Minőségjavítás Előadó: Mikula Gyula. Egy ország versenyképessége nem az üzemekben vagy a kutatólaboratóriumokban dől el, hanem a tantermekben. L. IACOCCA,

Az előadások a következő témára: "Minőségjavítás Előadó: Mikula Gyula. Egy ország versenyképessége nem az üzemekben vagy a kutatólaboratóriumokban dől el, hanem a tantermekben. L. IACOCCA,"— Előadás másolata:

1 Minőségjavítás Előadó: Mikula Gyula

2 Egy ország versenyképessége nem az üzemekben vagy a kutatólaboratóriumokban dől el, hanem a tantermekben. L. IACOCCA, CHRYSLER Ha ma a diákjaink nem versenyképesek, hogyan lesznek versenyképesek a cégeink holnap? J. AKERS, IBM Nem tanítok semmit a diákjaimnak, csak igyekszem megteremteni a feltételeket ahhoz, hogy tanulhassanak. ALBERT EINSTEIN A versenyképesség megteremtése

3 Pozitív érzelmek: jobb életminőség A pozitív pszichológia ajánlásai Hat egyszerű lépés a jobb életminőség felé: 1. Azonosítsd, hogy számodra (partnereid számára) mik teremtenek pozitív érzéseket, gondolatokat! 2. Dolgozz ki ezek alapján jövőképet! 3. Tűzz ki konkrét célokat, amelyek e jövőkép megvalósítását segítik! 4. Dolgozz ki részletes megvalósítási tervet! 5. Valósítsd meg a tervet! 6. Ünnepeld meg, élvezd a megvalósítást és kezdd elölről...

4 TQM Vezetői szerep Oktatás és képzés Kommunikáció Elismerés és jutalmazás Támogató struktúrák Mérés és értékelés ELEMEK Folyamatok javítása Teljes elkötelezettség felhatalmazás Középpontban A vevő ALAP- ELVEK FOLYAMATOS FEJLŐDÉS CÉL

5 1. Vevőközpontúság A meglévő vevők és a potenciális vevők igényeire és véleményére való odafigyelés, állandó törekvés az igények kielégítésére. Például: a munkát folyamatokra bontjuk, „input tevékenységek output" lépéssor a munkát folyamatokra bontjuk, „input tevékenységek output" lépéssor megkeressük azt a vevőt, aki az outputot kapja tőlünk, megkeressük azt a vevőt, aki az outputot kapja tőlünk, vele beszéljük meg, hogy mik az igényei, és ennek alapján „minőség­mutatókat" dolgozunk ki teljesítményünk folyamatos mérésére, vele beszéljük meg, hogy mik az igényei, és ennek alapján „minőség­mutatókat" dolgozunk ki teljesítményünk folyamatos mérésére, a hiba elkerülésére törekszünk, a hiba elkerülésére törekszünk, ha mégis van eltérés a tervezettől, azonnal kijavítjuk. ha mégis van eltérés a tervezettől, azonnal kijavítjuk. Alapelvek

6 2. Folyamatok javítása A munka egymással szorosan összekapcsolódó lépések és tevékenységének sorozatának végeredménye. A folyamat valamennyi lépését szüntelenül figyelemmel kell kísérni! A folyamat valamennyi lépését szüntelenül figyelemmel kell kísérni! A folyamatokat fejleszteni kell, annak érdekében, hogy az eltéréseket csökkentsük és megbízható folyamatok jöjjenek létre! A folyamatokat fejleszteni kell, annak érdekében, hogy az eltéréseket csökkentsük és megbízható folyamatok jöjjenek létre! Cél, hogy minden egyes esetben a kívánt kimenetet kapjuk eltérés nélkül. Cél, hogy minden egyes esetben a kívánt kimenetet kapjuk eltérés nélkül. Alapelvek

