Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

1 Hogyan lehet befolyásolni a pénzügyi mutatószámokat? 9. előadás.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "1 Hogyan lehet befolyásolni a pénzügyi mutatószámokat? 9. előadás."— Előadás másolata:

1

2 1 Hogyan lehet befolyásolni a pénzügyi mutatószámokat? 9. előadás

3 2 Tartalom Az eddig tanult eszköszök A balanced scorecard xxx

4 3 Az eddig tanult eszközök A tervezés formális rendszereinek kidolgozása –Stratégiai tervezés –Üzleti tervezés –Éves operatív tervezés A tervezési rendszerekben az exogén és endogén pénzügyi változók elkülönítése Az exogén változók megfelelő értékeinek a beállítása

5 4 A pénzügyi kontrol természete A megfelelően megválasztott pénzügyi mérőszámok a szervezet aggregát teljesítményét mutatják. Összhangban vannak a gazdálkodó szervezetek alapvető hosszú távú céljaival, amelyek többnyire tisztán pénzügyiek. Ugyanakkor a teljesítménymérés pénzügyi mérőszámai természetüket tekintve –az eredmények rövid távú mérőszámai, –utólagos mérőszámai, és –nem biztosítanak az embereknek érthető, kellően motivált lehetőségeket a hatékony működéshez. Ismétlés: Most erre a kritikára öszpontosítunk

6 5 Return on Investment (ROI) Üzleti eredmény a lekötött tõke %-ban Üzleti eredmény Lekötött tõke Nettó értékesítés Változó költségek Az értékesítés érdekében felmerült marketing költségek Adminisztratív (irányítási) költségek Bruttó értékesítés Közvetlen anyagköltség Közvetlen bér Árbevétel-csökkentõk (diszkontok) Gyári általános költség Fedezeti összeg Fix költségek Tárgyi eszközök és immateriális javak nettó értéke Készletek, követelések, pénzeszközök Rövidlejáratú kötelezettségek (szállítók) A rendelésfelvevő mutatója A reklamációk számának csökkentése A kereskedelmi vezető mutatói Készletállomány csökkentése A hiánycikkek számának csökkentése Példa pénzügyi és nem pénzügyi mutatók együttes alkalmazására Hogyan lehet a pénzügyi mutatókat befolyásolni?

7 6 A balanced scorecard (BSC)

8 7 Mi a scorecard? Golf játékosok eredményeit rögzítő papírlap. Tacepao. Faliújság. Teljesítmény mutatók együttese. Új dolog-e a scorecard? Nem. Scorecardja mindenkinek van. Kérdés: milyen?

9 8 Az így kialakuló scorecardok előnyei Lényegi támadási pontokat tárnak fel. Megindul a learning by doing folyamat. Javul a motiváltság. Hátrányai Nem találunk meg minden lényeges támadási pontot. Erősen tűzoltó jellegű a folyamat. Könnyen elvetél a folyamat. Például a humánpolitika könnyen elvetél, eltorzul

10 9 Hogy lehet egy scorecardot megbízhatóvá tenni?

11 10 Forrásmunkák : 1.Norton.Kaplan: The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance, Harward Business Review, Norton.Kaplan: Balanced Scorecard, Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám rendszer, KJK, Budapest, Norton.Kaplan: Strategy-Focused Organization, Harward Business School Press, 2000

12 11 Példa egy személyi balanced scorecardra Két tucatnál több mutató alkalmazása nem célszerű Aggregáló erejű mutatók alkalmazása célszerű Pénzügyi nézőpont Vevői nézőpont Működési nézőpont Tanulás, fejődés nézőpontja Stratégia Éves szabad rendelkezésű jövedelem Gyermekkel való kiabálások száma Alvási idő hossza Szabad rendelkezésű idő hossza Kaisers marathon 5 és fél órán belül Külső meg- bízatások száma évente Vezetői helyzet- megerősítő visszajelzések Munkatársi helyzetmegerősítő visszajelzések Családdal eltöltött idő Barátok száma Önmegvalósítás, Gyűrődéstől való megszabadulás Biztonság magam és szeretteim részére Publikációk száma évente Tanfolyam és konferencia részvételek száma évente Meghívások száma a munkahelyi kulcs projektekbe Megvalósulatlan álmok aránya a megvalósultak százalékában

