Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Szervezeti struktúrák. A szervezés és a szervezet A szervezés az a menedzsment funkció, amely az elvégzendő feladatokat, erőforrásokat, kiemelten az azokat.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Szervezeti struktúrák. A szervezés és a szervezet A szervezés az a menedzsment funkció, amely az elvégzendő feladatokat, erőforrásokat, kiemelten az azokat."— Előadás másolata:

1 Szervezeti struktúrák

2 A szervezés és a szervezet A szervezés az a menedzsment funkció, amely az elvégzendő feladatokat, erőforrásokat, kiemelten az azokat elvégző emberek csoportosítását, elrendezését és összekapcsolását jelenti annak érdekében, hogy az érintettek a legeredményesebben tudják elvégezni a munkát. A szervezet – a legtágabb értelemben – bármely, emberek közös tevékenysége révén kialakult társadalmi formáció. Jellemzője, hogy rendelkezik valamilyen céllal, és erőforrásait ennek érdekében mozgósítja. A legtöbb szervezet törekszik arra is, hogy hosszú időn keresztül fennmaradjon, s ennek érdekében hatékonyan igyekszik működni.

3 A szervezet strukturális jellemzői Munkamegosztás Hatáskörmegosztás Koordinációs eszközök Konfiguráció

4 Munkamegosztás Fogalma: egy nagyobb feladatmennyiség részfeladatokra bontása és egyes szervezeti egységekhez való telepítése a szervezeten belül. Más néven a szervezet tagolásának alapja. Elsődleges munkamegosztás: a szervezet alaptevékenységéből adódó feladatok – valamilyen elv szerinti legátfogóbb felosztása Elvek: funkcionális, tárgyi, regionális Egydimenziós szervezetek: azok a szervezetek, amelyekben az elsődleges munkamegosztás a három elv egyike szerint történik. Két- és többdimenziós szervezetek: a munkamegosztási elveket az elsődleges munkamegosztás szintjén párhuzamosan alkalmazzák.

5 Hatáskörmegosztás Fogalma: A hatáskörök szervezeten belüli megosztása a munkamegosztási elvek alapján tagolt szervezeti egységek vezetői kompetenciáinak kialakítását jelenti. Ezen belül is kiemelt jelentőségű a döntési és utasítási hatásköröknek a felosztása a vállalatvezetés és az alárendelt hierarchikus szintek vezetői között. Egyvonalas szervezet: ha az alárendelt egységek csak egy felsőbb szervezeti egységtől kaphatnak utasítást (a függelmi és a szakmai irányítás szervezetileg nem különül el). Többvonalas szervezet: ha az alárendelt egységeket két vagy több felső szervezeti egység is utasíthatja (ez a függelmi és a szakmai kapcsolatok részleges vagy teljes elkülönítését jelenti).

6 Egyvonalas és többvonalas szervezetek ElőnyökHátrányok Egyvonalas szervezet  Az alá- és fölérendeltség, a kompetenciák és a felelősség világos és egyértelmű  A kapcsolatok áttekinthetőek és egyszerűek  A hierarchia megvéd mások visszaéléseitől és beavatkozásaitól  A felettes egységeket jelentősen igénybe veszi a koordinációs feladatok ellátása  Nagy mélységi tagozódás esetén hosszú és körülményes utasítási és információs utak alakulnak ki  Személyes függőség jön létre a felettesek és a beosztottak között Többvonala s szervezet  A funkciók elosztása révén nagyfokú specializáltság jellemző  Az utasítási és információs utak közvetlenek  Újszerű megoldásokat felszínre hozó, produktív konfliktusok jönnek létre  Az össz-vállalati koordinációs tevékenység során a kompetencia és a felelősség elhatárolása problematikus  A hibáért való felelősséget nehéz megállapítani  A szakmai alapon létrejövő konfliktusok személyessé válhatnak

