Utókövetés az ÁROP-1.A.2/A pályázati projekthez Dunaszeg Önkormányzata.

Az előadások a következő témára: "Utókövetés az ÁROP-1.A.2/A pályázati projekthez Dunaszeg Önkormányzata."— Előadás másolata:

1 Utókövetés az ÁROP-1.A.2/A pályázati projekthez Dunaszeg Önkormányzata

2 Tartalomjegyzék 1.Bevezető 2.A projekt értékelése, a részcélok megvalósulása 3.Informatikai megoldások 4.Összegzés

3 Bevezető

4 Az ÁROP-1.A.2/A program keretében Dunaszeg Önkormányzata 2009-ben nyújtott be pályázatot. A polgármesteri hivatal munkatársainak feladata az volt, hogy megismerjék azon tulajdonságaikat, melyekkel megfelelően tudják ellátni feladataikat, és azokat is, melyeket fejleszteni kell. Az Agenda 2013 Projektház Kft. volt segítségükre ebben.

5 Agenda 2013 Projektház Kft. mindenekelőtt azt vállalta, hogy helyzetelemző dokumentumot készít a hivatalról. Amint a helyzetelemző dokumentumot összeállították, a szállító következő megbízása következett: akciótervet kellett készíteni, melynek segítségével a hibák kiküszöbölhetők.

6 Szerencsére mind a hivatal, mind Agenda 2013 Projektház Kft. a hatóság által meghatározott célok mentén haladhatott a program során. Tehát már ekkor úgy tűnt, hogy mindenki tisztában vele, milyen outputok szükségesek a projekt megvalósításához.

7 E dokumentum arra hivatott, hogy azt vizsgálja, a részcélok teljesítése folyamán mi ütközött akadályokba, és mi nem, illetve azt, hogy a részcélok végül teljesültek-e. Amennyiben a hatóság által megfogalmazott részcélok teljesültek, a projekt sikeres volt.

8 A projekt értékelése, a részcélok megvalósulása

9 A szervezetek terén két fajtát különböztetünk meg. Az egyik a delegáló szervezetrendszer, ahol minden folyamatért az felel, aki kompetens abban a kérdésben, amelyről a folyamat szól. A másik szervezetrendszer a piramismodell elvét alkalmazza. Ez a rendszerszemlélet még tartja magát a köztudatban, de egyre inkább kikopik. Már a helyzetelemzés során kiderült, hogy az önkormányzat még inkább a piramismodellt alkalmazza.

10 A munkatársak a polgármesteri hivatalban elindultak az új irány felé, próbálják létrehozni a delegáló munkaszervezeti rendszert – ebben a Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok voltak segítségükre. Azonban nem mehetünk el a tény mellett, hogy egy önkormányzat mindennapi működését sokban meghatározzák a törvényi keretek – így az is előfordulhat, hogy a delegálás meghonosításának bizonyos esetekben jogszabályi akadályai vannak.

11 A javaslattétel is megjelent a munkaszervezetben. Elsősorban azon dolgozók tesznek most már előszeretettel javaslatot, akik maguk is aktív részt vállaltak a Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatokból. A javaslat már nemcsak egy jelentéktelen szó, hanem értelmet nyert a munkaszervezetben, és előrelépett, tiszteletet parancsol önmagának.

12 A képzés következtében elmondhatjuk, hogy több helyen is tehetnek javaslatot a munkatársak. Eddig azért is voltak kis számban a javaslatok, mert nem volt hol megosztani azokat. Most azonban már az osztályértekezlet, a vezetői értekezlet is lehetőséget ad erre, és persze ott van még az ad hoc jellegű javaslattétel. A javaslatok dokumentálásának módszerei ugyan még nem alakultak ki teljesen, de a kollégák próbálják orvosolni ezt a problémát.

13 Az ügyintézési idő csak kis mértékben csökkenthető, hiszen erre törvényi előírások vonatkoznak, amelyek nagy mértékben meghatározzák az ügyintézés idejét. Az önkormányzat munkatársai bevezettek egy modellt, mely a folyamatok megtervezését könnyíti meg. Ez az úgynevezett kilencdobozos folyamatmodell, melyet a Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok képzésen való részvétellel sajátítottak el a dolgozók.

