszély elhárításához Mari terhelését módosítania kell a projekt menedzsernek, ha nem akarja a csúszás kockázatát vállalni.

55 Erőforrás terhelés tervezése Túlóra engedélyezés. Ez a leggyakoribb, erőforrás bővítést jelent. Veszélyes, mert a projekt költségei ugrásszerűen megemelkedhetnek. Túlóra engedélyezés. Ez a leggyakoribb, erőforrás bővítést jelent. Veszélyes, mert a projekt költségei ugrásszerűen megemelkedhetnek. Erőforrások áthelyezése, besegítés vagy helyettesítés biztosítása. Információt kaphatunk a többi erőforrás terhelési hisztogramjából, készség adatbázisból és a hozzárendelési mátrix­ból. Megpróbáljuk az alulterhelt erőforrásoknak átadni Mari munkájának egy részét. Erőforrások áthelyezése, besegítés vagy helyettesítés biztosítása. Információt kaphatunk a többi erőforrás terhelési hisztogramjából, készség adatbázisból és a hozzárendelési mátrix­ból. Megpróbáljuk az alulterhelt erőforrásoknak átadni Mari munkájának egy részét.

56 Erőforrás terhelés tervezése Tartalékidő felhasználása a nem kritikus tevékenységek átütemezésére. Az ily módon való kiegyenlítés mehet manuálisan vagy valamilyen heurisztikus szabályrendszer alapján szoftveresen. Tartalékidő felhasználása a nem kritikus tevékenységek átütemezésére. Az ily módon való kiegyenlítés mehet manuálisan vagy valamilyen heurisztikus szabályrendszer alapján szoftveresen. Tartalékidő felhasználása a te meghosszabbítására, és így az erőforrás lekötési százalék csökkentése. Tartalékidő felhasználása a te meghosszabbítására, és így az erőforrás lekötési százalék csökkentése.

57 Erőforrás terhelés tervezése Nem egyenletes erőforrás-terhelés a tevékenységeken belül. Ez a megoldás megtámadja az allokáció számítás eddigi paradigmáját (egyenletes elosztás). Már hozzáférhetők olyan professzionális projekt menedzsment szoftverek, amelyek kezelni tudják a nem egyenletes erőforrás allokálás megoldását. Nem egyenletes erőforrás-terhelés a tevékenységeken belül. Ez a megoldás megtámadja az allokáció számítás eddigi paradigmáját (egyenletes elosztás). Már hozzáférhetők olyan professzionális projekt menedzsment szoftverek, amelyek kezelni tudják a nem egyenletes erőforrás allokálás megoldását.

58 Erőforrás terhelés tervezése Funkcionális célok egyszerűsítése. Próbáljuk meg itt is megtalálni az optimális vevői minőséget. Talán elhagyhatunk feladatokat, ezzel csökkenthetjük Mari terhelését, bár ezzel viszont mindig megnöveljük a projekt kockázatát. Funkcionális célok egyszerűsítése. Próbáljuk meg itt is megtalálni az optimális vevői minőséget. Talán elhagyhatunk feladatokat, ezzel csökkenthetjük Mari terhelését, bár ezzel viszont mindig megnöveljük a projekt kockázatát.

59 Erőforrás terhelés tervezése Funkcionális célok egyszerűsítése. Próbáljuk meg itt is megtalálni az optimális vevői minőséget. Talán elhagyhatunk feladatokat, ezzel csökkenthetjük Mari terhelését, bár ezzel viszont mindig megnöveljük a projekt kockázatát. Funkcionális célok egyszerűsítése. Próbáljuk meg itt is megtalálni az optimális vevői minőséget. Talán elhagyhatunk feladatokat, ezzel csökkenthetjük Mari terhelését, bár ezzel viszont mindig megnöveljük a projekt kockázatát.

