Hogyan lehet befolyásolni a pénzügyi mutatószámokat?

Az előadások a következő témára: "Hogyan lehet befolyásolni a pénzügyi mutatószámokat?"— Előadás másolata:

1 Hogyan lehet befolyásolni a pénzügyi mutatószámokat?
9. előadás

2 Tartalom Az eddig tanult eszköszök A balanced scorecard xxx

3 Az eddig tanult eszközök
A tervezés formális rendszereinek kidolgozása Stratégiai tervezés Üzleti tervezés Éves operatív tervezés A tervezési rendszerekben az exogén és endogén pénzügyi változók elkülönítése Az exogén változók megfelelő értékeinek a beállítása

4 A pénzügyi kontrol természete
Most erre a kritikára öszpontosítunk Ismétlés: A pénzügyi kontrol természete A megfelelően megválasztott pénzügyi mérőszámok a szervezet aggregát teljesítményét mutatják. Összhangban vannak a gazdálkodó szervezetek alapvető hosszú távú céljaival, amelyek többnyire tisztán pénzügyiek. Ugyanakkor a teljesítménymérés pénzügyi mérőszámai természetüket tekintve az eredmények rövid távú mérőszámai, utólagos mérőszámai, és nem biztosítanak az embereknek érthető, kellően motivált lehetőségeket a hatékony működéshez.

5 Hogyan lehet a pénzügyi mutatókat befolyásolni?
A rendelésfelvevő mutatója A reklamációk számának csökkentése A kereskedelmi vezető mutatói Return on Investment (ROI) Üzleti eredmény a lekötött tõke % - ban Üzleti eredmény Lekötött tõke Nettó értékesítés Változó költsége k Az értékesítés érdekében felmerült marketing költségek Adminisztratív (irányítási) költségek Bruttó értékesítés Közvetlen anyagköltség Közvetlen bér Árbevétel csökkentõk (diszkontok) Gyári általános költség Fedezeti összeg Fix költségek Tárgyi eszközök és immateriális javak nettó értéke Készletek, követelések, pénzeszközök Rövidlejáratú kötelezettségek (szállítók) Készletállomány csökkentése A hiánycikkek számának Példa pénzügyi és nem pénzügyi mutatók együttes alkalmazására

6 A balanced scorecard (BSC)

7 Mi a scorecard? Új dolog-e a scorecard?
Golf játékosok eredményeit rögzítő papírlap. Tacepao. Faliújság. Teljesítmény mutatók együttese. Új dolog-e a scorecard? Nem. Scorecardja mindenkinek van. Kérdés: milyen?

8 Az így kialakuló scorecardok előnyei
Lényegi támadási pontokat tárnak fel. Megindul a learning by doing folyamat. Javul a motiváltság. Hátrányai Nem találunk meg minden lényeges támadási pontot. Erősen tűzoltó jellegű a folyamat. Könnyen elvetél a folyamat. Például a humánpolitika könnyen elvetél, eltorzul

9 Hogy lehet egy scorecardot megbízhatóvá tenni?

10 Forrásmunkák: Norton.Kaplan: The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance, Harward Business Review, 1992 Norton.Kaplan: Balanced Scorecard, Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám rendszer, KJK, Budapest, 1998 Norton.Kaplan: Strategy-Focused Organization, Harward Business School Press, 2000

11 Példa egy személyi balanced scorecardra
Pénzügyi nézőpont Példa egy személyi balanced scorecardra Vevői nézőpont Működési nézőpont Éves szabad rendelkezésű jövedelem Stratégia •Külső meg- bízatások száma évente • Vezetői helyzet- megerősítő visszajelzések • Munkatársi helyzetmegerősítő visszajelzések • Családdal eltöltött idő • Barátok száma •Gyermekkel való kiabálások száma • Alvási idő hossza • Szabad rendelkezésű idő hossza • Kaisers marathon 5 és fél órán belül Önmegvalósítás, Gyűrődéstől való megszabadulás Biztonság magam és szeretteim részére Aggregáló erejű mutatók alkalmazása célszerű Tanulás, fejődés nézőpontja •Publikációk száma évente • Tanfolyam és konferencia részvételek száma évente • Meghívások száma a munkahelyi kulcs projektekbe • Megvalósulatlan álmok aránya a megvalósultak százalékában Két tucatnál több mutató alkalmazása nem célszerű