14 Mivel a hivatal dolgozói részt vettek a PQM: Sztenderdizálás képzésen is, fontosnak tartják, hogy folyamataikat ne kelljen mindig újratervezni, hanem lehessen azokat állandósítani, sztenderdizálni. Ezen kívül a résztvevők elsajátították a megbízási kereszt használatát is, amellyel ugyancsak jobbá tehetik munkafolyamataikat, azok elvégzését.

15 Azért, hogy jobbíthassák az ügyfélszolgálati tevékenységek ellátását, a polgármesteri hivatalban szükségesnek tartják az ügyfelek folyamatainak egyszerűsítését. Ugyanerre a következtetésre jutott a helyzetelemzés is.

16 Hogy az ügyfélfolyamatok egyszerűsítése bekövetkezzen, a munkatársak sztenderdizálják munkafolyamataikat, mégpedig állandó űrlapok segítségével, valamint egyre gyakrabban alkalmazzák az elektronikus ügyfélkaput és az elektronikus ügyintézést. Ezen kívül felhasználják a tanult technikákat, így a folyamatmodellt és a megbízási keresztet.

17 Látható fejlődés, hogy a kollégák egymás között is, a sztenderdizálási folyamat során is használják a megállapodáskötési modellt, amelyet a Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok és a Sztenderdizálási gyakorlatok során sajátítottak el.

18 A rendeletalkotásnál nemcsak az előkészítés, de az állandó felülvizsgálat is nagy szerepet játszik. Éppen ezért állandóan felülvizsgálják a belső szabályzatokat, hátha tudnak rajtuk javítani. Némi normakollízió fellépett egyszer-egyszer, de a képzések, az áttekintés segítették a hivatalt, hogy ez többé ne fordulhasson elő. Ma már tudatosan megtervezik a rendeleteket, melyeket megalkotnak, és ehhez a képzéseken elsajátított folyamatmodellt alkalmazzák.

19 A rendeletalkotás esetében mindig nagyobb kockázati faktor, ha nem egy személy alkotja azt, hanem többen vannak a folyamatban. Eddig volt olyan eset (bár tegyük hozzá, nagyon ritkán), hogy nem sikerült tartani a határidőt, de a tudatos folyamattervezéssel az ilyen esetek száma megszűnt. A rendeletek előkészítésében a delegáló rendszer elvei érvényesülnek: adott kérdésbe bevonják a szakbizottságokat, akik kompetensen tudnak dönteni. Az ügyfelek és a szállítók helyzete is világos e folyamatokban.

20 A munkatársak közötti mindennapi kapcsolattartást nagyban javította a Kommunikációs képzés. A kapcsolattartás a kollégák között minden tekintetben fejlődött. Egyre inkább szembetűnő, hogy a kompromisszumok helyét átveszik a konszenzuson alapuló döntések, ami újra csak a delegáló döntésrendszer szemléletét feltételezi.

21 A jobb kooperációt szolgálja, hogy most már a különböző belső szervezeti egységek is folyamatos, rendszeres kommunikációs kapcsolatban állnak egymással. Összegezve tehát azt lehet megállapítani a szervezeten belüli kommunikációról, hogy semmi nem gördít akadályt annak sikeressége elé.

22 A munkaszervezeti koordináció javítása érdekében a hivatal munkatársai több képzésen is részt vettek. Nemcsak az volt fontos itt, hogy az egymás közötti kapcsolattartás javuljon, hanem az is, hogy állandósítani és optimalizálni tudják munkafolyamataikat. Ezért vettek részt a Kommunikációs technikák, a Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok, valamint a Sztenderdizálás képzéseken, amelyek nagyban elősegítették a fejlődést.