13 12 Az egyes mutatók szerepe a vállalat, vagy a vállalati egység növekedésének adott szakaszában Árbevétel Tőkemegté- rülés Szabad cashflow A válla- lat, vagy válla- lati egy- ség alap- straté- giája Növeke- dés Nagyon fontos a növelése /1 Lehet alacsony Akár negatív is lehet Fenntar- tás /2 A fenntartása a fontos /3 Alapvető követelmény Döntő a hosszú távú diszkontált cashflow, a shareholder value Lefölözés A fenntartása a fontos Magasnak kell lennie. A működő tőke szükségletet minimalizálni kell Fő cél a szabad cahsflow maximalizálása /1 (Nominális növekedése önmagában nem elég. A piaci részaránynak is növekednie kell.) /2 A hagyományos számviteli mutatók érvényesülési tartománya. /3. Meg kell tartani, illetve csekély mértékben növelni kell a piaci részesedést. A pénzügyi scorecard mutatók a stratégiai megalapozott- ság nélkül nem értelmezhetők helyesen. 1. kiegyensúlyozási probléma: a pénzügyi nézőpont Megfordítva: a stratégia módosulása esetén változnak a scorcard pénzügyi mutatói.

14 13 Haszonlesők Terroristák Apostolok Túszok Együtt- működési készség Vásárolt mennyiség Pénzügyi szempontból az apostolok és a túszok között nincs különbség. Mégis, ha a vevők többsége túsz, akkor egy időzített bomba ketyeg a vállalat alatt 2. kiegyensúlyozási probléma: a vevői nézőpont

15 14 A működési nézőpont leggyakoribb BSC mutatói 3. kiegyensúlyozási probléma: a működési nézőpont Egy értékesítőre jutó szerződések száma Készletek forgási sebessége Árú/szolgáltatás rendelkezésre állása Hagyományos költségszámítási rendszerek mutatói Átfutási időkre vonatkozó mutatók TQM minőségi mutatók Vevőkommunikációra fordított idő Újonnan kifejlesztett termékek és szolg. száma Alap és alkalmazott kutatásokra fordított munkaidő Az új termékekből származó értékesítési árbevétel százalékos aránya Új termékek/szolgáltatások bevezetése a versenytársakhoz képest Az új termék kifejlesztésre fordított idő Megtérülési idő Garanciális és nem garanciális javítások Hibák, visszaküldések Számlázási és behalytási folyamat mutatói A reklamációs folyamat lerendezésének hossza Innovációs folyamatElõállítási folyamatÉrtékesítés utáni szolgáltatások Termék, szolgált. eljutta- tása a vevőhöz Termék, szolgál- tatás létreho- zása Termék, szolgál- tatás kitalálása, kifejlesz- tése A piac azono- sítása A vevői igény azono- sítása Szolgál- tatás a vevőnek A vevői igény kielégí- tése

16 15 Leadott teljesítmény Pénzügyi szempontból az vállalakozással azonosulók és a bérrabszolgák között nincs különbség. Mégis, ha a munkavállalók többsége bérrabszolga, akkor a vállalat teljesítménye messze a lehetőségek alatt marad Utitársak Ötödik hadoszlop A vállalkozással azonosulók Bérrabszolgák Együtt- működési készség Különösen igaz ez a tudás alapú társadalom -ban. 4. kiegyensúlyozási probléma: a tanulás és fejlődés nézőpont A pénz előbb- utóbb nem elég

17 16 A humánpolitikai nézőpont összefüggés rendszere Alkalmazottak képességei Technológiai infrastruktúra Munkahelyi légkör Alkalmazotti elégedettség Alkalmazottak megtartása Alkalmazottak termelékenysége Eredmények Bevonás a döntéshozatalba Tanulóképesség Képzettségi szint Elismerés a jól végzett munkáért Szervezeti és egyéni célok összhangja Egy alkalmazottra jutó javaslatok, kezdeményezések száma Vállalati információs rendszer A dolgozók informáltsága - a vevőkről, - a működési folyamatokról, - a döntéseik pénzügyi következményeiről Hozzáférés a jó munkavégzéshez szükséges informácóhoz Bátorítás folyamatos kreativitásra és kezdeményezésre Kulcsemberek fluktuációs rátája Egy alkalmazottra jutó - árbevétel, - hozzáadott érték 1 Ft, bérköltségre jutó hozam Akalmazotti elégedettségi index Stratégiai munkakör lefedettségi arány Egy nagy probléma: a zárt modellszerű összefüggés- rendszer elveszik Ezek csak sztochasz-tikus összefüggé-sek. Nagy az önkény veszélye (mind az alkalmazás- ban, mind annak ellenzésében)