12 1. kiegyensúlyozási probléma: a pénzügyi nézőpont
Az egyes mutatók szerepe a vállalat, vagy a vállalati egység növekedésének adott szakaszában Árbevétel Tőkemegté-rülés Szabad cashflow  A válla-lat, vagy válla-lati egy-ség alap-straté-giája Növeke-dés Nagyon fontos a növelése /1 Lehet alacsony Akár negatív is lehet Fenntar-tás /2 A fenntartása a fontos /3 Alapvető követelmény Döntő a hosszú távú diszkontált cashflow, a shareholder value Lefölözés A fenntartása a fontos  Magasnak kell lennie. A működő tőke szükségletet minimalizálni kell Fő cél a szabad cahsflow maximalizálása A pénzügyi scorecard mutatók a stratégiai megalapozott-ság nélkül nem értelmezhetők helyesen. Megfordítva: a stratégia módosulása esetén változnak a scorcard pénzügyi mutatói. /1 (Nominális növekedése önmagában nem elég. A piaci részaránynak is növekednie kell.) /2 A hagyományos számviteli mutatók érvényesülési tartománya. /3. Meg kell tartani, illetve csekély mértékben növelni kell a piaci részesedést.

13 2. kiegyensúlyozási probléma: a vevői nézőpont
Haszonlesők Terroristák Apostolok Túszok Együtt-működési készség Vásárolt mennyiség Pénzügyi szempontból az apostolok és a túszok között nincs különbség. Mégis, ha a vevők többsége túsz, akkor egy időzített bomba ketyeg a vállalat alatt

14 A működési nézőpont leggyakoribb BSC mutatói
3. kiegyensúlyozási probléma: a működési nézőpont A működési nézőpont leggyakoribb BSC mutatói Egy értékesítőre jutó szerződések száma Készletek forgási sebessége Árú/szolgáltatás rendelkezésre állása Az új termék kifejlesztésre fordított idő Megtérülési idő Innovációs folyamat Elõállítási folyamat Értékesítés utáni szolgáltatások Termék, szolgált. eljutta-tása a vevőhöz szolgál-tatás létreho-zása szolgál-tatás kitalálása, kifejlesz-tése A piac azono-sítása A vevői igény azono-sítása Szolgál-tatás a vevőnek A vevői igény kielégí-tése Hagyományos költségszámítási rendszerek mutatói Átfutási időkre vonatkozó mutatók TQM minőségi mutatók Garanciális és nem garanciális javítások Hibák, visszaküldések Számlázási és behalytási folyamat mutatói A reklamációs folyamat lerendezésének hossza Vevőkommunikációra fordított idő Újonnan kifejlesztett termékek és szolg. száma Alap és alkalmazott kutatásokra fordított munkaidő Az új termékekből származó értékesítési árbevétel százalékos aránya Új termékek/szolgáltatások bevezetése a versenytársakhoz képest

15 4. kiegyensúlyozási probléma: a tanulás és fejlődés nézőpont
Utitársak Ötödik hadoszlop A vállalkozással azonosulók Bérrabszolgák Együtt-működési készség A pénz előbb-utóbb nem elég Leadott teljesítmény Különösen igaz ez a tudás alapú társadalom-ban. Pénzügyi szempontból az vállalakozással azonosulók és a bérrabszolgák között nincs különbség. Mégis, ha a munkavállalók többsége bérrabszolga, akkor a vállalat teljesítménye messze a lehetőségek alatt marad

