Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Demjén 2014.10. 16-18. TÁMOP 3.1.4.- 12/2-2012-0920.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Demjén 2014.10. 16-18. TÁMOP 3.1.4.- 12/2-2012-0920."— Előadás másolata:

1 Demjén TÁMOP /

2 Az intézményfejlesztés meghatározása Ablak módszerrel csoportonként adjuk meg az intézményfejlesztés jellemzőit (definícióját): Mindenki a saját térfelére összeírja, ami intézményfejlesztés kapcsán eszébe jut. Forgó rendszerben mindenki előadja az összeírt elemeket. Középre minden csoport összeírja azt az 5 elemet, amelyet leginkább meghatározónak érez az intézményfejlesztésben! A csoportok egy-egy tagja prezentálja a csoport munkáját Közös konklúzió levonása

3 Az intézményfejlesztés meghatározása Tényekre alapozott, tervszerű változtatási folyamat, A tanulás eredményességének növelésére és az azt támogató feltételekre irányul, Az adott intézményre adaptált, Az intézmény vezetésének részvételével, irányításával, támogatásával zajlik, A megvalósításáért és az eredményességéért a vezetés a felelős.

4 Az intézménytípusok fejlesztési szempontból Kudarcot valló intézmények Mérsékelten sikeres intézmények Eredményes intézmények Gyakorlat: Az intézményi működés egyes területeinek jellemzői az egyes intézmény típusban

5 Szervezetfejlesztési modell: Quinn- Rohrbaugh modell

6 Egy intézmény a QR modellben Emberi kapcsolatok modell Belső folyamatok modell Innovatív modell Célorientált modell

7 Gyakorlat I. Jellemezzük, hogy hogyan működik a különböző kultúrákban: Innováció DÖK Konfliktuskezelés Teljesítményértékelés

8 Gyakorlat II. Osszon szét 100 pontot a QR modell típusai között aszerint, hogy az egyes típusokban leírtak mennyire jellemzőek az Ön intézményére! Majd röviden jellemezze a Quinn modell alapján intézménye kultúráját!

9 Intézményfejlesztés – taktikai, stratégiai lépések Mi a stratégia? A stratégia az irány meghatározása egy meghatározott időszakra. Ez az időszak lehet rövidebb (pl. 1 év) és hosszabb is (pl. 3 év). A stratégia mindig meghatározott célra épül, abból szakad le és osztálytermi (azaz a tanulás) szintre fókuszál. Mi a taktika? A taktika a stratégia megvalósítását célzó egyes lépések sorozata. A stratégiával ellentétben konkrét, gyakorlati lépéseket tartalmaz.

10 Stratégia elemei a közoktatási intézményekben A fejlesztés irányának egyértelmű meghatározása. Adatgyűjtés az intézmény teljesítményéről Intézményfejlesztő csoport létrehozása A csoport tagjainak felkészítése A nevelőtestület fejlesztése Az egész intézményre a kiterjesztés

11 Az intézmény fejlődési képessége Def.: Az intézménynek, mint szervezetnek az eredményes változtatásra való képessége. Összetevői: A tagok egyéni tudása, készségei, képességei, kompetenciái, tanulási képessége A folyamatos megújulásra képes szakmai közösség, A programok koherenciája, A szakmai munka tárgyi feltételei, A szervezet tanulási képessége, Az intézmény külső környezete, A tanulás szociális környezete Az egyes pedagógusok kompetenciái, tanulási képessége

12 Az intézmények fejlődési képessége Kudarcot valló iskolák – mérsékelten eredményessé válni Mérsékelten eredményes iskolák – eredményesség fokozása Eredményes iskolák – eredményesség fenntartása

13 Gyakorlat A fenti három cél eléréséhez az egyes iskoláknak milyen fejlesztési lépéseket javasoltok! A mellékelt összevágott intézkedésekkel egészítsétek ki a táblázatot! Osszátok el egyenlő számban az intézkedéseket a csoport tagjai között! Egyénileg soroljátok be a saját céduláitokat a három oszlopba! Forgószínpad szerűen mutassátok be a munkátokat (az egyes besorolásokat indokolva)! Ahol a csoport egyetért, ott marad, ahol nem, ott a helyéről jussatok konszenzusra! Prezentáció

