Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

A SZERVEZETEK PROJEKTVEZETÉSI FELKÉSZÜLTSÉGÉNEK ÉRTÉKELÉSE.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "A SZERVEZETEK PROJEKTVEZETÉSI FELKÉSZÜLTSÉGÉNEK ÉRTÉKELÉSE."— Előadás másolata:

1 A SZERVEZETEK PROJEKTVEZETÉSI FELKÉSZÜLTSÉGÉNEK ÉRTÉKELÉSE

2 A SZERVEZETI PROJEKTVEZETÉSI FELKÉSZÜLTSÉG Érettség (maturity) vagy képesség (capability) A projektvezetési felkészültség szervezeti területei egyedi projektek projektprogramok A projektvezetési felkészültség a szervezet projektvezetési színvonalát tükrözi a projektvezetési folyamatra és a folyamat teljesítési módjára vonatkozóan. Így egyben viszonyítási alapot jelent más szervezetekkel való egybevetéshez.

3 AZ ÉRTÉKELÉS CÉLJA ÉS MÓDJA Összehasonlító elemzés, vagyis más szervezetekkel való egybevetés független értékelés A hiányosságok értékelése, vagyis az aktuális szint és az elérni kívánt szint egybevetése belső értékelés vagy független értékelés

4 AZ ÉRTÉKELÉSI MODELL A szervezeti projektvezetési felkészültségi színvonal értékelésének koncepcionális kerete. Az ezredfordulóra kialakult modellek száma meghaladja a harmincat.

5 AZ ÉRTÉKELŐ MODELLEK CSOPORTOSÍTÁSA Az ábrázolásmód és a szemléletmód alapján: Létra modellek, amelyek a szemléletmódjuk alapján lehetnek: értékelés központú modellek fejlesztés központú modellek. Pókháló modellek, amelyek a szemléletmódjuk alapján alapvetően értékelés központú modellek.

6 Az értékelési kritériumok koncepcionális alapállása alapján: Standard projektvezetési ismeretkörök (pl. PMBOK) alapján; ezek jellemzően a létra modellek Szakmai közmegegyezés (pl. legjobb gyakorlat) alapján; ezek jellemzően a pókháló modellek

7 A LÉTRA MODELLEK GYÖKEREI I.TQM, jelesül a folyamatérettség (statistical process controll – SPC) koncepciója, amelynek eredménye: a folyamatban előforduló eltérések előfordulásának csökkenése a folyamat átlagos színvonalának javulása

8 II. Capability Maturity Model (Carnagie Mellon Univ. – SEI), amelynek középpontjában a szervezet szoftverfejlesztési folyamatérettsége áll öt szinten értelmezve: alapszint (kezdeti szint) ismétlési szint megfogalmazási szint irányított szint optimalizált szint

9 A LÉTRA MODELLEK FELTEVÉSEI A szervezetek projektvezetési felkészültségének szintje az idő függvényében változhat. Egy adott szintről egy másik szintre történő változás értékelhető. A változás az alacsonyabb szintről a magasabb szint felé haladva következik be.

10 EGY TIPIKUS LÉTRA MODELL PM Solutions’ Project Management Maturity Model

11 Felkészültségi szint Standard Ismeretkörök Kezdeti folyamatok Strukturált folyamatok és standardok Szervezeti szintű standardok és intézményesített folyamat Irányított folyamat Optimalizáló folyamat Projektintegráció- kezelés Projektbehatárolás Időtervezés és- kontroll Költségtervezés és- kontroll Minőségkezelés Humánerőforrás kezelés Projektkommunikáció- kezelés Kockázatkezelés Beszerzés/beszállítás

12 A PM SOLUTIONS’ PMMM SAJÁTOSSÁGAI A PMBOK standard ismeretköreire támaszkodó értékelés központú modell. Ismeretkörönként 4-5, összességében 42 kritérium alapján értékel. Az egyes szintek jellemzői kezdeti folyamatok szintje: nincsenek standard folyamatok; a dokumentálás esetleges; a kontroll informális