7 Szervezési döntések Centralizáció - decentralizáció  döntési szintek, előnyök, hátrányok A hierarchia nagysága  vezetési szintek száma  irányítottak száma Utasítások egysége  a szolgálati út az egyvonalas szervezetekben  egységes irányítás többvonalas szervezetekben

8 Hierarchikus szervezet Sok szintű hierarchia

9 Lapos szervezet Széles irányítási sáv Max 4 szintű

10 Tipikus szervezeti formák Rugalmatlan, statikus formák:  Lineáris  Törzsegységi  Funkcionális  Divízionális Dinamikus, rugalmas formák:  Divízionális  Mátrixos

11 Szervezeti formák: Lineáris szervezet Vezér 1. szint 2. szint 3. szint Horizontális bővítés Szolgálati utak

12 Szervezeti formák: Lineáris szervezet  Egyszerű,  Jól áttekinthető,  Egyértelmű alá- és fölérendeltségi viszonyok  Minden beosztottnak egy főnöke van  Az utasítás és a jelentés ugyanazon a vonalon, a szolgálati úton történik.  A szervezet  horizontális és  vertikális tagozódása változtatható a feladatok mennyiségének változása esetén  Nagyszámú ember irányítható  egyszerű és  homogén feladatok esetén.

13 Szervezeti formák: Lineáris szervezet Hátrányok, korlátok Rugalmatlan, Új feladatok új szervezeti egységet generálnak, Nehézkes, időben elhúzódó az új feladatok megoldása, A kommunikáció csak szolgálati úton megengedett ◦ Információ-torzulás, ◦ Bizonytalanság, ◦ Lassúság A felsővezetés koordináló, irányító tevékenysége, a sokféle probléma miatt, rendkívül összetetté válhat

14 Szervezeti formák: Törzsegységi szervezet 1. szint 2. szint 3. szint Törzs

15 Szervezeti formák: Törzsegységi szervezet E szervezeti forma kialakulásának indoka: a vezető túlterheltségének csökkentése, a szakmai színvonal növelése  A lineáris szervezet kiegészül egy törzsegységgel, különféle szakmák szakértőivel  utasítási joguk nincs,  feladatuk: tanácsadás a vezetőnek  A szervezetben jelentkező sokrétű problémák  jogi, adózási, kereskedelmi stb.  szakmailag megalapozott kezelése  Utasítás csak a szolgálati úton adható ki

16 Szervezeti formák: Funkcionális szervezet 1. szint 2. szint Vezér MűszakiGazdaságiTermelésiKereskedelmiHumá n Végrehajtás

17 Szervezeti formák: Funkcionális szervezet Az egyes szakterületek önálló szervezeti egységben jelennek meg Speciális szakértelem szükségessége esetén alkalmas Problémás a más egységekkel való közreműködés A többvonalas irányítás miatt koordinációs problémák Alkalmazhatóság: stabil környezet esetén, ahol nem jellemzőek a piaci, technológiai stb. változások

18 Szervezeti formák: Funkcionális szervezet HÁTRÁNYOK: Nem adaptív szervezeti forma, Új igényre lassan reagál, nem tud a piac kihívásainak időre megfelelni, Széles termékválasztékot nem tud a rendszer kezelni az áttekinthetetlen anyagi és információs folyamatok, a hiányos koordináció miatt Felesleges tartalékok keletkeznek ELŐNYÖK:  A szakmai (funkcionális) specializáció,  A termelési folyamatok célszerű kialakítása és szabályozottsága növelik a termelékenységet,  A gazdaságosság javul.

19 Szervezeti formák: Divízionális szervezet Vezér 1. szint 2. szint 3. szint Divízió 1. MMMTTT K KK Divízió 2.Divízió 3. Váll. i. pü.Váll. i....