14 Fejlesztési stratégiák Kudarcot valló iskolák – egyértelműen és célirányosan csak néhány alapvető tantervi és szervezeti kérdésre összpontosítani annak érdekében, hogy az intézményen belül kialakuljon a fejlesztéshez szükséges önbizalom és kompetencia Mérsékelten eredményes iskolák – pontosítani kell a fejlesztési prioritásokat, a tanítási-tanulási kérdésekkel kell foglalkozniuk. Eredményes iskolák – az intézmény képes a támogató hálózat megkeresésére/létrehozására. Új ötletek, módszerek megismerése, hálózati együttműködések.

15 A fejlesztés szakaszai - ráhangolódás A megnézett film alapján fogalmazzátok meg, hogy szervezetfejlesztési szempontból milyen mondanivalója volt az előadónak! Prezentáció csoportonként!

16 A fejlesztés szakaszai - előszoba Néhány megválaszolandó kérdés: 1. Van-e észlelt probléma/elakadás/nehézség/fejlesztendő helyzet, amely VÁLTOZÁST igényel? 2. Meg tudják-e a szervezetben dolgozó érintettek fogalmazni a fejlődési célt, vagyis hogy MI legyen jobb és MILYEN az a jobb? 3. Van-e a szervezetben elegendő belső erő, elkötelezettség, energia a változásra és változtatásra? 4. A változás iránt elkötelezett szereplők rendelkeznek-e felhatalmazottsággal a változtatásra, illetve akiknél a felhatalmazottság van, nyitottak-e a változás irányába? 5. Végezetül talán a legfontosabb: megvan-e a szervezet és a benne dolgozók alapvető egzisztenciális biztonsága?

17 A pozitív jövőkép – az elérendő állapot leírása A változtatás legfontosabb céljait és az elérendő jövőbeli állapotot fogalmazza meg - SMART célok legyenek. A szervezeti rendszer és a szervezeti kultúra támogatja ezen célok elérését és az eléréshez szükséges feladatok végrehajtását. A munkatársak (egy csoportjának) aktív, alkotó részvétele (célokkal azonosulás, feladattudatosság).

18 A hatékony jövőkép jellemzői 1. Elképzelhető – valamilyen tevékenység vagy szervezet jövőben milyen lesz. 2. Kívánatos – A változásban érdekelt embereknek lehetőséget teremt, az érdekeit tükrözi. 3. Megvalósítható. 4. Érthető – ahhoz, hogy cselekvésre ösztönözzön. 5. Rugalmas – tere van az egyéni kezdeményezésnek és az alkalmazkodásnak. 6. Kommunikálható – mások számára könnyen érthetővé tehető

19 A jövőkép alkotáshoz néhány merész gondolat (Jövőválasztás - Lippit, Lindemann 1968) Nem a jövő előrejelzése a cél, hanem a megalkotása. A helyzetértékeléssel és a jövőalkotással választjuk a jövőt. Gondolkodjunk a jövőben. Probléma orientáltság helyett megoldás orientáltság. A szervezet minden tagja érintett, bevonható és felelős.

20 Jövőválasztás – 1. sarokkő A „rendszerben gondolkodás”, akkor van rá szükség, ha ha alapvető változások előtt állunk. Alapvető, ha teljesen vagy nagymértékben felborítja a megszokott életünket, működésünket (szerkezeti változások). ha dinamikusan változik körülöttünk minden. Gondoljuk csak meg: a környezeti tényezők gyors, erőteljes, jelentős változása előbb-utóbb alapvető változás elé állít minket is. ha paradigma-váltás időszakában vagyunk. Ez a manapság sokat emlegetett tényező ebben a felsorolásban úgy jelenik meg, mint egy átfogó, mindenre kiterjedő alapvető változás.

21 Jövőválasztás – 2. sarokkő A rendszerben gondolkodásra való átállásnak 2 feltétele van: gondolkodásmód-váltás és cselekvési mód váltás.