13 strukturált folyamatok és standardok szintje: szabályozott folyamatok az egyes projektek szintjén de nem a szervezeti szinten; az alapvető folyamatok dokumentáltak; a kontroll formális, de nem részletes manuális adatgyűjtésen alapul szervezeti szintű standardok és intézményesített folyamat szintje: szervezeti szintű standardként kezelt szabályozott folyamat minden projektre, amelyek a dokumentumokat is magukba foglalják; formális és részletes, a projektek közötti összehasonlítást lehetővé tevő projektkontroll

14 irányított folyamat szintje: a szabályozott és standard projektfolyamat beépül a szervezeti folyamatok rendszerébe optimalizáló folyamat szintje: folyamatos javítás az előző szint bázisán kialakult szervezeti tudást felhasználva; kiemelt szerepet kap a projektiroda Az egyre magasabb szinteken a szervezeti vezetősége egyre inkább aktív szerepet játszik.

15 ANDERSEN ÉS JESSEN MODELLJE Értékelés központú létra modell Kritériumrendszere egyfajta szakmai közmegegyezésen alapul (esetelemzések, legjobbnak tartott gyakorlatok) Meghatározó szerepet tulajdonítanak a projektvezetési tevékenységgel foglalkozók személyiségjegyeinek (kockázatvállalás, felelősség, értékrend, együttműködés) és kompetenciáinak.

16 AZ OPM3 SAJÁTOSSÁGAI A PMBOK standard ismeretköreire támaszkodó fejlesztés központú modell A fejlesztés kulcsfontosságú összetevői: a projektfolyamat tervezése és standardizálása, illetve újratervezése a projektfolyamat mérése és kontrollja az alkalmazandó (új) folyamatok bevezetése

17 AZ OPM3 KERETRENDSZERE Projekt- portfólió Projekt- programok Egyedi projektek StandardizáltMértKontrolláltFolyamatosan javuló A szervezeti projektvezetési felkészültségi szint fejlődése

18 AZ OPM3 MODULJAI Legjobb gyakorlatok gyűjteménye: egyrészt az egyes felkészültségi szintekre vonatkozóan, másrészt a szervezeti kontextusra (struktúra, kultúra, humán erőforrások, technológia) vonatkozóan. A kontextusra vonatkozó legjobb gyakorlat katalizátorként működik a felkészültségi szinteknek megfelelő legjobb gyakorlat alkalmazásában. (A három PV területre összesen mintegy 600 legjobb gyakorlatnak számító megoldás van.

19 Képességek: azok a kompetenciák, amelyek szükségesek a projektfolyamat teljesítéséhez, így egyben feltételei a legjobb gyakorlatok alkalmazásának. (Több mint 3000 képesség, amelyek között az alkalmazhatóságot illetően több mint 4000 összefüggés.) Eredmények: ezek a képességek alkalmazása során jönnek létre, amelyek mérhetőek vagy szakértői becsléssel értékelhetőek.

20 AZ OPM3 ALKALMAZÁSI TERÜLETEI egyedi projektek vezetése projektprogramok vezetése projektportfólió kialakítása Egy adott alkalmazási területen az eredmények alapján kerül megítélésre a képességek – és így a legjobb gyakorlatok – alkalmazási szintje.

21 AZ OPM3-BAN ALKALMAZOTT LEGJOBB GYAKORLATOK GYŰJTEMÉNYÉNEK MEGOSZLÁSA Alkalmazási területek Felkészültségi szintek Egyedi projektekProjektprogramokProjektportfolió Standardizált Mért Kontrollált39 Folyamatosan javuló433943

22 AZ OPM3 SZINTJEI Standardizált: a definiált folyamatok a szervezet egészében alkalmazásra kerülnek Mért: a standardizált folyamatok az alkalmazás során értékelésre kerülnek Kontrollált: az értékelés során a folyamattól való eltérések egy meghatározott sávon belül jelentkeznek Folyamatosan javuló:a kontrollált folyamat értékelési eredményei a folyamat javításához kerülnek felhasználásra

23 A PÓKHÁLÓ MODELLEK KÖZÖS SAJÁTOSSÁGAI Értékelés központú modellek, amelyek szakmai közmegegyezésen alapuló definiált kritériumrendszert alkalmaznak. Az egyes kritériumok szerinti szervezeti projektvezetési felkészültségi szintet skálán (5 vagy 10 fokozatú) értékelik. Közvetlenül rámutatnak a felkészültség erős és gyenge pontjaira. Az értékelés eredménye vizuálisan megjeleníthető, így könnyen és gyorsan értelmezhető.