60 Költségterv vagy budget készítés Adott keretből való kiindulás vagy TOP-DOWN Adott keretből való kiindulás vagy TOP-DOWN A "fentről lefelé" költségvetést akkor használjuk, ha a vezetés meghatározott egy fix összeget a projekt definiálási fázisában. Fentről lefelé költségvetés haszná­lunk akkor is, ha a projekt finanszírozására rendelkezésre álló összeg a legnagyobb korlátozó tényező és/vagy a részfeladatok nem határozhatók meg világosan az implementáció előtt.

61 Költségterv vagy budget készítés Adott keretből való kiindulás vagy TOP-DOWN Adott keretből való kiindulás vagy TOP-DOWN Akkor használjuk, ha a vevő meghatározott egy fix összeget a projekt definiálási fázisában. Fentről lefelé költségvetés használunk akkor is, ha a projekt finanszírozására rendelkezésre álló összeg a legnagyobb korlátozó tényező és/vagy a részfeladatok nem határozhatók meg világosan az implementáció előtt.

62 Költségterv vagy budget készítés Tevékenységek számbavételéből való kiindulás BOTTOM-UP Tevékenységek számbavételéből való kiindulás BOTTOM-UP A nullánál kezd és az összesített költségvetést a részfeladatok költségeinek összegéből építi fel. A tevékenység alapú költségvetés akkor megfelelő, ha nem volt előre meghatározott költségvetési keret kijelölve, ha a projekt funkcionális céljai jól definiáltak, és a projektet a team le tudta bontani részfeladatokra.

63 Költségterv vagy budget készítés Alapvető projekt költségelemek: Erőforrás-függő költségek Erőforrás-függő költségek Rendes normaköltségek: az elvégzendő munkaráfordításból és az erőforrás fajlagos normaköltségéből kiszámolva. Rendes normaköltségek: az elvégzendő munkaráfordításból és az erőforrás fajlagos normaköltségéből kiszámolva. Túlóraköltségek: a túlórában elvégzendő munkaráfordításból és a fajla­gos túlóraköltségbó7 kiszámolva. Túlóraköltségek: a túlórában elvégzendő munkaráfordításból és a fajla­gos túlóraköltségbó7 kiszámolva.

64 Költségterv vagy budget készítés Alapvető projekt költségelemek: Igénybevételi költségek: Néhány erőforrás igénybevétele állandó költséggel jár, függetlenül a tényleges igénybevételi időtartamától. Ilyen például a bérleti díj vagy az előkészítés, stb. Igénybevételi költségek: Néhány erőforrás igénybevétele állandó költséggel jár, függetlenül a tényleges igénybevételi időtartamától. Ilyen például a bérleti díj vagy az előkészítés, stb. Tevékenységfüggő költségek, amelyeket a munkacsomagokhoz rendelhetünk. Tevékenységfüggő költségek, amelyeket a munkacsomagokhoz rendelhetünk.

65 Költségterv vagy budget készítés A költségek időbeli elhatárolása: Esedékesség a tevékenység megkezdésekor: A költségek a tevékenység megindításakor fizetendők. Esedékesség a tevékenység megkezdésekor: A költségek a tevékenység megindításakor fizetendők. Esedékesség a tevékenység befejezésekor: A költségek a tevékenység befejezésekor fizetendők. Esedékesség a tevékenység befejezésekor: A költségek a tevékenység befejezésekor fizetendők. Arányosítás: A költségek a tevékenység haladási üteme szerint fizetendők. Arányosítás: A költségek a tevékenység haladási üteme szerint fizetendők.

66 Költségterv vagy budget készítés Szoftver fejlesztési projekt bottom-up költség terve

67 Költségterv vagy budget készítés Kumulált költséggörbe

68 Tervlezárás és kockázatelemzés Kockázatelemzés definiálása: Adott probléma bekövetkezési valószínűségének és projektre gyakorolt hatásának a kiértékelése. A kiértékelés probléma feltárással és osztályozással indul.