22

23

24 Jövőválasztás – 3. sarokkő A modell megértése és alkalmazása annak tudomásul vétele nélkül nem megy, hogy nem a jövő előrejelzése a fontos, hanem a jövő megalkotása!

25

26 Jövőválasztás – 4. sarokkő Lehetséges reakciók a változásokra, kihívásokra, ismeretlenre, így a jövőre is:

27 Jövőválasztás – 5. sarokkő Probléma elemzés helyett helyzetelemzés Nem az számít hol vagy, hanem az, hogy merre tartasz!

28 Jövőválasztás megvalósítása lépésről lépésre 1. lépés: Tekintsük át a múltat! 2. lépés: Határozzuk meg, mi az, ami működik, és mi az ami nem! 3. lépés: Határozzuk meg értékeinket és „hitvallásunkat”! 4. lépés: Határozzuk meg a fontos eseményeket, eredményeket és a trendeket! 5. lépés: Alkossuk meg a választ (a választott jövő képét)! 6. lépés: Fordítsuk le a jövőképet cselekvési célokra! 7. lépés: Tervezzük meg a tennivalókat! 8. lépés: A megvalósítás során kövessük a tervet!

29 Jövőválasztás megvalósítása 1-2. lépés

30 Helyzetelemző módszerek megismerése szakértői mozaik segítségével: 1. lépés: egyénileg mindenki megismerkedik a témájával (kérdéseket felírni) 2. lépés: csoporton belüli konzultáció, csoportkérdés a trénernek 3. lépés: keveredés, majd mindenki a saját témáját megismerteti a csoport többi tagjával! 4. lépés: további, az intézményfejlesztés szempontjából releváns módszer ismertetése vagy egy megismert módszer alkalmazási lehetőségének a feltárása

31 Példa további módszerekre - kérdések A változás szükségességének eldöntését segítő kérdések: Szükség van-e a változásra a szervezetünkben? Mi történik, ha nem változtatunk? Min kellene/min nem szabad változtatnunk? Miért kellene/miért nem szabad változtatnunk?

32 Példa - erőtérelemzés A fejlesztési cél elérését segíti A segítő hatás mértékeA hatás felhasználásának módja A fejlesztési cél elérését akadályozza Az akadályozó hatás mértéke A hatás semlegesítésének lehetőségei

33 Példa - Gondolatok térképe

34 Jövőválasztás megvalósítása 1-2. lépés

35 Jövőválasztás megvalósítása 3-4. lépés

36 Jövőválasztás megvalósítása 5-6. lépés

37 Jövőválasztás megvalósítása 7-8. lépés

38 A jövőkép eléréséhez szükséges változtatás sikerkritériumai Sikerült az eltervezett változtatást véghezvinni. A szervezet új működése megfelel a várakozásoknak. A szervezet egészének túlzott ráfordítása nélkül ment végbe. A szervezet egyes tagjainak túlzott mértékű ráfordítása nélkül ment végbe

39 Mi kell a változtatáshoz? EL*EL*EL*EL>ELLENÁLLÁS ELégedetlenség ELképzelés a jövőről ELső lépések ELkötelezettség

40 Ha valamelyik hiányzik?

41 ELKÖTELEZŐDÉS Az új stratégia hangsúlyozása Jutalom és közös öröm A változáskezelés megszervezése ELFOGADÁS Segítsd őket Bevonás Közös új jövőkép Egyéni érdekeltség FORDULÓPONT „KITARTÁS!” ELLENÁLLÁS Fogadd el az elkeseredést Figyelem Empátia Magyarázat ELUTASÍTÁS Felkészültség Tájékoztatás Világos elvárások JELEN JÖVŐ A változási görbe

42 A változásokkal szembeni ellenállás legfontosabb okai 1. Egyéni érdekek féltése Félnek attól, hogy megváltoznak a szervezeten belüli kapcsolatrendszerek, másokkal kell együttműködniük, csökken a mozgásterük, kisebb döntési szabadságot élveznek majd.