24 GAREIS PÓKHÁLÓMODELLJE

25 COOKE-DAVIES ÉS ARZYMANOW PÓKHÁLÓMODELLJÉNEK ÉRTÉKELÉSI SZEMPONTJAI (EGYEDI PROJEKTEK, ÖTÖS SKÁLA) projektkultúra (szervezeti beágyazottság, projektmunkatársak elkötelezettsége) a projektvezetés szükségességét érintő felsővezetői magatartás (megértés, elkötelezettség) üzleti kultúra (az üzleti fókuszú közelítésmód a projektre vonatkozó döntésekben, az ehhez szükséges tudás a projektcsoportokban)

26 a multi-projekt környezet kezelése (a projektek stratégia alapú rangsorolása, az erőforrások prioritás alapján történő biztosítása, a változások kezelése) projektvezetési módszerek és folyamatok (az alkalmazás elterjedtsége, beágyazottságuk a szervezeti folyamatokba) a projektcsoport felhatalmazása (a döntéshozatali önállóság mértéke)

27 az információáramlás projektfókusza (projekt szintű centralizáltság) a projektcsoport projektsajátosságokhoz való illesztése (projekttípus, projektfázis, projektszervezet) a projektvezetői felkészültség (projektvezetői kompetenciák, felkészült projektvezetők száma) projekthatáskör vs. funkcionális hatáskör (a mátrix erősségének mértéke)

28 AZ ÉRTÉKELŐ MODELLEK KRITIKÁJA Mechanikus közelítésmód, így a folyamatközpontú szemléletmód dominanciája. Érettebb folyamat magasabb felkészültségi szint = formai szabályozottság A projekt-kontextus figyelmen kívül hagyása. Standard ismeretkörökre vagy bizonyos szakmai közmegegyezésre való hagyatkozás. A teljes körűség hiánya az értékelésben.

29 Az elméleti-módszertani megalapozottság hiánya. Nincsenek összefüggésbe hozva a projektek stratégiai szerepével. Nincsenek összefüggésbe hozva a sikerkritériumokkal. Különösen a létra modellekre jellemző, hogy magukba foglalják a magasabb szintre törekvés kényszerét, miközben egy adott szintnek való megfelelés megállapítása is kétséges. Nincsenek tekintettel a projektben részt vevő különböző szervezetek eltérő szerepéből adódó sajátosságokra a szükséges felkészültségi szint értékelésekor.

30 EGY ÚJ ÉRTÉKELŐ MODELL FELTEVÉSEI Az egyes sikerkritériumok szerinti sikeresség alakulásában a különböző projektvezetési eszközök eltérő szerepet játszanak. Az egyes projektszereplők egyrészt eltérő kritériumok szerinti sikerességben érdekeltek, másrészt eltérő kritériumok mentén képesek befolyásolni a sikeresség alakulását.

31 A projekt- és programvezetési felkészültségi szintet alapvetően meghatározza: a projekt- és programvezetési feladatok teljesítésének színvonala a kialakított szervezeti keretrendszer Ez a két összetevő eltérő dimenziók alapján értékeli a felkészültségi szint mértékét, így azokat külön célszerű értékelni. Az értékelési szempontok kialakításakor a stratégiaorientált projektciklusra támaszkodunk, a kritériumok számosságát illetően pedig a Pareto elvre hagyatkozunk.

32 AZ ÚJ MODELLBEN ALKALMAZOTT MEGKÖTÉSEK Alapesetnek a projektorientált szervezetet tekintjük. A modell a teljesítési fókuszú projekt- és programvezetési szervezeti szintű feladatokra vonatkozik. A modell értékelés központú szemléletet követ. A modell ábrázolásmódja a pókháló modellek megoldását követi.

