Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

SZERVEZETFEJLESZTÉS A MÓRI POLGÁRMESTERI HIVATALBAN ÁROP-1.A.5-2013-2013-0092.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "SZERVEZETFEJLESZTÉS A MÓRI POLGÁRMESTERI HIVATALBAN ÁROP-1.A.5-2013-2013-0092."— Előadás másolata:

1 SZERVEZETFEJLESZTÉS A MÓRI POLGÁRMESTERI HIVATALBAN ÁROP-1.A

2 SZERVEZETFEJLESZTÉS CÉLJA Hivatali folyamatok átvilágítása és újraszervezése A közszolgáltatás hatékonyságnövelése Az ügyfél-elégedettség színvonalának javítása Külső és belső kommunikáció javítása

3 ELŐZMÉNY MÓR VÁROSI ÖNKORMÁNYZAT SZERVEZETFEJLESZTÉSE Az ÁROP-1.A.2. kódszámú „A polgármesteri hivatal szervezetfejlesztése” című pályázat felülvizsgálata

4 Mór Város Önkormányzata 2009 évben kezdte meg a szervezet fejlesztését. A projekt támogatható tevékenységei: A döntési mechanizmusok korszerűsítése A költségvetési gazdálkodási eredményesség javítása A partnerség erősítése

5 A SZERVEZETFEJLESZTÉSBEN HASZNÁLT ESZKÖZÖK SWOT analízis készítés Ügyfél – elégedettség, és dolgozói elégedettség mérés 18 részterülethez kapcsolódó elemzés és tanácsadás Képzések, tudásfejlesztés

6 A PROJEKT KÉPZÉSI RÉSZE Közbeszerzési referens tréning PQM: Sztenderdizálás mesterkurzus Sztenderdizálási gyakorlatok Gondolkodás –Cselekvés- Kommunikáció Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok Kommunikációs technikák, prezentáció és szerepléstechnika tréning

7 A SZERVEZETFEJLESZTÉS RÉSZEI Általános döntési kompetenciák, eljárások A polgármesteri hivatal szervezete, hivatal működés Ügyfélszolgálat Rendeletalkotási és egyéb szabályozási folyamok A hivatal belső szervezeti egységei közötti együttműködés A hivatalon belüli koordinációs funkció Az önkormányzat által felügyelt intézményekkel való rendszeres információáramlás Közintézményi működés

8 A SZERVEZETFEJLESZTÉS RÉSZEI Szervezeti szintű teljesítménymérési és értékelési eszközök alkalmazása Projektszemlélet Stratégiai tervezés és éves költségvetés összekapcsolódása A költségvetés készítésének és elfogadásának folyamata Közbeszerzési eljárások lebonyolítása Környezetbarát közbeszerzési gyakorlat alkalmazása Pénzügyi és költségvetési végrehajtási ellenőrzés A lakosság naprakész és folyamatos tájékoztatása A civil és a vállalkozói szférával kialakítható kapcsolatok megszervezése

9 HATÉKONYSÁGFOKOZÁS ÉRDEKÉBEN TETT INTÉZKEDÉSEK Ügyfelek interneten keresztüli értesítése Gyakran Ismételt Kérdések rovat kialakítása Tájékoztató táblák kihelyezése a hivatal épületében Ügyfélszolgálati kódex létrehozása Csoportos munkavégzés Mappastruktúra és fájlrendszer egységesítése Interneten keresztüli kommunikációs szoftver alkalmazása Belső tájékoztató levelek kiküldése a hivatali alkalmazottak és önkormányzati intézmények számára Hibaelemzési és hatékonysági megbeszélések Csoportos SWOT elemzés készítés Értékelő irodaértekezlet megtartása Pénzügyi tanácsadás igénybevétele Partneri együttműködés a helyi civil szervezetekkel és vállalkozásokkal

10 KIINDULÓ HELYZET – TÖRVÉNYI VÁLTOZÁSOK 1. Az önkormányzatok gazdálkodási pozícióira a közigazgatás január 1-jével történő átalakítása nagymértékű változást hozott. A finanszírozási rendszer alapjaiban változott meg. A feladatátrendeződés megjelent mind a közoktatásban, mind az egészségügyben, mind a szociális és az igazgatási ágazatban

11 KIINDULÓ HELYZET – TÖRVÉNYI VÁLTOZÁSOK 2. Közoktatási ágazat  az önkormányzatok fő feladata az óvodai ellátás lett  több elemű központi támogatás. Szociális és gyermekjóléti ellátórendszer  a költségvetési törvény szerinti ágazati támogatások a kormányzat célkitűzéseit tükrözik. Térségi szerepet betöltő szakellátások  egységes központi irányítás. Kulturális feladatok  önálló előirányzaton biztosított támogatás. Helyi közügyek ellátása  általános jellegű támogatás.