43 A változásokkal szembeni ellenállás legfontosabb okai 2. Értetlenség, bizalomhiány Bizonyossággal kijelenthető, hogy a nem megfelelő információáramlás komoly problémák forrása lesz. Ha a munkatársak nem rendelkeznek pontos ismeretekkel arra vonatkozólag, miért is van szükség bizonyos változtatásokra, akkor az azzal kapcsolatos erőfeszítéseket szükségtelennek, felesleges idő- és energiaráfordításnak fogják tartják, ráadásul bizalmatlanság alakul ki az érintettek és a változást kezdeményezők között.

44 A változásokkal szembeni ellenállás legfontosabb okai 3. Eltérő érdekek Az eltérő személyes motivációk szintén nem segítik a változások gyors és hatékony lebonyolítását. Valamennyi változás érdekütközésekkel jár, ezért a menedzsmentnek előre fel kell készülni a változási folyamatot kísér konfliktusok értékteremtő feloldására. Figyelembe kell venni, hogy az érintettek a szervezet különböző szintjein dolgoznak, különböző felelősségi körökben, ebből kifolyólag különböző módon látnak egy-egy szituációt.

45 A változásokkal szembeni ellenállás legfontosabb okai 4. Alacsony toleranciaszint A dolgozók között sokan vannak, akik úgy érzik, azért Van szükség változásokra, mert ők rosszul végzik a munkájukat. Ez könnyen negatív hozzáállást – Esetenként a változások elszabotálását – eredményezhet. Ráadásul a változási folyamat következtében általában új munkastílust és módszereket kell elsajátítani, amelyet sok munkatárs nehezen teljesíthet elvárásnak fog tekinteni.

46 A változásokkal szembeni ellenállás legfontosabb okai 5. Az átmenet előtti értékek felértékelődése Szinte biztosan bekövetkező hatás, a „sokkal jobb volt minden a régi szép időkben!”, de akkor nagyon kevés pozitív kijelentés hangzott el, amikor a „régi szép idők” voltak! DE! Van két sajátossága a „régi szép időknek”! Stabilitás és biztonság!

47 Feladat: Gondoljuk végig a következő ellenállásokkaal szembeni megoldási lehetőségeket! Mit kell tennünk ha.... ? - az érintett az egyéni érdekeit félti - értetlenség, bizalomhiány jellemzi a szervezet - eltérőek az érdekek, intézményi szinten - alacsony a toleranciaszint - az átmenet előtti értékek felértékelődése

48 Ellenállás kezelése 1. Tájékoztatás, oktatás A változási folyamat megkezdése előtt tájékoztatni kell az érintetteket a célokról, várható eredményekről, az ő munkájukra gyakorolt hatásokról. Nagyon fontos, hogy megértsék a folyamat értelmét, mert csak akkor tudnak elköteleződni mellette. Így csökkenthetjük az érintett dolgozók bizonytalanságát, és elejét vehetjük az esetleges dezinformációs folyamatoknak.

49 Ellenállás kezelése 2. Aktív részvétel a változási folyamatban Tanácsos a munkatársakat arra ösztönözni, hogy mondják el meglátásaikat, ötleteiket a változási folyamattal kapcsolatban. Ekkor úgy érezhetik, aktív részesei a környezetükben folyó történéseknek. Ez olyan szituációkban hasznos megoldás, ha az érintettek tisztában vannak a problémával és segíteni szeretnék a fejlesztést.

50 Ellenállás kezelése 3. Támogató vezetői magatartás A vezetésnek segítenie kell a változás megértését, oda kell figyelni a beosztottakra, különösen, ha a változással szembeni ellenállás oka az újtól való félelem.

51 Ellenállás kezelése 4. Tárgyalások, megállapodások A vezetés nagy valószínséggel támogatást talál a változásokhoz, ha céljait munkatársakkal megvitatva, azokkal egyezségre jutva határozza meg, ha megoldásokat keres azokra a problémákra, amelyeket változások generálnak.