7 3. Teljes elkötelezettség, az emberek felhatalma- zása Olyan intézkedéseket foglal magában, amelyek hasznosítják a szervezet valamennyi alkalmazottjának tehetségét és ennek segítségével tesznek szert piaci előnyökre. Olyan intézkedéseket foglal magában, amelyek hasznosítják a szervezet valamennyi alkalmazottjának tehetségét és ennek segítségével tesznek szert piaci előnyökre. Vállaljuk a felelősséget! Vállaljuk a felelősséget! Kritizáljuk az ötleteket, de ne az embert! Kritizáljuk az ötleteket, de ne az embert! Legyünk nyitottak! Legyünk nyitottak! Kérdezzünk, vegyünk részt! Kérdezzünk, vegyünk részt! Konstruktív módon figyeljünk! Konstruktív módon figyeljünk! Alapelvek

8 Vezetők szerepe Amikor a TQM-et kulcsfontosságú menedzselési folyamatként bevezetjük, az intézményi vezetőknek szószólóként, tanárként és "vezérként" játszott szerepét kell hangsúlyozni. Amikor a TQM-et kulcsfontosságú menedzselési folyamatként bevezetjük, az intézményi vezetőknek szószólóként, tanárként és "vezérként" játszott szerepét kell hangsúlyozni. A vezetőknek meg kell érteniük, hogy a TQM egy olyan folyamat, amely azokból az alapelvekből és kiegészítő elemekből áll, amelyeket nekik kézben kell tartaniuk ahhoz, hogy sikerüljön megvalósítani a minőség folyamatos javítását és a szervezet folyamatos sikeres működését. A vezetőknek meg kell érteniük, hogy a TQM egy olyan folyamat, amely azokból az alapelvekből és kiegészítő elemekből áll, amelyeket nekik kézben kell tartaniuk ahhoz, hogy sikerüljön megvalósítani a minőség folyamatos javítását és a szervezet folyamatos sikeres működését. Kiegészítő elemek

9 Oktatás és képzés Az alkalmazottak meg szerezhetik azokat a készségeket, amelyekre a minőség javításához, a hatékonyság és a teljesítmény növeléséhez és a problémák megoldásához szükségük van. Az alkalmazottak meg szerezhetik azokat a készségeket, amelyekre a minőség javításához, a hatékonyság és a teljesítmény növeléséhez és a problémák megoldásához szükségük van. A képzés biztosítja, hogy az egész cégen belül közös nyelvet és közös eszköztárat használjanak és rendelkezzenek a folyama tos fejlesztéshez és javításhoz szükséges ismeretekkel és készségekkel. A képzés biztosítja, hogy az egész cégen belül közös nyelvet és közös eszköztárat használjanak és rendelkezzenek a folyama tos fejlesztéshez és javításhoz szükséges ismeretekkel és készségekkel. Kiegészítő elemek

10 Támogató struktúrák A TQM folyamatának megvalósításában a vezetésnek támogatásra van szüksége, ebben segítséget nyújtanak a külső szakértők. A TQM folyamatának megvalósításában a vezetésnek támogatásra van szüksége, ebben segítséget nyújtanak a külső szakértők. Segítenek a vezető csapatnak abban, hogy megértse a TQM koncepcióját, amelyekre a minőség javításához, a hatékonyság és a teljesítmény növeléséhez és a problémák megoldásához szükségük van. Segítenek a vezető csapatnak abban, hogy megértse a TQM koncepcióját, amelyekre a minőség javításához, a hatékonyság és a teljesítmény növeléséhez és a problémák megoldásához szükségük van. Kiegészítő elemek

11 Kommunikáció A kommunikációt minden minőségi célokat követő környezetben másféleképpen kell megfogalmazni ahhoz, hogy az összes munkatárssal megértessük a változás iránti őszinte elkötelezettség fontosságát. A kommunikációt minden minőségi célokat követő környezetben másféleképpen kell megfogalmazni ahhoz, hogy az összes munkatárssal megértessük a változás iránti őszinte elkötelezettség fontosságát. Az egyes egyének és csapatok sikertörténetei, a minőség- menedzselés eszközeinek sikeres alkalmazási példái és a vevők elégedettségének javulása - mind a minőségi kommunikáció anyagát képezik. Az egyes egyének és csapatok sikertörténetei, a minőség- menedzselés eszközeinek sikeres alkalmazási példái és a vevők elégedettségének javulása - mind a minőségi kommunikáció anyagát képezik. Kiegészítő elemek