16 Egy nagy probléma: a zárt modellszerű összefüggés-rendszer elveszik
A humánpolitikai nézőpont összefüggés rendszere Eredmények Ezek csak sztochasz-tikus összefüggé-sek. Nagy az önkény veszélye (mind az alkalmazás-ban, mind annak ellenzésében) Egy alkalmazottra jutó Kulcsemberek - árbevétel, fluktuációs rátája - hozzáadott érték Egy nagy probléma: a zárt modellszerű összefüggés-rendszer elveszik Alkalmazottak Alkalmazottak megtartása termelékenysége 1 Ft, bérköltségre jutó Akalmazotti elégedettségi hozam index Alkalmazotti elégedettség Egy alkalmazottra jutó javaslatok, kezdeményezések száma Alkalmazottak Technológiai Munkahelyi légkör képességei infrastruktúra Képzettségi szint Vállalati információs rendszer Bevonás a döntéshozatalba Bátorítás folyamatos Tanulóképesség Hozzáférés a jó munkavégzéshez kreativitásra és szükséges informácóhoz kezdeményezésre Stratégiai munkakör lefedettségi arány A dolgozók informáltsága Elismerés a jól végzett - a vevőkről, munkáért - a működési folyamatokról, - a döntéseik pénzügyi Szervezeti és egyéni célok következményeiről összhangja

17 Éves szabad rendelkezésű jövedelem
Kiegyensúlyozott scorecard tehát nem csupán olyan rendszer, amelyikben vannak nem pénzügyi mutatók is. A kiegyensúlyozott scorecardban a mutatók egy stratégiai algoritmus mentén vannak kiválasztva. A stratégiai térkép Külső meg- bízatások száma évente Vezetői helyzetmeg-erősítő visszajelzések Munkatársi helyzetmeg-erősítő visszajelzések Családdal eltöltött idő Barátok száma Szabad rendelkezésű idő hossza Gyermekkel való kiabálások száma A célok és oksági összefüg-gések konzisztens rendszere Kaisers marathon 5 és fél órán belül Alvási idő hossza Publikáció száma évente Tanf/konf. részvételek száma évente Meghívások száma a munkahelyi kulcs projektekbe Megvalósulatlan álmok aránya a megvalósultak százalékában

18 Egy általánosított társasági balanced scorecard
Meg- újulás Haté- konyság

19 Értelmezni kell a stratégiai térkép sablont
Egyik döntés Termék vezető Vevő központőság Kiválló működés Vevői érték meghatározása Ár Minőség Idő Funkcio-nalitás Kapcsolatok Szolgél-tatás Kapcso-latok Márka-név Imázs Szolgáltatás paraméterek Vevő központúság Kiváló működés Különböztesd meg önmagad (Innovációs folyamat) Növeld a vevői értéket (Vevő menedzsment folyamat) Legyen kifogástalan a mőködésed (Működési folyamat) Légy egy jó állampolgár (Szabályzási és környezet kezelési folyamat) Stratégiai kompetenciák Stratégiai technológiák Munkahelyi légkör Motivált és felkészült munkaerő Javítsd a shareholder value-t Jövedelem növelő stratégia Hatékonysági stratégia Különböztesd meg önmagad Növeld a vevői értéket Csökkentsd a költségeket Javítsd a tőkehatékonyságot Shareholder Value ROCE Új jövedelem források Vevői profitabilitás Egységköltség Tőkehatékonyság Másik döntés

20 Bevezetés előtti állapot
Spontán scorecard mindenütt van. A spontán scorecard általában kiegyensúlyozatlan. A kiegyensúlyozatlanság tünetei: túlsúlyban a pénzügyi és vevői mutatók, a működési mutatók nincsenek következetesen szétválasztva diagnosztikai és scorecard mutatókra, Tanulás, fejlődési komponens háttérbe szorul, általános lózungok szintjén marad, Nem különülnek el az eredmény változók és a teljesítmény okozók, sok mutatót használnak aggregálatlanul, a kiegyensúlyozási kísérletek az egyéni prioritásokat tükrözik és nem a vállalati stratégiát, jelentős tényezőket egyáltalán nem mérnek. A stratégia és a mérések nem feltétlen vannak összhangban Eltérő az egyes területek fontosságának megítélése Stratégia Pénzügyek Vevők Működés Tanulás, fejlődés A vállalati információs rendszer alapja a pénzügyi kontroling jelentés rendszer néhány nem pénzügyi mutatóval