52 A VÁLTOZÁS/VÁLTOZTATÁS IRÁNTI ELKÖTELEZETTSÉG MEGTEREMTÉSE Legyen tere a részvételnek a változás/változtatás eltervezésében! A változásra irányuló alapvető döntésen belül legyenek választási lehetőségek! Legyen tiszta kép a változásról, egy „vízió”-t az új állapot részletezésével! A lehető legteljesebb mértékben kapjon mindenki a tervezett változásra vonatkozó információkat!

53 A VÁLTOZÁS/VÁLTOZTATÁS IRÁNTI ELKÖTELEZETTSÉG MEGTEREMTÉSE A nagy változást felosztani kezelhető és ismerősebb lépések sorozatára: hadd tegyenek az emberek először kis lépést. A minimumra kell csökkenteni a meglepetéseket, előre figyelmeztesd az embereket az új követelményekre! Legyen idő a változás követelményeit megemészteni– legyen idő megszokni a változás gondolatát, mielőtt elkötelezik magukat. Újra meg újra adjuk tanújelét a saját elkötelezett- ségünknek a változás iránt.

54 A VÁLTOZÁS/VÁLTOZTATÁS IRÁNTI ELKÖTELEZETTSÉG MEGTEREMTÉSE A követelményekés elvárások egyértelműek, világosak legyenek – mindenki tudja pontosan, hogy képesek arra, amit vársz tőlük. Pozitív módon visszacsatolni a jó teljesítményt, tudatosítani az emberekkel, hogy képesek arra, amit elvárás tőlük! Keresni és jutalmazni kell az úttörőket, az újítókat és a korai sikerek szolgáljanak modellként! Biztosítani kell, hogy úgy érezzék a résztvevők, megkapják az ellenszolgáltatást azért a külön időért és energiaráfordításért, amit a változás követel.

55 A VÁLTOZÁS/VÁLTOZTATÁS IRÁNTI ELKÖTELEZETTSÉG MEGTEREMTÉSE Lehetőleg kerülni kell, hogy a változásnak nyilvánvaló „vesztesei” legyenek (de ha mégis vannak, légy velük becsületes – kezdettől fogva)! Engedd kifejezésre juttatni a nosztalgiát és a múlt siratását – azután teremts olyan dolgokat, amiért lelkesedni lehet a jövőben

56 Az elkötelezettség hiányának jelei Első reakció az ellenállás. Alacsony bizalmi szint a vezető iránt. Másban keresi a hibát, a problémákat külső okokra vezeti vissza. Nem megoldást keres, hanem a problémát hangoztatja. Elszigetelt. Negatív véleményét nem fejezi ki, de frusztráltságát kifejezi.

57 Vezető feladatai az elkötelezettség területen Saját elkötelezettség megteremtése és ennek folyamatos tanújele! A munkatársak elkötelezettségének megteremtése: Segíteni, hogy jobban teljesíthessen (mérce) Követelmények, elvárt eredményeket világossá tenni. Megfelelő hely/szerep megtalálása. A teljesítmény és nem a személy minősítése. Sok kommunikáció, megbeszélés

58 Helyzetfeltárás – eredményesség jellemzői Vannak jó fejlesztési célok és azok elérése - hatásosság A célok eléréséhez szükséges erőforrások rendelkezésre állása, felhasználása - hatékonyság A partnerek elégedettsége – minőség Gyakorlat:keressünk példákat arra, hogy milyen tényezők befolyásolhatják az eredményességet egy intézményben?

59 Az eredményességet befolyásoló tényezők Tanulóval kapcsolatos jellemzők: Egyéni képességek, adottságok; szocioökonómiai státusz; motiváció Tanítási környezet: Tanulási/tanítási gyakorlat (módszerek, eszközök használata, interakciók tanár és dák között); követelmények és értékelési gyakorlat; pedagógiai dokumentumok; elvárások; iskolai környezet (partnerek, vezetés, felszereltség) Tanárok mérhető és nem mérhető tulajdonságai (szaktárgyi tudás, tanítási gyakorlat, képzések – verbális képességek; kreativitás; kooperativitás)