18 17 Éves szabad rendelkezésű jövedelem A stratégiai térkép A célok és oksági összefüg- gések konzisztens rendszere Meghívások száma a munkahelyi kulcs projektekbe Megvalósulatlan álmok aránya a megvalósultak százalékában Barátok száma Családdal eltöltött idő Munkatársi helyzetmeg- erősítő visszajelzések Külső meg- bízatások száma évente Gyermekkel való kiabálások száma Alvási idő hossza Szabad rendelkezésű idő hossza Kaisers marathon 5 és fél órán belül Publikáció száma évente Tanf/konf. részvételek száma évente Vezetői helyzetmeg- erősítő visszajelzések Kiegyensúlyozott scorecard tehát nem csupán olyan rendszer, amelyikben vannak nem pénzügyi mutatók is. A kiegyensúlyozott scorecardban a mutatók egy stratégiai algoritmus mentén vannak kiválasztva.

19 18 Egy általánosított társasági balanced scorecard Haté- konyság Meg- újulás

20 19 Termék vezető Vevő központőság Kiválló működés Vevői érték meghatározása ÁrMinőségIdőFunkcio- nalitás Kapcsolatok Szolgél- tatás Kapcso- latok Márka- név ImázsSzolgáltatás paraméterek Termék vezető Vevő központúság Kiváló működés Vevői érték meghatározása ÁrMinőségIdőFunkcio- nalitás Kapcsolatok Szolgél- tatás Kapcso- latok Márka- név ImázsSzolgáltatás paraméterek Különböztesd meg önmagad (Innovációs folyamat) Növeld a vevői értéket (Vevő menedzsment folyamat) Legyen kifogástalan a mőködésed (Működési folyamat) Légy egy jó állampolgár (Szabályzási és környezet kezelési folyamat) Stratégiai kompetenciák Stratégiai technológiák Munkahelyi légkör Motivált és felkészült munkaerő Javítsd a shareholder value-t Jövedelem növelő stratégiaHatékonysági stratégia Különböztesd meg önmagad Növeld a vevői értéket Csökkentsd a költségeketJavítsd a tőkehatékonyságot Shareholder Value ROCE Új jövedelem forrásokVevői profitabilitás Egységköltség Tőkehatékonyság Értelmezni kell a stratégiai térkép sablont Egyik döntés Másik döntés

21 20 Bevezetés előtti állapot Pénzügyek Vevők Működés Tanulás, fejlődés Stratégia Spontán scorecard mindenütt van. A spontán scorecard általában kiegyensúlyozatlan. A kiegyensúlyozatlanság tünetei:  túlsúlyban a pénzügyi és vevői mutatók,  a működési mutatók nincsenek következetesen szétválasztva diagnosztikai és scorecard mutatókra,  Tanulás, fejlődési komponens háttérbe szorul, általános lózungok szintjén marad,  Nem különülnek el az eredmény változók és a teljesítmény okozók,  sok mutatót használnak aggregálatlanul,  a kiegyensúlyozási kísérletek az egyéni prioritásokat tükrözik és nem a vállalati stratégiát,  jelentős tényezőket egyáltalán nem mérnek. Eltérő az egyes területek fontosságának megítélése A vállalati információs rendszer alapja a pénzügyi kontroling jelentés rendszer néhány nem pénzügyi mutatóval A stratégia és a mérések nem feltétlen vannak összhangban