12 Jutalmazás és elismerés A teameket és egyéneket, akik sikeresen alkalmazzák a minőségmenedzselési folyamatokat, elismerésben kell részesíteni, hogy ily módon a szervezet többi tagja is tudja, mik az elvárások. A teameket és egyéneket, akik sikeresen alkalmazzák a minőségmenedzselési folyamatokat, elismerésben kell részesíteni, hogy ily módon a szervezet többi tagja is tudja, mik az elvárások. Bármiféle alapvető változásnak, különösen egy új menedzselési folyamatnak a korai stádiumaiban az alkalmazottak figyelik a vezetés igazi szándékait, igazi motivációit közvetítő finom jelzéseket. Bármiféle alapvető változásnak, különösen egy új menedzselési folyamatnak a korai stádiumaiban az alkalmazottak figyelik a vezetés igazi szándékait, igazi motivációit közvetítő finom jelzéseket. A minőségi mozgalom sikeres gyakorlati alkalmazóinak elismerése példaképet állít a szervezet többi tagja elé. A minőségi mozgalom sikeres gyakorlati alkalmazóinak elismerése példaképet állít a szervezet többi tagja elé. Kiegészítő elemek

13 Mérés Az adatok felhasználása különösen fontos a TQM folyamat bevezetésében. Nyilvánvaló, hogy a szubjektív vélemények helyébe az adatoknak kell lépniük, és mindenkinek meg kell értenie: nem az a fontos, hogy mit gondol, hanem hogy mit tud! Az adatok felhasználása különösen fontos a TQM folyamat bevezetésében. Nyilvánvaló, hogy a szubjektív vélemények helyébe az adatoknak kell lépniük, és mindenkinek meg kell értenie: nem az a fontos, hogy mit gondol, hanem hogy mit tud! Az adatok felhasználásának előkészítéséhez mérni kell a külső partnerek elégedettségének fokát, hogy meghatározhas-suk: milyen mértékben elégítjük ki szükségleteiket. Az adatok felhasználásának előkészítéséhez mérni kell a külső partnerek elégedettségének fokát, hogy meghatározhas-suk: milyen mértékben elégítjük ki szükségleteiket. A vevőkre vonatkozó adatok gyűjtése a teljesítmény objektív, valósághű felmérését teszi lehetővé, és mindenkit arra sarkall, hogy a valódi problémákkal foglalkozzék. A vevőkre vonatkozó adatok gyűjtése a teljesítmény objektív, valósághű felmérését teszi lehetővé, és mindenkit arra sarkall, hogy a valódi problémákkal foglalkozzék. Kiegészítő elemek

14 Bálint Julianna: Minőség – tanuljuk, …..Bp., 2001 ( 3-1 ábra) Folyamatos fejlesztés Közös tanulás Összpontosítás a külső és belső vevőkre Teljes körű részvétel Egy lehetséges TQM modell négy fő eleme

15 Bálint Julianna: Minőség – tanuljuk, …..Bp., 2001 ( 3-1 ábra) Folyamatos fejlesztés Közös tanulás Összpontosítás a külső és belső vevőkre Teljes körű részvétel Egy TQM modell az ötödik elemmel Ve- ze- tés

16 Bálint Julianna: Minőség – tanuljuk, …..Bp., 2001 ( 3-1 ábra) Folyamatos fejlesztés Közös tanulás Összpontosítás a külső és belső vevőkre Teljes körű részvétel Egy lehetséges TQM modell az összes eleme Ve- ze- tés Csoport- munka Folya- matok Eszközök Motiváció Kommu- nikáció Oktatás

17 TQM értelmezése Teljes  A vállalkozás teljes egészét átfogó minőségtörekvés  Az alkalmazottak bevonása minden döntésbe  Az ügyfél- és társadalomorientáltság Minőség  A folyamat, az eredmény, a vállalkozás minősége  A minőség a vállalkozás stratégiája  A fogyasztó elvárása a minőség mértékegysége Irányítás  Az alkalmazottak elkötelezettsége a minőség mellett  A munkafolyamat és a munkaszervezés állandó javítása  A hibaelhárító intézkedések elkészítése, végrehajtása  Az állandó tanulás és továbbképzés biztosítása