23 A képzések napvilágra hozták, hogy a koordinációt a munkaszervezeten belül a megállapodáskötési helyzetek, a folyamatmodell használatával történő tervezés és a terv szerint végrehajtás jelentik, ezeket kellett fejleszteni. A megtanult technikák hatására javult a koordináció. A munkatársak maguknak terveznek folyamatokat, miután azokra megkötötték a megállapodást, majd ezek után végre is hajtják a folyamatterv szerint. Mindenki számára világos, hogy ha ezek összhangját megtalálja, azaz teret enged szinergikus hajlamának, javulni fog a koordináció a szervezeten belül. A koordinációt a munkaszervezetben a folyamatvezérlő inputok biztosítják, amelyek a szabályok, az elvárások, az eszközök, a szakmai hozzáértés és az érték- és munkaszemlélet halmazából tevődnek össze.

24 Ha az önkormányzat által felügyelt intézményekkel való kapcsolattartást vizsgáljuk, láthatjuk, hogy néha kissé lassan folyik a kommunikáció. A fő kapcsolattartási formák a személyes kapcsolaton túl a telefonos és az írásban történő. Nem vonatkoztathatunk el az írásos kommunikációtól, hiszen előfordul, hogy egy-egy dokumentum csak aláírással és pecséttel ellátva érvényes. A személyes kommunikáció számít azonban elsőrendűnek, ezt hetente akár többször is alkalmazzák. Egyre inkább teret nyer ezek mellett az e-mailben történő kapcsolattartás is.

25 Ha az egyes folyamatok árát transzparenssé teszik a hivatalban, az egész polgármesteri hivatal költséghatékonyabban, olcsóbban tud működni. Ennek érdekében jobban szervezik a nyomtatás és a fénymásolás folyamatát, és ezek ára is ismert. Ezért kimondhatjuk, hogy a munkaszervezet méri az egyezőség és eltérés árát az egyes folyamatok során. Hogy ezt megtehessék, két képzést vettek igénybe a dolgozók: Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok és Sztenderdizálási gyakorlatok.

26 A hivatal működését már a pályázati projekt előtt is különböző értékekkel mérték. Ilyen volt az ügyfél- elégedettség mérése is. Az elégedettség és a javaslatok alapján statisztika készült, melyet felhasználva az egész munkaszervezetre kiterjedő jobbító megoldásokat lehetett bevezetni. A képzések után a munkaszervezet új irányt vett: sztenderdizálni kívánják az ügyfélelégedettség-mérés folyamatát, amiről természetesen statisztika, elemzés készül.

27 A személyi teljesítménymérés is állandó, hiszen minden egyes ügyintézőnél nyilván van tartva, hány ügye van egy évben. Fontos megjegyezni, hogy azt is kimutatják, hány ügyet hajtottak már végre, és mennyi van még folyamatban, mekkora bírságokra számítanak még, és mennyit kaptak már meg. A Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok képzés óta azért is dolgoznak a munkaszervezetben, hogy még inkább mérhető legyen, amit a munkatársak nyújtanak.

28 Azon eszközök, melyekkel a teljesítményt mérhetjük, természetesen összetartoznak a hivatal működését is mérő számokkal. Statisztika van például az éves ügyiratforgalomra. Ezt jogszabály is rögzíti, tehát kötelező betartani. Törvényi előírás az is, hogy teljesítmény-előírást kell évente készíteni. Az ilyen előírások azonban biztosítanak némi kis szabadságot is: a munkaszervezetben természetesen más szempontokat vesznek figyelembe, ha egy ügyfélszolgálatos munkatársról van szó, és mást, ha olyanról, aki csak back office folyamatokat lát el.

29 A képzések hatására a (rossz értelemben vett) tevékenykedés egyre kisebb hangsúlyt kap a munkaszervezetben, és egyre nagyobbat a folyamatfelelősség és az eredményfelelősség. Ez természetesen megvalósíthatatlan volna, ha nem mérnék a teljesítményt akár szervezeti, akár egyéni szinten.

