Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

A munkaügyi szervezet kapacitásai, szervezeti tanulás (Nyugdíj, segély, közmunka: a foglalkoztatáspolitika két évtizede, 3.3. fejezet) Bódis Lajos.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "A munkaügyi szervezet kapacitásai, szervezeti tanulás (Nyugdíj, segély, közmunka: a foglalkoztatáspolitika két évtizede, 3.3. fejezet) Bódis Lajos."— Előadás másolata:

1 A munkaügyi szervezet kapacitásai, szervezeti tanulás (Nyugdíj, segély, közmunka: a foglalkoztatáspolitika két évtizede, 3.3. fejezet) Bódis Lajos

2 A foglalkoztatáspolitikai programok megvalósítását és az ügyfelekkel való kapcsolattartást végző apparátus: az állami foglalkoztatási szolgálat hálózata 1. Létszám és a leterheltség időbeli alakulása 2. A kapacitások kihasználása a szervezeti egységekben 3. A szervezeti tanulás eljárásai 4. Összefoglalás és javaslatok

3 Az állami foglalkoztatási szolgálat létszáma és az egy munkatársra jutó regisztrált munkanélküliek száma, , fő Év Regisztrált munkanélküliek létszáma ÁFSZ létszáma összesenEbből: országos központ Egy ÁFSZ dolgozóra jutó regisztrált munkanélküliek száma (OMK) n.a n.a n.a n.a * 97 (OMMK) * * (OMKMK) (FH) (FSZH)

4 A kapacitások kihasználása a szervezeti egységekben A 2000-es évek második felében régóta lappangó problémaforrások tárultak fel Az ügyfelekkel közvetlenül kapcsolatot tartó kirendeltségi hálózat kapacitásainak elosztása PHARE ajánlás egyik koncepcionális kérdése a kirendeltségi kapacitáselosztás 2000-es évek második fele: az apparátusi létszám csökkenése, feladatok növekedése Kaucsek és szerzőtársai (2006), ErgoFit (2008), Berde (2010), Németh és szerzőtársai (2011)

5 A megyei munkaügyi központok egy dolgozójára jutó regisztrált munkanélküliek száma 2004-ben, fő Későbbi régió/megye Egy dolgozóra jutó regisztrált munkanélküliek száma Maximum /minimum Közép-Magyarország651,16 Budapest61 Pest71 Nyugat-Dunántúl701,30 Győr-Moson-Sopron73 Vas60 Zala78 Közép-Dunántúl711,48 Fejér80 Komárom-Esztergom54 Veszprém78 Dél-Alföld921,07 Bács-Kiskun91 Békés95 Csongrád89 Dél-Dunántúl991,43 Baranya99 Somogy116 Tolna81 Észak-Magyarország1151,95 Borsod-Abaúj-Zemplén148 Heves76 Nógrád86 Észak-Alföld1181,45 Hajdú-Bihar132 Jász-Nagykun-Szolnok91 Szabolcs-Szatmár-Bereg126 Országos átlag93 Megyei munkaügyi központok2,74 Későbbi régiók1,82

6 Leterheltségi mutatók számítása: ügyfélforgalmi statisztikák és normatív időszükséglet becslése alapján Műveleti idők becslése alapján számított leterheltségi mutatók és a dolgozói létszám megoszlása kirendeltségi kategóriánként, 2008 (ErgoFit 2008) Összes kirendeltség átlagos leterheltségi mutatója = 102 százalék (n=156) Kirendeltség mérete Munkaerőpiac állapota Kicsi < 12 fő Közepes 12 fő ≤ és ≤ 25 fő Nagy 25 fő < Dolgozói létszám aránya (%) Jó (átlagos munkanélk. ráta alatt) Közepes (átlagos munkanélk. ráta és 1,5-szerese között) Rossz (átlagos munkanélk. ráta 1,5-szerese fölött) Dolgozói létszám aránya (%)

7 Tanulságok Az apparátus fejlesztése szempontjából kedvező környezet, források, szervezeti jellemzők időben általában nem estek egybe Szervezeti egységeken belül, ahol kiegyenlítődéseket várnánk, két- háromszoros különbségek Nem világos, miért kell végezni, nem világos, kinek Például: a 2000-es évekre kialakult, hogy a kirendeltségek a közvetítéskor változatos módszerekkel előszűrnek A kirendeltségek és megyei központok az elismertségüket jelentős részben a vállalati szűrésben való részvételben keresték, ezért onnan nem szívesen csoportosítottak át kapacitásokat a hátrányos helyzetűek egyéni megsegítése felé A megyei központok kapacitása jól megfelel a fejlesztési ötletek kipróbálására, de kevés a módszeres reflektálásra