18 TQM legfontosabb alapelvei Filozófia: a hiba-okok megelőzése Módszer: a vezetés elkötelezett, aktív stratégiai irányítása Kiterjedése: valamennyi munkatársra Hatékonyság mérése: a minőségköltségek segítségével Követelmény: hibamentesség Szabályozott területei: a szervezet egésze Cél: a folyamatos javítás

19 TQM alappillérei Megfelelő légkör kialakítása Felhasználó középpontba helyezése Tények és adatok alapján történő menedzsment Folyamatos minőségjavítás Munkatársakra építő vezetés

20 A TQM bevezetésének lépései I. Próbáljuk ki és vezessük be (Juran) 1.Azonosítsuk a felhasználóinkat, a fogyasztóinkat; 2.Határozzuk meg igényeiket; 3.Fordítsuk le ezeket az igényeket a mi nyelvünkre; 4.A szolgáltatásainkat fejlesszük abba az irányba, amelyek kielégítik ezeket az igényeket; 5.Optimalizáljuk a szolgáltatásainkat abba az irányba, hogy a mi igényeinknek is megfeleljenek; 6.Fejlesszünk ki olyan működési folyamatokat, amelynek keretében előállíthatók az ilyen szolgáltatások; 7.Optimalizáljuk a folyamatokat; 8.Bizonyosodjunk meg arról, hogy a folyamatok képesek tartósan és pontosan azokat a szolgáltatásokat nyújtani, amelyeket kifejlesztettünk; 9.Adjuk át a kifejlesztett, kipróbált folyamatokat az intézmény egészének. 10.Az egészet kezdjük elölről.

21 A TQM bevezetésének lépései II. Minőségi körök (Magyar cég programja) 1.Vezetői elkötelezettség elérése; 2.Bevezető képzés; 3.Önértékelés és küldetésnyilatkozat megfogalmazása; 4.A javítandó folyamatok kiválasztása; 5.Minőségi körök létrehozása; 6.Minőségi körök kiképzése; 7.Folyamatszabályozás és javítás; 8.Minőségpolitika kialakítása; 9.A kipróbált és megfelelt javítások bevezetése az intézmény működési rendjébe; 10.Kezdjük újra a 3. ponttól

22 A TQM megvalósításának eszközei  Intézményi politika kialakítása, a küldetésnyilatkozat és a stratégiai terv alapján.  Az intézmény menedzsmentjének, irányítási rendszerének átalakítása. A hierarchia lebontása, a felelősség továbbadása.  A folyamatmenedzsment megvalósítása a folyamatok meghatározásán és irányításán keresztül. A folyamatok pontos ismerete szükséges, melyeket a szolgáltatások nyújtása közben véghezviszünk  A teljesítmény mérése objektív adatokra alapozott mérési rendszerekkel. Nem pusztán statisztika, hanem a teljesítmények mérése és értékelése.  A minőségfejlesztést integrálni kell a folyamatokba. Nem plusz feladatként kell jelentkezni, mindenki érezze magáénak és a napi feladatához tartozónak.  A munkatársak oktatása, továbbképzése. A szervezet minden tagját képezni kell a minőségtudatosság fokozására, a minőségjavító eszközök és technikák használatára.