30 A képzések nagy hatással voltak arra, hogy a munkaszervezetben kialakuljon és fennmaradjon, valamint erősödjön a projektszemlélet. Legfőképp a PQM: Sztenderdizálás mesterkurzus szerepét emelhetjük itt ki, és nem feledkezhetünk el a helyzetelemzésről sem, amelyek hatására a munkatársak jobban tudják sztenderdizálni munkafolyamataikat.

31 Hogy a stratégiai tervezést és a költségvetés mindenképpen összhangba kell helyezni, nem volt kérdés a pályázati program előtt sem, az azonban már igen, hogy hogyan kell és lehet ezt megtenni. A hivatalt ennek elérésében két képzés, a Sztenderdizálás és a Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok irányították. A hivatalban dolgozók tisztában vannak a különbségekkel stratégia és taktika között, amikor a költségvetést tervezik, valamint sztenderdizálnak is e folyamat során.

32 A stratégiai tervezési modellt a képzések vezették be, amit azóta a dolgozók használnak is (például akkor, amikor a költségvetést tervezik). Ezen kívül a hivatal könyvvizsgálatot is igénybe vesz, de ez törvényi előírás.

33 A folyamatmodellt a hivatal dolgozói nemcsak a már említett esetekben használják fel, hanem a költségvetés összeállításakor és annak elfogadásakor is. A stratégiai tervezés igazán csak akkor válhatott robusztus folyamattá, amikor a SWOT-elemzés feltárta, milyen erős és gyenge pontjai vannak a szervezetnek ezen a téren.

34 Maga a tervezés úgy zajlik, hogy nemcsak a hivatalt, de a különböző intézményeket is bevonják, és hozzáfűzéseik alapján koncepció készül, amihez később aztán hozzárendelik a pontos számokat. A költségvetést csak ez után fogadják el. Természetesen a költségevetés is – mint bármilyen terv – az év során még módosulhat. Fontos megemlíteni, hogy a hivatalban egész évben mérik a kitűzött célok teljesülését, és ha kell, változtatnak a költségvetésen.

35 A Közbeszerzési tréning segített javítani azon, ahogy a munkaszervezeten belül a közbeszerzési eljárások folynak. A képzés alatt feltárták a törvényi, jogszabályi változásokat, és értelmezték is azokat. A résztvevők meglátása szerint elengedhetetlen a tárgy, tehát a közbeszerzés tárgya pontos meghatározása, és így kell tenni azzal a szempontrendszerrel is, melyet az értékeléshez használnak. Ide tartozik a folyamat sztenderdizálása is, mégpedig a megbízási kereszt által.

36 Nagy gonddal végzi munkáját a hivatal az ajánlatok terén: ezek mindig pontosak, és mindenben megfelelnek a jogszabályban leírtaknak. Ha kell, az eljárásrend szigorúbb, de semmi esetre sem akarnak pontatlanok lenni. A Közbeszerzési értesítő használatával elektronikus úton is hozzájutnak a mindig friss információkhoz. A hivatal azt is kilátásba helyezte, hogy zöldbeszerzési kézikönyvet állít össze.

37 A közbeszerzés legnagyobb értékű csoportja, ahogy más önkormányzatoknál is, az építés- felújítás. A zöldbeszerzés szempontjából azonban vannak még fontos területek. Ilyen például az élelmiszerek és nyersanyagok beszerzése, valamint az önkormányzat szempontjából fontos informatikai eszközök beszerzése.

38 A hivatalban dolgozók jelentős hányada gondolja úgy, hogy a zöldbeszerzésekkel megtakarítások érhetők el. Csak kevés alkalmazott, akik nincsenek olyan mértékben bevonva a beszerzésekbe, gondolja, hogy emiatt növekedni fognak a költségek. Abban viszont nagy az egyetértés, hogy a hivatal jobban is kihasználhatná a zöldbeszerzési lehetőségeket. Pont ezért tartják fontosnak az ilyen lehetőségeket.

39 Ennek érdekében a hivatal munkatársai zöldbeszerzési tréninget vettek igénybe. A képzés során megismerkedtek a zöldbeszerzés fogalmával, jelentőségével, valamint megismerték annak jogszabályi kereteit. Ezen kívül tárgyalták a megvalósítás során teendő lépéseket, és számba vették az útmutatókat és segédeszközöket, melyek felhasználhatók.