12 A TÖRVÉNYI VÁLTOZÁSOK KÖVETKEZMÉNYEINEK ÁTTEKINTÉSE Az önkormányzatok feladatkörének változása a járási hivatalok felállásával kapcsolatos jegyzői hatáskörök változása a Klebelsberg Intézményfenntartó Központ létrehozásával összefüggő önkormányzati feladatok változása az új önkormányzati törvény hatálybalépésével összefüggő változások az Mötv. 13. §-a - nem taxatív - felsorolást ad az önkormányzat feladatairól az Mötv. új, feladat alapú finanszírozási rendszert vezet be az Mötv. társulásokat szabályozó rendelkezései közül a Móri Polgármesteri Hivatal feladatkörét érintő változást hozott az Mötv. 95. § (4) bekezdése, mely szerint a társulási tanács munkaszervezeti feladatait eltérő megállapodás hiányában a társulás székhelyének polgármesteri hivatala látja el

13 JOGSZABÁLYI VÁLTOZÁSOK KÖVETKEZTÉBEN JANUÁR 1-TŐL JELENTŐS VÁLTOZÁSOK A HIVATALBAN A hivatal létszáma jelentősen csökkent A hivatal szervezeti felépítése változtatásra szorult A személyi állomány egy része lecserélődött Az ellátott feladatok köre jelentősen változott Az önkormányzathoz tartozó intézményrendszer átalakult

14 A MÓRI POLGÁRMESTERI HIVATAL KAPACITÁSGAZDÁLKODÁSÁNAK JELENÁLLAPOTA Mór Városi Önkormányzat Képviselő-testülete 296/2012. (XI.28.) Kt. határozatával döntött január 1-jei hatállyal a Polgármesteri Hivatal létszámának – a járási kormányhivatalhoz átadásra kerülő 20 álláshelyen felüli – 2,5 fővel történő csökkentéséről. Ennek következtében a Hivatal létszáma január 1-jétől 59,5 főről 37 főre csökkent. A évben bekövetkező szervezeti változások azonban a Hivatal létszámának több lépcsőben történő bővítését tették szükségessé. A létszámcsökkentést követően az alábbiak szerint alakult a hivatali létszám:

15

16 A HUMÁNERŐFORRÁS KAPACITÁSGAZDÁLKODÁST ÉRINTŐ LEGFONTOSABB SZERVEZETI VÁLTOZÁSOK Intézményi Gondokság Móri Polgármesteri Hivatalba beolvadással történő megszüntetése és Mór Városi Önkormányzat Ellátó Központjának létrehozása Móri Többcélú Kistérségi Társulás Móri Kistérségi Irodájának Móri Polgármesteri Hivatalba beolvadással történő megszüntetése Mór Mikrokörzeti Szociális Intézményi Társulás Tanácsa munkaszervezeti feladatainak ellátása Közmunkaprogram keretében egyre nagyobb számú közfoglalkoztatotti munkahely biztosítása

17 STRATÉGIAI MŰHELYMUNKA A stratégiaalkotási munka egyik kiemelt módszertani eleme a stratégiai műhelymunka. Ez a leghatékonyabb fóruma a vezetői egyeztetéseknek, ahol közvetlenül lehetőség van a vélemények megosztására, esetleg ütköztetésére, majd a döntések azonnali, kompromisszumos meghozására.