23 Eszközök a minőség javítására folyamatábra,folyamatábra, adatgyűjtő lap, ellenőrző lap,adatgyűjtő lap, ellenőrző lap, grafikonok, hisztogramok,grafikonok, hisztogramok, brainstroming (ötletroham),brainstroming (ötletroham), ok-okozat diagram,ok-okozat diagram, fadiagram,fadiagram, Pareto-elemzés,Pareto-elemzés, korrelációdiagram,korrelációdiagram, szabályozókártyák.szabályozókártyák. (a problémák megoldására), ahogy ISHIKAWA nevezte őket a következő:

24 A folyamatos fejlesztés lépései és eszközei LÉPÉSLEÍRÁS ESZKÖZ 1 A probléma megkeresése Pareto diagram, hisztogram, szabályozási görbe 2 Az okok feltárása Ok-okozati diagram 3 A legfontosabb tényezők megkeresése Pareto diagram, pontdiagram 4 Javító lépések kidolgozása 5W2H 5 Javítási lépések végrehajtása 6 Eredmények ellenőrzése Pareto diagram, hisztogram, szabályozási görbe 7 Ugyanazon probléma felmerülésének megelőzése

25 Folyamatábra Bálint Julianna: Minőség – tanuljuk, …..Bp., 2001 ( 4-9 ábra) Folyamatábra : munkafolyamat lépéseinek egységes jelekkel történő ábrázolása. Megrajzolása a folyamat megértésének első lépése lehet. Problémák megértéséhez és a megoldások kereséséhez egyaránt használható.

26 Folyamatábra készítés Lépései 1.Folyamat kezdő- és végpontjának meghatározása, a hosszabb folyamatok részfolyamatként történő ábrázolása. 2. A feladatok apró lépésekre bontása, leírása. 3. Részfeladatok azonosítása a folyamatábrákon alkalmazott szimbólumoknak megfelelően. Szabályai 1. A munkát ténylegesen végző munkatársak vegyenek részt a folyamatábra készítésében. 2. Tegyük lehetővé, hogy mindenki részt vehessen a munkában 3. Hagyjunk időt a folyamatábra áttekintésére, átgondolására

27

28

29 Bálint Julianna: Minőség – tanuljuk, …..Bp., 2001 ( 4-5 ábra) Adatgyűjtő lap

30 Pareto-diagram Pareto-elv = 80/20 szabály a hibák 80 %-át az okok 20 %-a okozza, tehát a problé- mák döntő többségének megszüntetéséhez a hibák kisebb részének elhárítása is elegendő. Vizuális megjelenítési eszköz a sok lehetőségből az igazán lényeges(ek) kiválasztására. Oszlopdiagram, mely egy problémát különböző mértékben okozó/befolyásoló tényezőket ábrázol.

31 1.Csoportba sorolás 2.Táblázat készítése, az egyes csoportokat feltüntetve 3.Az egyes csoportokba tartozó adatok számának rögzítése Vízszintes tengelyen – a cso- portba sorolt adatok jelölése Függőleges tengelyen - a mért értékek száma, az ún. gyako- riság, relatív gyakoriság (az egyes csoportokba tartozó mért értékek száma a teljes darabszámhoz viszonyítva szerepel). A hisztogramon bejelölhető a mért értékek szórása (s) és az előírt tűrésmező (TM). HISZTOGRAM: (az adatok eloszlásá- nak grafikus ábrázolására) Bálint Julianna: Minőség – tanuljuk, …..Bp., 2001 ( 4-8 ábra) Hisztogram

32 Hisztogram Speciális oszlopdiagram, mely az elvégzett munka gyakoriságáról tájékoztat. Egy folyamaton belül az átlagtól való eltéréseket ábrázolja, konkrét, mért adatok alapján.

33 HISZTOGRAM FAJTÁK, az adatok eloszlásának grafikus ábrázolására Hisztogram

34 Egy adott jellemző vizsgálatára, eltérések kimutatására Pl. Alkatrész méretének ellenőrzése Hisztogram

35 Ötletroham (brainstorming) A módszer célja meghatározott témában a legtöbb ötletet összegyűjteni, a megszokottól eltérő, új, alternatív megoldási lehető- ségeket feltárva. A módszer célja meghatározott témában a legtöbb ötletet összegyűjteni, a megszokottól eltérő, új, alternatív megoldási lehető- ségeket feltárva. Az egyik leggyakrabban alkalmazott kreatív technika. Az egyik leggyakrabban alkalmazott kreatív technika. Speciális, egyszerű módszer, amellyel a csoport rövid idő alatt nagyszámú ötletet tud összegyűjteni úgy, hogy a folyamatot nem zavarja Speciális, egyszerű módszer, amellyel a csoport rövid idő alatt nagyszámú ötletet tud összegyűjteni úgy, hogy a folyamatot nem zavarja Mentes a bírálattól és az értékeléstől. Mentes a bírálattól és az értékeléstől.