33 SikerkritériumokProjektvezetési eszközök ProjektháromszögTeljesítési tervek Kockázatelemzés és -kezelés Folyamatkontroll Projektszervezetek Projekttulajdonosi megelégedettségTartalmi-terjedelmi behatárolás Az életképesség értékelése Projektfelügyelet Projektteljesítési stratégia Eredménykontroll Érintettek megelégedettségeÉrintettek elemzése Projektmarketing A SIKERKRITÉRIUMOK ÉS A PROJEKTVEZETÉSI ESZKÖZÖK KAPCSOLATA

34 SikerkritériumokProgramvezetési eszközök ProgramháromszögProgramteljesítési tervek Programszintű folyamatkontroll Programiroda Programtulajdonosi megelégedettségProgramszintű eredménybehatárolás Programszintű eredménykontroll Érintettek megelégedettségeProgramszintű projektmarketing A SIKERKRITÉRIUMOK ÉS A PROGRAMVEZETÉSI ESZKÖZÖK KAPCSOLATA

35 SikerkritériumokElsődleges projekt/programszereplők Projekt/programháromszögProjekt/Programvezető Projektigazgató / Projekt/programfelügyelő- bizottság / Projekt/Programtámogató Projekt/programtulajdonosi megelégedettségProjektigazgató / Projekt/programfelügyelő- bizottság / Projekt/Programtámogató Érintettek megelégedettségeProjektigazgató / Projekt/Programtámogató A SIKERKRITÉRIUMOK ÉS A PROJEKT/PROGRAMSZEREPLŐK KAPCSOLATA

36 AZ ÉRTÉKELÉS SZINTJEI egyedi projektek vezetésének szintje projektprogramok vezetésének szintje a szervezet egészére vonatkozó projekt- és programvezetés szintje

37 AZ EGYEDI PROJEKTVEZETÉSI SZINT KRITÉRIUMAI projektkialakítási fázis: 3 kritérium (külső és belső projektek) projektindítási szakasz: 11 kritérium (4 kr. csak belső projekt, 7 kr. külső és belső projekt, összességében 3 kr. további részkritériumokra bontva)

38 odaítélési fázis: 6 kritérium (csak külső projekt, 1 kr. további részkritériumokra bontva) teljesítési fázis: 4 kritérium (külső és belső projekt) utóelemzési fázis: 2 kritérium (külső és belső projekt, mindkét kritérium további részkritériumokra bontva)

39 AZ EGYEDI PROJEKTVEZETÉSI FELKÉSZÜLTSÉG ÖSSZEVONT PÓKHÁLÓMODELLJE

40 A SZERVEZETI SZINTŰ KERETRENDSZER ÉRTÉKELÉSI KRITÉRIUMAI  szervezeti szintű projekt humánerőforrás-kezelés a projektmunkatársak kiválasztása a projektmunkatársak projekt utáni foglalkoztatása a projektmunkatársak motiválása  a projekt- és programvezetők kiválasztása szakmai (PV) felkészültség személyiségjegyek vezetési stílus

41  szervezeti szintű PV - tudáskezelés projekt/program-tapasztalatok kezelése képzés és továbbképzés  szervezeti szintű motivációs rendszer projekt- és programvezetők motiválása funkcionális vezetők projekt szempontú motiválása  a projektfolyamat szervezeti szintű szabályozása egyedi projektek projektprogramok

42  szervezeti szintű projektfelügyelet a projektigazgató felelősségi köre a projekt(vezetési) iroda feladatköre a projekttámogató szerepköre

43 AZ ÚJ KÖZELÍTÉSMÓD KÍNÁLTA LEHETŐSÉGEK A két dimenzió (projekt/programvezetési feladatok teljesítése – szervezeti keretrendszer) szerinti értékelés célirányosabb fejlesztést eredményez. A projektciklus fázisai szerinti értékelés mindkét előbbi dimenzióra vonatkozóan is rámutat a leginkább fejlesztendő fázisra. Lehetőség a külső és belső projektek szerinti értékelésre.


Letölteni ppt "A SZERVEZETEK PROJEKTVEZETÉSI FELKÉSZÜLTSÉGÉNEK ÉRTÉKELÉSE."

Hasonló előadás


Google Hirdetések