22 21 Bevezetés alatti állapot Alsóbb szinteken megnő a stratégiai gondolkodás iránti igény, érdeklődés. A vállalti stratégia megerősítésre kerül, vagy kísérletet tesznek a vállalati stratégia kialakítására. A diagnosztikai mutatók közül kiválasztódnak az érdemi scorecard mutatók. Tudatosul az eredmény változók és a teljesítményokozók viszonya. Lassan nő a működési, majd a tanulás fejlődési mutatók fontossága. Lassan kialakul az irányítás nem determinisztikus, sztochasztikus modellje. Nem kellő megalapozás esetén a kontrolling apparátus komoly tehernek érzi a feladatbővülést. Sokan számos olyan „gagyi” mutatót javasolnak, melyekkel az érdemi mérésekről kívánják elterelni a figyelmet. Váratlan ellenállást szül a javasolt mutatók operacionalizálásának kísérlete, mert valakinél csattan az ostor (valakinél felmerül a mérés költsége). Pénzügyek VevőkMűködés Tanulás, fejlődés Stratégia Ebben a szakaszban a vállalati információs rendszer még nem alakul át, de a döntően pénzügyi és vevői mutatókkal dolgozó kontrolling rendszer kiegészül a BSC mutatókkal. Ha van törekvés a felmerülő mérések érdemi megoldására, akkor szóba kerülnek a rendszerfejlesztések is.

23 22 Bevezetés utáni állapot Megindul a kivárás. –Tényleg kellenek-e a kialakított mutatók? –Stabilak-e azok a stratégiai prioritások, amelyekre épülnek? –Stabilak-e azok a személyek, akik valamilyen mutatót javasolnak? –Elfogadják-e a méréseket azok, akikre vonatkoznak? –Nem indítanak-e be a javasolt mérések torz folyamatokat? Érdemi megerősítések esetén rendszerfejlesztések mellett dönthetnek Fejlesztési irányok: –Vállalati vezetői információs rendszerek kiegészítése balanced scorecard szoftverekkel. –Hatékony ügyfélkezelést támogató projektek. –Hagyományos költségszámítási rendszerekről átállás a tevékenységalapú költségszámításokra a marketing lépések hatékonyságának pontosabb számszerűsítésére. –Időfelhasználást mérő projektek. –A mutatók aggregálását kidolgozó projektek. –Intangible mérési projektek. –Mutatók fokozatos modernizálása, cseréje. Pénzügyek VevőkMűködés Tanulás, fejlődés Stratégia  Mindezek a fejlesztések formailag nem változtatnak a vezetői információs rendszeren, de  a meglévő mutatószámrendszert hatékonyabbá teszik, amennyiben eltolják a versenyképesség szempontjából megkülönböztetett figyelmet, menedzsmentet igénylő mutatók felé.

24 23 Hogy kell egy balanced scorecardot összeállítani? Kritikus siker Tényezők kiemelése Siker tényezők összegyűjtése Pénzügyi Vevői Működési Tan. Fejl. Stratégiai térkép elkészítése Kritikus sikertényezőkhöz mérőszámok rendelése Mutató Interjúk Stratégiai anyagok Egyéb alap Dokumen- tumok

25 24 Balanced scorecard mutatók lebontása Vevői nézőpont Pénzügyi nézőpont Üzleti folyamatok nézőpont Tanulás és fejlődés nézőpont Társasági Scorecard Szervezeti vagy folyamat scorecardok Vevői nézőpont Pénzügyi nézőpont Üzleti folyamatok nézőpont Tanulás és fejlődés nézőpont Vevői nézőpont Pénzügyi nézőpont Üzleti folyamatok nézőpont Tanulás és fejlődés nézőpont Vevői nézőpont Pénzügyi nézőpont Üzleti folyamatok nézőpont Tanulás és fejlődés nézőpont Projekt scorecardok Munkavállalói Scorecardok

26 25 A kontrolling rendszerek továbbfejlesztése Törvénykezési számvitel Nem pénzügyi mutatók Pénzügyi számviteli fejlesztések Vezetői számvitel

27 26 Üzenetek Mindig nagy a tévedés valószínűsége, ha valamit önmagából akarunk megérteni, megmagyarázni, befolyásolni. A pénzügyi mutatók befolyásolásához ki kell lépni a pénzügyi mutatók világából. Erre eddig a BSC a legelterjedtebb kísérlet. A BSC a stratégia, a pénzügy, a vevők, a működés és a tanulás, fejleődés egységére épül. A cél változatlanul a pénzügyi eredmény maximalizásása.


Letölteni ppt "1 Hogyan lehet befolyásolni a pénzügyi mutatószámokat? 9. előadás."

Hasonló előadás


Google Hirdetések