69 Tervlezárás és kockázatelemzés A kiértékelés, probléma feltárás irányelve

70 Tervlezárás és kockázatelemzés A tervlezárás végeredménye a bázis- vagy alapterv (baseline plan). Az alapterv vagy "befagyasztott" terv olyan, mint egy mértékegység, amelyhez majd viszonyítjuk a projekt aktuális helyzetét és az elért eredményeket. A tervlezárás végeredménye a bázis- vagy alapterv (baseline plan). Az alapterv vagy "befagyasztott" terv olyan, mint egy mértékegység, amelyhez majd viszonyítjuk a projekt aktuális helyzetét és az elért eredményeket. Az alapterv az a befejezett és elfogadott projekt terv, amelyet az előrehaladás értékelésére és a projekt üzleti céljainak megvalósítására használunk. Az alapterv az a befejezett és elfogadott projekt terv, amelyet az előrehaladás értékelésére és a projekt üzleti céljainak megvalósítására használunk.

71 MEGVALÓSÍTÁS ÉS KONTROL A projekt kontrol lépései: Monitoring: információ gyűjtés a projekt helyzetéről, a legpontosabb helyzetkép kialakítása. Monitoring: információ gyűjtés a projekt helyzetéről, a legpontosabb helyzetkép kialakítása. Nyomonkövetés: a jelenlegi helyzet összevetése az alaptervvel. Nyomonkövetés: a jelenlegi helyzet összevetése az alaptervvel. Eltéréselemzés: a terv és az aktuális helyzet közötti különbség analizálása, célja az eltérések hatásainak és okainak feltárása. Eltéréselemzés: a terv és az aktuális helyzet közötti különbség analizálása, célja az eltérések hatásainak és okainak feltárása.

72 MEGVALÓSÍTÁS ÉS KONTROL A projekt kontrol lépései: Beavatkozások meghatározása: az eltérések csökkentésére irányuló tevékenység, célja a szükséges intézkedések meghozatala. Beavatkozások meghatározása: az eltérések csökkentésére irányuló tevékenység, célja a szükséges intézkedések meghozatala. Tervváltozatrevízió: amennyiben szükséges az alapterv módosítása, célja a tervlezárásnál eldöntött változás menedzsment érvényesítése. Tervváltozatrevízió: amennyiben szükséges az alapterv módosítása, célja a tervlezárásnál eldöntött változás menedzsment érvényesítése. Állandó kommunikáció az érintettek felé. Állandó kommunikáció az érintettek felé.

73 PROJEKT LEZÁRÁS Projekt lezárás: A projekt vagy esetleg egy adott fázis kritikus útján az utolsó tevékenység befejezése. A projekt vezető tegye a "Lezárást" vagy a "Befejezést" a terv részévé. (felelősségi kör, célok). A projekt vezető tegye a "Lezárást" vagy a "Befejezést" a terv részévé. (felelősségi kör, célok). Legyen lista jegyzék, amelyet a felelős irányításával a projekt teamnek át kell tekintenie. Legyen lista jegyzék, amelyet a felelős irányításával a projekt teamnek át kell tekintenie. A lezárás során a team ellenőrizze és dokumentálja, hogy a végrehajtási és befejezési kritériumok, valamint a sikertényezők mérőszámai megfelelőek! A lezárás során a team ellenőrizze és dokumentálja, hogy a végrehajtási és befejezési kritériumok, valamint a sikertényezők mérőszámai megfelelőek!

74 BEFEJEZÉS A projekt menedzsment célja elégedett megbízókon keresztül a vállalat, szervezet vagy vállalkozás gazdaságosságának javítása azzal, hogy az ehhez vezető cselekvés sorozatok bukásának kockázatát minimalizálja.

75 BEFEJEZÉS „Ez tehát a projekt menedzsment. Befejezésül nem marad más hátra, minthogy ehhez kívánjak sok sikert, kitartást és elszántságot mindannyiunknak. Tennivalónk ugyanis rengeteg van még ezeken a területeken.”


Letölteni ppt "1. Projekt fogalma 2. Projekt fajtái 3. Projekt fázisai 4. A projekt definiálási fázisa 5. Mi a mérföldkő,mi a tevékenység 6. Kritikus."

Hasonló előadás


Google Hirdetések