36 Ötletroham (brainstorming) Alkalmazhatjuk önmagában is, de egy másik folyamat alkotórészeként isAlkalmazhatjuk önmagában is, de egy másik folyamat alkotórészeként is A minőségfejlesztési modellekben szinte minden szakaszban alkalmazhatóA minőségfejlesztési modellekben szinte minden szakaszban alkalmazható Kreativitást fejlesztő, fegyelmezett együttműködésre nevelő hatása is van.Kreativitást fejlesztő, fegyelmezett együttműködésre nevelő hatása is van. Lehetséges hátrányai, buktatói: a résztvevőket zavar- hatja a másik emberLehetséges hátrányai, buktatói: a résztvevőket zavar- hatja a másik ember presztízsepresztízse státuszastátusza viselkedéseviselkedése értékítélete.értékítélete.

37 MódszerAnyag EszközSzemély Hatás,probléma A problémák okainak feltárására szolgál Ok-okozati (halszálka-) diagram (Ishikawa-diagram)

38 Okcsoportok: ember (Man), ember (Man), anyag (Material), anyag (Material), gép (Machine), gép (Machine), módszer (Method), módszer (Method), környezet (Millieu). környezet (Millieu). és még két okcsoport vezetés (Management) vezetés (Management) pénz (Money). pénz (Money). 7M-ről beszélünk Bálint Julianna: Minőség – tanuljuk, …..Bp., 2001 ( 4-12 ábra) Ok-okozati (halszálka-) diagram (Ishikawa-diagram) 1

39 Jellemzői nem számszerűsít, az okok sokféleségét tünteti fel, és nem az előfordulás gyakoriságát. és nem az előfordulás gyakoriságát. Például néhány éve a hallgatók rossz vizsgaeredményeinek elemzéséhez a hallgató, oktató, oktatási eszközök, oktatási anyagok és körülmények csoportokat alkalmazták. Ok-okozati (halszálka-) diagram (Ishikawa-diagram)

40 Nagyon kiváló szemléltetőeszköz, alkalmazása során objektív - számokon, elemzéseken, statisztikákon alapuló - és szubjektív - intuíción, becsléseken, kikérdezéses felmérésen alapuló - nézeteket egyaránt figyelembe vehetünk. A radardiagramot kiterjedten használják a nemzetek versenyképessé- gét elemző tanulmányokban. Jellemző megoldás, hogy az összetevők esetén elért eredményeket a radardiagram egy minta-ország ugyanazon versenyképesség- összetevőihez hasonlítják. Ez utóbbiak értékét 100-nak tekintik, és ehhez mérik a többi ország által az adott részterületeken elért eredményeket. Radardiagram

41 Bálint Julianna: Minőség – tanuljuk, …..Bp., 2001 ( 4-7 ábra) Az egyik legfontosabb TQM- eszköz. Segítségével több jellemző esetére is megmérhetjük azt, hogy azok tényleges értéke milyen távol van az elvárt, tervezett értékektől. Radardiagram

42 A vizsgált tárgy alkotja a fa törzsét. Ennek szempontjai vagy összetevői a fa fő ágai és a további elemek a kisebb ágak. Bálint Julianna: Minőség – tanuljuk, …..Bp., 2001 ( 4-13 ábra) Fadiagram egy probléma lehetséges okainak felkutatására