18 STRATÉGIAI MŰHELYMUNKA A stratégiai műhelymunka forgatókönyve: 1.Helyzetelemzés, alapvetések (Témavezetők összefoglalják az aktuális állapot jellemzőit) 2.Kérdőív eredményei, következtetések 3.Interjúk eredményei, következtetések 4.Műhelymunka eredményei, következtetések 5. Az első 4 pont alapján SWOT-analízis összeállítása 6.Jövőkép egy mondatban 7.Stratégiai célok kijelölése 8. Lehetséges akciók azonosítása

19 MŰHELYMUNKÁN KÉSZÜLT SWOT-ANALÍZIS

20 ERŐSSÉGEK hatékony specifikáció, szakosodás ügyintézői szinten támogató infrastruktúra (pl: költségvetés-tervezési szoftverek) szervezettség elkötelezett dolgozók, hivatástudat, lojalitás motiváltság rugalmasság az ügyintézésben szakmai felkészültség jogszabályismeret stabil, kiegyensúlyozott gazdálkodás költséghatékony gazdálkodás jó közösség kiszámítható munkáltató, stabil háttér ügyfélközpontúság

21 GYENGESÉGEK „örökölt dolgok” (vegyes háttér-infrastruktúra, könyvelési/informatikai szoftverek, es időszak problémái az új struktúrában) „tűzoltás” – krízismenedzsment elveszi az időt a napi feladatoktól létszámhiány, leterheltség irányítási feladatok átláthatatlansága erős fluktuáció feladatok szerteágazottsága szakmai oktatás hiánya tapasztalatlanság az alacsony dolgozói átlagéletkor miatt belső (főleg irodák közötti) kommunikáció hiányos visszacsatolás hiánya vezetők operatív munkában való részvétele jelentős a vezetői feladatok rovására ügykezelés bonyolultsága

22 LEHETŐSÉGEK közigazgatási reform pozitív hatásai (pl: pénzügyi; ügyintézői specifikáció lehetősége) helyi átszervezés konszolidáció VESZÉLYEK közigazgatási reform negatív hatásai (technikai, feladatellátás változásai, Kistérségi Társulás kapcsán) helyi átszervezés új feladatok jogszabályváltozások rövidülő központi határidők döntéshozatal rugalmatlansága

23 STRATÉGIAI MŰHELYMUNKÁN MEGFOGALMAZOTT JÖVŐKÉP A Móri Polgármesteri Hivatal a jövőben az átalakuló jogszabályi környezethez hatékonyan, rugalmasan alkalmazkodva; továbbra is ügyfélorientáltan; fenntartható módon; folyamatos képzések biztosításával a dolgozók számára, a létszámhiányt technikai fejlesztésekkel és következetesen szabályozott, ellenőrizhető munkaszervezéssel ellensúlyozva látja el feladatait.

24 STRATÉGIAI AKCIÓK 1. A műhelymunkán meghatározott stratégiai célok elérését szolgáló stratégiai akciókat az alábbiak szerint javasoljuk megvalósítani: 1.Ügyfélközpontúság erősítése 2.Oktatással, továbbképzésekkel fejleszteni a dolgozók kompetenciáját, tudását 3.Hatékony munkaszervezéssel támogatni a feladatok ellátását 4.Technikai fejlesztések 5.Belső szabályozás felülvizsgálata, egységesítése 6.Feladatok kiszervezésének optimalizálása 7.Stratégiai szemlélet kialakítása, erősítése a hivatalon belül

25 STRATÉGIAI AKCIÓK 2. 1.Ügyfélközpontúság erősítése Ügyfélkapus ügyintézés informatikai hátterének kidolgozása Online űrlapkitöltés és elektronikus úton történő visszaküldés lehetőségének bevezetése 2.Oktatással, továbbképzésekkel fejleszteni a dolgozók kompetenciáját, tudását Képzési terv készítése 3.Hatékony munkaszervezéssel támogatni a feladatok ellátását Munkaszervezési és időgazdálkodási tréningek tervezése Outlook alapú feladatkiosztás

26 STRATÉGIAI AKCIÓK 3. 4.Technikai fejlesztések A használt Integrált Pénzügyi Rendszeren alapuló Vezetői Információs Rendszer bevezetése a Hivatalban Online űrlapkitöltés és elektronikus úton történő visszaküldés lehetőségének bevezetése 5.Belső szabályozás módosítása A belső szabályozás felülvizsgálata 6.Feladatok kiszervezésének optimalizálása Az önkormányzat szerződéseinek áttekintése 7.Stratégiai szemlélet kialakítása, erősítése a hivatalon belül Stratégiai workshopok rendezése a vezetőknek