8 Modernizált és nem modernizált kirendeltségek között lényegében nincs különbség, a két csoporton belül annál inkább A kirendeltségi munkaterhelés százalékát mindössze 4-5 művelet adta Rangsor: hatósági ügyek, közvetítés és az aktív eszközök, jóval lemaradva tőlük a vállalati kapcsolattartás, munkapiaci szolgáltatások Nincs hagyománya a műveletek reális időigénye mérlegelésének, és ebből kiindulva a munkaszervezés ésszerűsítésének A hivatali eljárások kialakításánál a felelősségek tisztázását és a jogi védhetőséget tartják szem előtt, a fejlesztések és a jogszabályi változások pedig általában hosszabb és bonyolultabb feladatvégzést eredményeznek Magas munkaterhelést nem csak a növekvő számú feladat, hanem a munkaszervezés alacsony színvonala is okozza A 2000-es évek végére minden kirendeltség specifikus munkaszervezési megoldásokkal alkalmazkodott a romló körülményekhez

9 Szervezeti tanulás Specifikus tudásigény: csak az apparátusban vagy vele együttműködve szerezhető meg, és jórészt csak ott hasznosul Kölcsönös egymásra utaltság szervezet és a munkavállalók között, érdemes karrierkilátásokat kínálni A szükséges tudás jelentős részét az apparátus tagjai horizontális együttműködések során hozzák létre, a támogatást is, az ellenőrzést is a szervezet tagjai főleg egymásnak nyújthatják

10 Munkaerő-toborzás és kiválasztás Mindvégig főleg informális eszközökkel (kivéve FSZH: szakmai feladat, képességfelmérő teszt, értékelő központ) Betanítás A specifikus feladatok miatt mindenkit be kell tanítani 90-es évek első fele: saját képzés és egységes vizsgarendszer (küszöbvizsga) Ellene: központ meggyengülése, kirendeltségek menedzsment ráfordításainak megtakarítása, kötelező közigazgatási vizsgarendszer, érdekeltség az iskolarendszerű képzésben Megújulási lehetőség: intranetes fejlesztések, néhány munkaügyi központ saját tréningjei

11 Továbbképzés A módszertani fejlesztések motorjai között a megyék, a központ szerepét a képzés szervezésében nem tudják átvenni Modernizációs program: a legtöbb részhez jelentős képzési komponens A fejlesztési mintaprogramok nem pótolhatták az apparátus egységes koncepcionális és módszertani alapjait A gondosan tervezett és monitorozott programok nem pótolhatták a hiányzó humán stratégiát, a szervezeti és egyéni fejlesztési terveket, a hálózatban dolgozók végzettségének és munkatapasztalatának egységes nyilvántartását Az előző években a megyékben végzett módszertani fejlesztések közös feldolgozására nem került sor Saját forrásból mi fog menni?

12 Tudásmegosztást segítő eljárások Miközben a programok hatásának értékelésére a független mérés alkalmas, a szakmai fogások fejlesztésében a hierarchikusan és horizontálisan együttműködő szakemberek együtt Példa: ügyfelekkel végzett differenciált esetmunka eljárásainak fejlesztése: esetmegbeszélések, problémamegoldó csoportok, intranet Minőségirányítás ÚSZM-hez kapcsolódik, ügyfélközpontúság, vezetés tudatossága De: elégedettségvizsgálatok túlsúlya, koncepcionális kérdések reflektálatlanul maradnak, problémamegoldó csoportok nem biztos, hogy tartalmat kapnak Megegyezéses Eredménycélokkal való Vezetés (MEV) Vezetői információs eszköz? Szervezeti szintű teljesítményértékelés? Tényalapú szakmai diskurzus gerjesztése? Elemzői kapacitások és támogató vezetési kultúra kell hozzá

13 Karriergondozás Módszeres formában tervezték, de nincs Okok: környezet gyors változásai, tervezhetőség nagyfokú romlása, vezetési hiányosságok Elvész a tudás Fejlesztés: felső vezetés HR menedzsmentben való fokozottabb szerepvállalása, szervezeti egységek autonómiájának és ellenőrzésének kiegyensúlyozása, a belső szakértői szerepek számának növelése

14 Összefoglalás és javaslatok Hatékonyan működő intézményes mechanizmusok (Milgrom– Roberts 2005) (1. Hatóság és/vagy szolgáltató?) 2. Szervezeti szintek feladatmegosztása 3. Bemenetek / folyamatok / kimenetek mérése és befolyásolása a szervezetben? (4. Vezetői ellenőrzés és/vagy a beosztottak döntési felhatalmazása az egyes eljárásokban?)


Letölteni ppt "A munkaügyi szervezet kapacitásai, szervezeti tanulás (Nyugdíj, segély, közmunka: a foglalkoztatáspolitika két évtizede, 3.3. fejezet) Bódis Lajos."

Hasonló előadás


Google Hirdetések