43 Az okozatot az x, az okokat az y tengelyen ábrázolhatjuk. Az okozatot az x, az okokat az y tengelyen ábrázolhatjuk. Nyilvánvalóvá válnak az összefüggések, melyek különben nem láthatók. Kísérleti eredmények ábrázolásához és értékeléséhez pl. valamelyik paraméter változásai hatásának megállapítására. Nyilvánvalóvá válnak az összefüggések, melyek különben nem láthatók. Kísérleti eredmények ábrázolásához és értékeléséhez pl. valamelyik paraméter változásai hatásának megállapítására. A kapcsolat matematikai alakban is leírható, lineáris, hatvány-, vagy exponenciális függvények segítségével. A kapcsolat matematikai alakban is leírható, lineáris, hatvány-, vagy exponenciális függvények segítségével. Szórásdiagram vagy korrelációdiagram az okok és okozatok közötti viszony ábrázolására

44 Bálint Julianna: Minőség – tanuljuk, …..Bp., 2001 ( 4-14 ábra) Szórásdiagram vagy korrelációdiagram az okok és okozatok közötti viszony ábrázolására

45 Szabályozási görbe A mért értékek ábrázolása a hibahatárokhoz képest

46 Pontdiagram Összefüggés keresése két tényező között

47 Kontroll diagram A folyamat teljesülésének és az eltérések követésének eszköze. Az adatok alapján meghatározható az átlagtól valóeltérés pozitív vagy negatív irányba.

48 Szórásdiagram Grafikus elemzési eszköz a potenciális ok és az okozat közötti kapcsolat meglétének és erősségének vizuális meghatározására. Ha a diagramon a pontszerűen ábrázolt adatok közel vannak egymáshoz, akkor az ok és az okozat között szoros összefüggés van, ha azonban az adatok nagy területen szórnak, akkor a két tényező között nincs összefüggés.

49 További elemzési módszerek I. Fa diagram Egyes minőségi jellemzők összegyűjtésének módszere, egyben minőségparaméter ek összegyűjtésére is szolgál.

50 További elemzési módszerek II. Gannt-diagram Folyamatok, egymással összefüggő tevékenységek ciklusidejének, a tevékenységek befejező és végpontjának, egymásutániságának ill. párhuzamosságának, valamint ütemezésének ábrázolására alkalmas diagram. Nélkülözhetetlen eszköz ütemtervek készítésekor, stratégiai tervek feladatokra történő lebontásakor, valamint a javítási, probléma-megoldási folyamatok tervezésekor.

51 További elemzési módszerek III. Ellenőrző lap Annak regisztrációjára alkalmas, hogy egy folyamat fázisait megterveztük-e, vagy annak lépéseit folyamatában, időben az előírásoknak megfelelően elvégeztük-e.

52 A probléma szisztematikus körüljárása Mit? (What) Mit? (What) Miért? (Why) Miért? (Why) Ki? (Who) Ki? (Who) Hol? (Where) Hol? (Where) Mikor? (When) Mikor? (When) Hogyan? (How) Hogyan? (How) Mennyi? (How much) Mennyi? (How much) 5W2H

53 A problémamegoldás 7 lépése I. 1.A probléma meghatározása 2. Adatgyűjtés 3. Adatelemzés 4. Ok-okozati elemzés Brainstorming

54 A problémamegoldás 7 lépése II. 5. Tervezés és megoldás bevezetése 6. Hatások értékelése 1.A megoldás szabványosítása vagy újratervezése

55  Szervezeti biztosítékok: Intézményi Minőségfejlesztési Program TCS, minőségügyi vezető megbízása feladatra szervezett csoportok az SZMSZ-ben eljárásrendek, szabályzatok  Intézményi képességek („mit” és „hogyan” ismerete) PDCA, RADAR logika, probléma-megoldási algoritmusok minőségfejlesztési módszerek, technikák projektmenedzsment  Elkötelezettség egyéni és szervezeti célok összehangolása, pozitív érzelmekre és erősségekre építő (ön)irányítás Hatás= hatáskör+képesség+ motiváltság Fenntarthatóság

56 A TELJESKÖRŰ MINŐSÉGMENEDZSMENT A TQM-ET SEGÍTŐ MÓDSZEREK Kárpáti Andrea, ELTE TTK MULTIPED karpatian@t-online.hu Kurzus Moodle környezet: http://e-learning.elte.hu  Minőségbiztosításhttp://e-learning.elte.hu Belépés: ETR kód és jelszó