27 FOLYAMATOK ÁTSTRUKTURÁLÁSA ALKALMAZOTT MÓDSZERTAN A folyamatok racionalizálásával, újratervezésével növelhető a szervezeti teljesítmény, javítható a munka hatékonysága. A folyamatok racionalizálásának lépései a projekt keretében: Folyamatok átvilágítása Folyamatok leírása, elemzése Átstrukturálandó folyamatok kiválasztása Javaslat a folyamatok átstrukturálásár0a Intézkedési tervek

28 FOLYAMATOK ÁTVILÁGÍTÁSA A folyamatok átvilágítására az alábbi technikákat alkalmaztuk: Munkakörelemzés Kérdőíves megkérdezés Munkanap-fényképezés Személyes interjúztatás Dokumentum-elemzés Stratégiai műhelymunka

29 DOLGOZÓI KÉRDŐÍV A polgármesteri hivatal dolgozói által kitöltött kérdőívek alapján megállapítható erősségek: dolgozók elhivatottak a munkájuk iránt hosszú távon terveznek a jelenlegi munkahelyükön dolgozni kiváló az irodákon belüli együttműködés, bizalom és információáramlás, de az irodák közötti is megfelelő szinten van a dolgozók tudják mit várnak tőlük és feladataik elvégzéséhez szükséges eszközöket is biztosítják a számukra feltehetően jó közösség alakult ki a hivatalban, a dolgozók bíznak egymásban és vezetőikben a dolgozók megítélése szerint a vezetőik is bíznak bennük rendkívül hangsúlyosnak mondható a dolgozók körében az ügyfélközpontú szemlélet A polgármesteri hivatal dolgozói által kitöltött kérdőívek alapján megállapítható gyengeségek: a dolgozók jelentős része túlterhelt, munkáját stresszesnek tartja a szervezetet érintő fontos kérdésekben úgy érzik, hogy nincs beleszólásuk a munkamegosztást érintő kérdésekbe szintén csekély beleszólásuk van

30 STRUKTURÁLT INTERJÚ A kérdések köre: jogszabályismeret, munkamegosztás, munkaszervezés, hatékonyság, javítandó folyamatokra tett elképzelések, információ, kommunikáció, bizalom, együttműködés a hivatal szervezeti egységén belül, az egyes szervezeti egységek illetve a vezetők és szervezeti egységek között, vezetői döntések hatékonysága, döntés előkészítő folyamatok.

31 MUNKANAP-FÉNYKÉPEZÉS A Polgármesteri Hivatalban végzett munkanap-fényképezés kapcsán az alábbi fontosnak ítélt megállapításokat emelnénk ki: a teljes munkaidő 64,1%-át töltik ügykezeléssel; a munkaidő közel 10%-a a személyes ügyekkel és biológiai szükségletek kielégítésével telik; a dolgozók átlagosan 75,9 percet túlóráznak hetente; az ügyfelekkel való – személyes és telefonos - kapcsolat a munkaidő 15,7%-ában zajlik. A Költségvetési és Adóügyi Irodán, azon belül is a Költségvetési Csoportnál a legmagasabb az Ügyek kezelésével kapcsolatos tevékenységek aránya: 77%, illetve 83,6%;

32 MUNKANAP-FÉNYKÉPEZÉS A vezetők körében a legalacsonyabb az Ügyek kezelésével kapcsolatos tevékenységek aránya (50%), ugyanitt a legmagasabb a Belső kommunikáció, társszervekkel való együttműködés arányszáma (26,3%, miközben a Polgármesteri Hivatal egészében 10,9%); A Személyes ügyintézés aránya a Városfejlesztési és Üzemeltetési Irodánál és az Adóügyi csoportnál a legmagasabb a teljes munkaidőn belül, 21,8%, illetve 29,1%. (a Polgármesteri Hivatalban ez az arány 12,4%); A túlóra nem, illetve kampányszerűen jellemző a Hivatalban. A legtöbbet dolgozzák munkaidőn felül a vezetők, átlagosan 154,4 percet hetente.