60 Intézmény Fejlesztő Csoport Ha tisztáztuk a változás szükségességét, akkor kell egy csapat, aki végigviszi a változtatást! Mikor hozzuk létre: nincs egységes válasz! Létszám: 5-8 fő Létrehozás módja: vezetői felkérés vagy önként jelentkezés Összetétel: lehetőleg minden szintről legyenek dolgozók Felhatalmazás: világos, mindenki számára érthető kompetenciák! Hogyan válasszunk: elkötelezettségi térkép

61 Elkötelezettségi térkép

62 Alkalmassági térkép

63 IFCS gyakorlat Töltsük ki az elkötelezettség térképet! IFCS-t hozzunk létre: Kik legyenek a tagjai? Hogyan jöjjön létre? Feladata, hatásköre felelőssége? Működési és munkarendje? Hol helyezkedik el az intézményi hierarchiában?

64 Disputa gyakorlat Disputa – változás kezdetén a mozgató és a fékező erők csatája, segíti az állítás mellett és ellen szóló érveket kritikusan gondolkodva összegyűjteni. Szabályai kötöttek! Tételmondat 1: Az intézményeknek folyamatos változásra/változtatásra van szükségük!

65 Szintetizáljunk – fejlesztési terv 1. lépés –a változtatás szükségességét mindenkinek világossá tesszük! 2. lépés – válasszuk ki a fejlesztendő területet! 3. lépés - fogalmazzuk meg ezen területre a pozitív jövőképet! 4. lépés – alakítsunk IFCS-t! 5. lépés – készítsünk helyzetelemzést a területre 6. lépés – határozzuk meg a területre vonatkozó távlati és rövid távú céljainkat 7. lépés – készítsünk cselekvési tervet (lásd következő dia)

66 Cselekvési terv Feladatok/ tevékeny- ségek ÉrintettekFelelősHatáridőEredményIgazolás módja

67 A fejlesztési terv megvalósítását segítő eszköz használata A fejlesztési terv tevékenységei - GANT-diagram, mérföldkövek és indikátorok választása Cselekvési terv tevékenységei - GANT-diagram, indikátorok választása

68 Indikátorok Ez is SMART! Mutatók fajtái: Bemeneti Kimeneti Eredmény Hatás

69 Értékelés/ellenőrzés Milyen a jelenlegi értékelési/ellenőrzési rendszer? (külső/belső) Milyen a kapcsolat az értékelési/ellenőrzési rendszer és a fejlesztés között? A fejlesztés értékelése: célok és az elért eredmények szembeállítása Egyéb kérdések: ki, mikor, milyen módon, miért csináljuk? Kiket érint? Mire kapunk választ?

70 Fenntartás Ideiglenes rendszer állandó rendszer Ideiglenes rendszer: a fejlesztés rendszere Állandó rendszer: az intézmény rendszere Gyakorlat: Mivel biztosítható az elért eredmények, célok intézményesítése?

71 Vezető szerepe Gyakorlat: Milyen hasonlóságokat és milyen különbségeket találtok Scott és Amudsen vezetési stílusában? Van- e ezek között a számunkra általánosítható tanulság?

72 Vezető szerepe – vezetési stílus Előíró: a vezető pontosan megmondja mit, mikor, hogyan kell tenni. Magyarázó: A vezető az utasításokat magyarázatokkal látja el, elfogadtatja azokat. Bevonó: a beosztott véleményét kikéri, vele együtt dönt, közben támogató magatartást tanúsít Delegáló: az utasítások elvégzésében szabad mozgásteret biztosít az önirányításra képes, elkötelezett kollégáknak

73 R1 – nem képes, nem hajlandó Határozott, részletes utasítások! A teljesítmény elmaradása esetén részletesebb magyarázat (szájbarágás). Célravezető magatartás: határozott utasításadás, alacsony szintű kapcsolat.