21 Bevezetés alatti állapot
Nem kellő megalapozás esetén a kontrolling apparátus komoly tehernek érzi a feladatbővülést. Sokan számos olyan „gagyi” mutatót javasolnak, melyekkel az érdemi mérésekről kívánják elterelni a figyelmet. Váratlan ellenállást szül a javasolt mutatók operacionalizálásának kísérlete, mert valakinél csattan az ostor (valakinél felmerül a mérés költsége). Alsóbb szinteken megnő a stratégiai gondolkodás iránti igény, érdeklődés. A vállalti stratégia megerősítésre kerül, vagy kísérletet tesznek a vállalati stratégia kialakítására. A diagnosztikai mutatók közül kiválasztódnak az érdemi scorecard mutatók. Tudatosul az eredmény változók és a teljesítményokozók viszonya. Lassan nő a működési, majd a tanulás fejlődési mutatók fontossága. Lassan kialakul az irányítás nem determinisztikus, sztochasztikus modellje. Bevezetés alatti állapot Pénzügyek Vevők Stratégia Működés Tanulás, fejlődés Ebben a szakaszban a vállalati információs rendszer még nem alakul át, de a döntően pénzügyi és vevői mutatókkal dolgozó kontrolling rendszer kiegészül a BSC mutatókkal. Ha van törekvés a felmerülő mérések érdemi megoldására, akkor szóba kerülnek a rendszerfejlesztések is.

22 Bevezetés utáni állapot
Megindul a kivárás. Tényleg kellenek-e a kialakított mutatók? Stabilak-e azok a stratégiai prioritások, amelyekre épülnek? Stabilak-e azok a személyek, akik valamilyen mutatót javasolnak? Elfogadják-e a méréseket azok, akikre vonatkoznak? Nem indítanak-e be a javasolt mérések torz folyamatokat? Érdemi megerősítések esetén rendszerfejlesztések mellett dönthetnek Fejlesztési irányok: Vállalati vezetői információs rendszerek kiegészítése balanced scorecard szoftverekkel. Hatékony ügyfélkezelést támogató projektek. Hagyományos költségszámítási rendszerekről átállás a tevékenységalapú költségszámításokra a marketing lépések hatékonyságának pontosabb számszerűsítésére. Időfelhasználást mérő projektek. A mutatók aggregálását kidolgozó projektek. Intangible mérési projektek. Mutatók fokozatos modernizálása, cseréje. Pénzügyek Vevők Stratégia Működés Tanulás, fejlődés Mindezek a fejlesztések formailag nem változtatnak a vezetői információs rendszeren, de a meglévő mutatószámrendszert hatékonyabbá teszik, amennyiben eltolják a versenyképesség szempontjából megkülönböztetett figyelmet, menedzsmentet igénylő mutatók felé.

23 Hogy kell egy balanced scorecardot összeállítani?
Interjúk Stratégiai anyagok Egyéb alap Dokumen- tumok Siker tényezők összegyűjtése Pénzügyi Vevői Működési Tan. Fejl. Kritikus siker Tényezők kiemelése Stratégiai térkép elkészítése Kritikus sikertényezőkhöz mérőszámok rendelése Mutató

24 Balanced scorecard mutatók lebontása
Vevői nézőpont Pénzügyi nézőpont Üzleti folyamatok nézőpont Tanulás és fejlődés nézőpont Vevői nézőpont Pénzügyi nézőpont Üzleti folyamatok nézőpont Tanulás és fejlődés nézőpont Vevői nézőpont Pénzügyi nézőpont Üzleti folyamatok nézőpont Tanulás és fejlődés nézőpont Társasági Scorecard Szervezeti vagy folyamat scorecardok Vevői nézőpont Pénzügyi nézőpont Üzleti folyamatok nézőpont Tanulás és fejlődés nézőpont Projekt scorecardok Munkavállalói Scorecardok

25 A kontrolling rendszerek továbbfejlesztése
Vezetői számvitel Törvénykezési számvitel Nem pénzügyi mutatók Pénzügyi számviteli fejlesztések

26 Üzenetek Mindig nagy a tévedés valószínűsége, ha valamit önmagából akarunk megérteni, megmagyarázni, befolyásolni. A pénzügyi mutatók befolyásolásához ki kell lépni a pénzügyi mutatók világából. Erre eddig a BSC a legelterjedtebb kísérlet. A BSC a stratégia, a pénzügy, a vevők, a működés és a tanulás, fejleődés egységére épül. A cél változatlanul a pénzügyi eredmény maximalizásása.