33 FOLYAMATOK LEÍRÁSA, ELEMZÉSE Irodánként felmértük és ez alapján elkészítettük valamennyi jellemző folyamat leírását. Kiválasztottuk a valamennyi iroda munkáját befolyásoló folyamatokat A kiválasztott folyamatoknak elkészítettük a folyamattérképeit (döntések folyamata, előterjesztések elkészítésének folyamata, beérkező küldemények kezelése)

34 ÁTSTRUKTURÁLANDÓ FOLYAMATOK KIVÁLASZTÁSA A helyzetelemzés és a megalapozó vizsgálatok elvégzése után a stratégiai műhelymunkán 3 folyamat átstrukturálása mellett döntöttek a Hivatal vezetői

35 JAVASLAT A FOLYAMATOK ÁTSTRUKTURÁLÁSÁRA képviselő-testületi előterjesztések előkészítése az irodákon belüli és irodák közötti információ áramlás ügyek kezelésével töltött idő csökkentése beérkező iratok folyamatának gyorsítása ügyfélkapu, elektronikus úton elérhető és leadható kérelmek, nyomtatványok Jelenleg rendelkezésre álló technikai háttér teljes kihasználása

36 INTÉZKEDÉSI TERVEK Képviselő-testületi előterjesztések előkészítése folyamat módosításának lépései: egységes felület kialakítása Informatikai támogatás kialakítása eljárásrend megalkotása a folyamatban résztvevő munkatársak képzése új eljárásrend bevezetése

37 ÜGYEK KEZELÉSÉVEL TÖLTÖTT IDŐ CSÖKKENTÉSÉNEK LÉPÉSEI Hivatalba érkező iratok folyamatának gyorsításának lépései: a speciális eljárásrendnek megfelelő fizikai feltételek megteremtése (külön rekesz, tároló a titkárságon) a sürgős iratokra vonatkozó speciális eljárásrend létrehozása érintett munkatársak tájékoztatása, esetleg Jegyzői Utasítás formájában új eljárásrend bevezetése

38 Ügyfélkapu, elektronikus úton elérhető és leadható kérelmek, nyomtatványok bevezetése: Az irodákon lévő ügytípusokra formanyomtatványokat, kérelmeket kell létrehozni. Ezek eleinte párhuzamosan használhatók a személyes ügyintézés során és elérhetővé tehetők a város már működő honlapján. Ügyfél tájékoztatókat kell készíteni ügytípusonként, amelyek segítik a nyomtatványok kiválasztását, kitöltését, tartalmazzák a csatolandó dokumentumok listáját, elbírálás szempontjait, szabályait, ügyintézési határidőket és a kapcsolattartó elérhetőségeit. Ez az ügyfélszolgálaton dolgozó kollégáknak azonnal bevezetésük után nagy segítséget jelenthet a számára kevésbé ismert ügyek intézése során.

39 lehetővé kell tenni az informatikai hátterét annak, hogy az iratokat, dokumentumokat a lehető legegyszerűbb módon fel tudja tölteni az ügyfél a városban –akár civil szervezetek bevonásával- meg kell teremteni a lehetőséget, hogy az elektronikus ügyintézésben kevésbé jártas ügyfélkör is segítséget kapjon különböző kedvezményekkel (pl. ügyintézési határidő csökkentése) el kell érni, hogy az ügyfelek minél szélesebb köre válassza az e-ügyintézés módját sikeres próbaidőszak után, lecsökkenthető, vagy akár bizonyos ügytípusok esetén megszüntethető a személyes ügyintézés

40 Jelenlegi technikai háttér teljes kihasználásához vezető lépések: a hivatalban rendelkezésre álló és szabad kapacitással rendelkező eszközök felmérése az irodavezetők tájékoztatása az eszközállományról az irodák mérlegelik, hogy mely eszközöket tudnák a saját munkafolyamataik könnyítésre, elősegítésére hasznosítani érintett munkatársak tájékoztatása, oktatása az eszközök használatáról új folyamatok bevezetése

41 A MÓRI POLGÁRMESTERI HIVATAL KISZERVEZETT FELADATAI ÉS AZ EZEKHEZ KAPCSOLÓDÓ SZERZŐDÉSEK – FELADATELLÁTÁS A HIVATALON KÍVÜL Az önkormányzati feladatok közül azon feladatokat, melyeket nem a hivatali szervezeten belül old meg Mór Városi Önkormányzat, az alábbi főbb csoportokba sorolhatjuk: az önkormányzat által fenntartott költségvetési szerv útján, az önkormányzat részvételével működő társulásban, gazdasági társaság alapítása, illetőleg abban történő részvétel útján, polgári jogi szerződés alapján ellátott feladatok.