74 R2 – nem képes, de hajlandó Az erőfeszítéseire, motivációira építve részletes magyarázatokkal ellátott feladat adás. A hajlandóság elismerése. Célravezető magatartás: Részletes feladat és elvárás ismertetés, magas szintű kapcsolattartás

75 R3 – képes, de nem hajlandó rá Az elvárt szakmai tudás megvan, képesek a feladatok elvégzésére azok különösebb részletezettség nélkül megadása mellett is, de nincs motiváltság, lógásra hajlamosak. Célravezető magatartás: biztatás, bátorítás, dicséret mellett folyamatos ellenőrzés, intenzív párbeszéd (az önálló feladatmegoldó képességükre, munkájuk értelmére rávilágítani)

76 R4 – képes és hajlandó Tudja mit kell csinálni és még élvezi is (akár nálunk is jobban ) Célravezető magatartás: folyamatos kapcsolattartás inkább érdeklődés (hol tart, mit végzett el, mi fog következni,…). A kapcsolatban kevésbé érződik az alá- fölé rendeltség, inkább partneri viszony! Alacsony szintű feladatkiadás és alacsony szintű kapcsolattartás!

77 Vezető szerepe - Változás vezetési taktikák Beavatkozási taktika: a vezető egy személyben avatkozik be a dolgozik menetébe, kezdeményezi és bevezeti a változásokat. Részvételi taktika: a vezető csak az irányvonalat és a korlátokat határozza meg, a többit a csoportra bízza. Szakértői meggyőzésen alapuló taktika: a fejlesztés tervét külső szakértő dolgozza ki, az elfogadás esetén a megvalósítás a vezető feladata. Kényszerítő taktika: a vezető a maga által elkészített tervet hatalmi eszközökkel viszi át.

78 Vezető szerepe – változási folyamat menedzselése Újra és újra tanújelét add az elkötelezettségednek! Hagyj teret a részvételnek! Hagyj választási lehetőséget! Adj tiszta képet! Oszd meg az információkat! Nagy lépés helyett kis lépések sorozata! Első lépés gyors siker! Legyen idő a változások megemésztésére! Világos mércék és követelmények!

79 Vezető szerepe – változási folyamat menedzselése Biztosítsd folyamatosan a kollégákat, hogy képesek rá! Dicsérd meg a legkisebb jó teljesítményt is! Keresd és nagy nyilvánosság előtt jutalmazd az úttörőket, újítókat! Éreztesd a kollégákkal, hogy az energia és időráfordítás megtérül! Ha lehet, ne legyenek vesztesek, ha nem lehet, akkor légy velük becsületes! Legyen lehetőség elengedni a múltat (kis nosztalgiázás, múltsiratás, majd lelkesedés a jövőért!

80 Vezető szerepe – amin nem lehet változtatni, de építeni lehet rá! 15% innovátor 30% korai követő 30% kései követő 15% kullogó 10% nem oda való

81 „Vágyakozás” elérése „Amit a szem nem lát, azért a szív nem fáj!” „Jó gyakorlatok” keresése (külső, belső) Konferenciák, szakmai napok, Szakirodalom Benchmarking

82 Belső tudásátadás Tematikus műhelymunkák, megbeszélések Feladatbank, módszertani bank, „eljárásrendek” Mentorálás Hálózati együttműködés Csoportos tanítás

83 Alkotó gondolkodókká váljanak és Tanuló szervezetté Nyitottak a változásra „Meg tudom csinálni?” beállítottságúak A sikerre és az erősségeikre építenek. Úgy érzik, hogy maguk határozzák meg a körülményeket. A kockázatok és a kihívások arra ösztönzik őket, hogy kiemelkedően teljesítsenek. Jelen és jövőorientáltak. Tanulnak a hibáikból, szilárd az önbecsülésük. Az elérendő eredményekre figyelnek.

84 Tanuló szervezet jellemzői Rendszerben gondolkodás Közös jövőkép kialakítása, „karbantartása” Csoportos tanulás Belső meggyőződése, gondolati minták, szervezeti mémek ismerete Önirányítás Sokszínű, gyakori kommunikációs szituációk

85 FEL A FEJJEL, SZOMBAT VAN!!!


Letölteni ppt "Demjén 2014.10. 16-18. TÁMOP 3.1.4.- 12/2-2012-0920."

Hasonló előadás


Google Hirdetések