40 A költségvetés tervezésekor a hivatalban a folyamatmodellt alkalmazzák. Néha előfordult, hogy pénzügyileg alultervezték a költségvetést, de miután a folyamattervezés technikája ismertté vált, hatékonyabb lett a folyamat. Fontos a pontos tervezés, mert ha ezt nem teszik meg, igen sok későbbi módosításra lehet szükség. Ebben volt segítségükre két képzés, a Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok és a Sztenderdizálási gyakorlatok.

41 Meg kellett határozni, mi is az a transzparencia, és mi ennek a szintje, hogy az állampolgárokat tájékoztathassák. Ezt a Kommunikációs technikák képzés és a Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok révén érték el a munkatársak. A hivatal halad a korral, és rendeletei az internetes portálon is megjelennek, így (is) biztosítja a kapcsolatot a hivatal az állampolgárokkal.

42 Az állampolgárok számára természetesen ott vannak még a képviselők, akik szintén részt vesznek a közösség életében és munkájában. A tájékoztatás jobbítása érdekében a hivatal hirdetőtáblát is alkalmaz.

43 Jobb és jobb a kapcsolattartás a civil és vállalkozói szféra képviselőivel is. Hogy ez fejlődési pályán maradhasson, cselekvési terv született. A civil társadalom és a vállalkozók számára összejövetelek szerveződnek, és ezeken mind a civilek, mind a vállalkozók lehetőséget kapnak arra, hogy kapcsolatokat építsenek ki egymással. Elterjedt a telefonos és személyes kapcsolattartás is a szférák képviselőivel.

44 Informatikai megoldások

45 A hivatal dolgozói több olyan ingyenes (úgynevezett freeware) megoldást alkalmaznak mostanól, melyekkel költséghatékonyan több feladatot is gyorsabban elláthatnak, mint korábban. Ilyen célból kerestek ingyenes képmenedzselő, fájlrendező, konvertálóprogramokat, melyek szükség esetén bármelyik munkatárs rendelkezésére állnak. Ezzel a szemlélettel kiadások nélkül fejlesztették a hivatali működést.

46 Megismerkedtek az úgynevezett kommunikációs programokkal (Skype, MSN), így innentől fogva a hivatali kommunikáció még egyszerűbbé, gazdaságosabbá, gyorsabbá vált. Ezek a külső platformon működő, informális jellegű csatornák könnyen használhatóak és bizalomgerjesztők, használatuk könnyű és gyors. Intranet kiépítését tervezik, ezzel az adatok és egymás elérése gyorsul, a hálózat célszerűen fűzi majd össze a hivatal dolgozóit, erősítve köztük a szinergiát.

47 Összegzés

48 Összességében elmondható, hogy az ÁROP- 1.A.2/A a polgármesteri hivatal számára sikeres volt. Új irányt szabott a hivatalnak, amelyen továbbhaladva a polgármesteri hivatal bármilyen feladatot képes lesz megoldani. A hatóság irányadásán alapuló helyzetelemzés kimutatta, melyek azok a pontok, amelyek jól működnek a hivatalban, és melyeket kell még fejleszteni.

49 A hivatal erősségeit javítani ugyan nem kellett, de fejleszteni igen. Egyedül a gyengeségek kijavításán kellett fáradozni. A folyamattervezés, a tudatos javaslattétel és a megállapodáskötés kultúrája nagy szerepet játszott a képzések során. Ezen kívül fontos volt az egyéni és közösségi szinergia kialakítása is. A képzések fontos eleme volt még a transzparencia elterjesztése is.

50 A képzések az élethosszig tartó tanulás koncepcióját is erősítették, hiszen egyik dolgozó sem zárkózott el az új ismeretektől. E fejlődési vágy, mely a hivatal minden munkatársában megvan, előre mutat, és biztos jövőt biztosít a hivatal számára.