42 PROBLÉMATÉRKÉP A KISZERVEZETT FELADATOKAT RENDEZŐ SZERZŐDÉSESEK KAPCSÁN

43 Kegyeleti közszolgáltatási szerződés Közfoglalkoztatásra is lenne lehetőség Új beruházásnál, felújításnál, karbantartásnál nincs pontosítva, ki végezheti el és ha a szolgáltató, akkor annak mi az ellenértéke Bevételek követhetősége Közterület tisztántartás Indokolatlanul hosszú a szerződés ideje Síkosság-mentesítés elrendelés lehetősége, elszámolási problémák Kiszórt síkosság-mentesítő anyag mennyiségének ellenőrizhetetlensége Rendezvények alkalmával a közterület tisztántartására kötött külön szerződés problémás Közmunkásokkal elvégzett munkák nem elszámolhatók, alkalmanként párhuzamos munkavégzés történik Szerződésszegés esetén indokolatlanul hosszú felmondási idő Elállás ilyen hosszú idejű szerződésnél nem értelmezhető Zöldfelület fenntartás Drága Külön irányítás kell hozzá Az igényeknek megfelelően elrendelhető munkák miatt a határidők ellenőrizhetetlenek A megrendelt munkákhoz gyakran kevés a vállalkozó kapacitása A zöldhulladék elszállítása problémás A fűnyírás utáni takarítás szabályozatlan Késedelmi kötbér számítás alapja nincs meghatározva

44 Közvilágítás Javítás teljesítése későn történik Javítás határideje és ennek be nem tartása szankciója nem kidolgozott Javításért felelős átláthatatlan Nehezen követhető elszámolás Bővítések, korszerűségek nehezen illeszthetők a rendszerbe Menetrend szerinti autóbuszjárattal történő helyi személyszállítás Veszteségmegtérítés Nehezen indítható a külterületekre járat Önkormányzati buszigény külön kezelt ettől Nincs befolyása az önkormányzatnak a személyszállításra használt eszközökre, így a fenntartási költségekre sem Gyepmesteri tevékenység Útiköltség elszámolás nem szabályozott

45 KISZERVEZETT ÉS KISZERVEZHETŐ ÖNKORMÁNYZATI FELADATOK FELÜLVIZSGÁLATA AZ ÚJ FELADAT- ELLÁTÁSI RENDBEN: A problématérképen összegyűjtött, a feladatellátást akadályozó körülményekből kiindulva egyik megoldás lehet  az eddigi városüzemeltetési és fenntartási feladatokra külön- külön kötött szerződések helyett az önkormányzat a egy saját tulajdonú cég keretein belül oldja meg a feladatokat

46 A HOLDING TÁRSASÁG LEHETSÉGES SZERVEZETI ÁBRÁJA

47 EREDMÉNYEK ÉLŐVÉ TÉTELE 1. Minden stratégiai terv annyit ér, amennyi megvalósul belőle.  1.Javasolni kell a testületnek a stratégiai terv elkészítését. 2.A stratégiai terv sikeressége érdekében:  világosan meg kell fogalmazni a jövőképet,  meg kell tervezni a megfelelő szervezetet,  fontos a csapatmunka,  átfogó megvalósítási tervet kell készíteni.

48 EREDMÉNYEK ÉLŐVÉ TÉTELE 2. A vezetők feladatai az eredményesség érdekében: 1.A stratégia, a szervezet és a munkatársak képességeinek összhangba hozása. 2.A szervezeti rugalmasság folyamatos fenntartása. 3.A munkatársak tudásának és képességeinek folyamatos megújítása. 4.A változtatásokkal együtt járó instabilitás minimalizálása. 5.A változtatás lépéseinek pontos megtervezése. 6.Tudatos, gyakori, világos, sokirányú kommunikáció. 7.A változtatások okozta zavarok hatékony kezelése, illetve kialakulásának megakadályozása.

49 KÖSZÖNÖM A FIGYELMET!


Letölteni ppt "SZERVEZETFEJLESZTÉS A MÓRI POLGÁRMESTERI HIVATALBAN ÁROP-1.A.5-2013-2013-0092."

Hasonló előadás


Google Hirdetések