20 Szervezeti formák: Divízionális szervezet Alapvető egységei a nagy önállósággal rendelkező divíziók Szervezésének alapelvei: termék, piac, területi elv Divíziók önállósága: költségközpont, nyereség központ, beruházási központ Stratégiai döntés a vállalati központ kezében, a stratégiai pedig a divízióknál

21 Szervezeti formák: Divízionális szervezet ELŐNY Ö K: Adaptivit á s, Piaci orient á ci ó, A piaci v á ltoz á sok az elk ü l ö n ü lt div í zi ó kra hatnak, A kock á zat viszonylag kisebb, É rv é nyes ü l az ö n á ll ó s á gb ó l, felelőss é gv á llal á sb ó l sz á rmaz ó ö szt ö nző erő. HÁTRÁNYOK: Az elkülönültség túlzott önállósághoz vezethet, ami a cég széthullását eredményezheti, A hatalmi harcok a divíziók között belső gyengítő hatásúak.

22 Szervezeti formák: Mátrix szervezet Vezér Termék 1. Műszaki GazdaságiTermelési Kereskedelmi Humán Termék 2. Termék 3.

23 Szervezeti formák: Mátrix szervezet Alapvető munkamegosztásból tagoltság két fajtája együtt jelenik meg (pl. funkció és termék) Többvonalas irányítás Konfliktusok magas szintje Egyik része stabil, másik része dinamikus

24 Szervezeti formák: Mátrix szervezet ELŐNYÖK: Két különböző nézőpontú menedzsernek egy adott problémáról együttesen kell döntenie, szélesebb horizonton gondolkodnak a cég érdekében, innovatív szemlélet, A menedzserek közti interakciók javíthatják a szervezet irányításának a minőségét, A konfliktusok megoldásának pozitív hatása építő, előremutató a cég számára, állandó tanulási folyamat. HÁTRÁNYOK: A menedzserek közti rivalizálás hatalmi harcot idézhet elő, A döntések elhárítása, a felelősség vállalásától való tartózkodás a közös döntés helyett, Állandó konfliktushelyzet jelenléte, Időben nem döntenek, ami veszély, különösen krízis helyzetben

25 Stratégia, technológia, és a környezet hatása a szervezeti struktúrára Stratégia: a stratégia határozza meg a struktúrát, a visszafelé hatás mértéke igen gyenge ◦ A termék diverzifikálás decentralizálást, a növekedési stratégiák pedig újjáalakítást (laposabb szervezeteket) követelnek. Technológia: a vállalatok technológia szerint három csoportba sorolhatók: egyedi-, tömeg-, és nagysorozatgyártással foglalkozó vállalatok ◦ Tömeggyártás esetén mechanikus struktúrájú, bürokratikus szervezet kell, egyedi és sorozatgyártás esetén pedig az organikus (decentralizált, alkalmazkodó) szervezetek a megfelelőek.

26 Stratégia, technológia, és a környezet hatása a szervezeti struktúrára Környezet: az egyszerű környezetben és a komplex turbulens környezetben más szervezeti forma kell ◦ Statikus környezetben kevés változás és bizonytalanság van, míg a dinamikus környezetben gyakoriak a változások és nagy a bizonytalanság, a kockázat. (előbbinél alkalmas a lineáris, funkcionális, míg utóbbinál a divízionális ill. mátrix forma)

27 A célok típusai A cél jellege Közös jellemzői Küldetés Általános, jövőkép jellegű, mindenkire érvényes, minden célt meghatároz Mindig nyitott, általános törekvéseket és értékeket tartalmaz Stratégiai cél A tulajdonosok érdekeit tükröző, hosszabb távra érvényes, pénzügyi mutatókat tartalmazó Általában zárt, mindig eldönthető kell legyen az adott időszakban elérték-e vagy sem Operatív cél Egyetlen egysége jellemző, éves vagy azon belüli, működésre vonatkozó Mindig zárt jellegű, amelyről eldönthető, elérték-e vagy sem.

28 A küldetés meghatározása A küldetés a vállalat nyilatkozata arról, hogy miért létezik, mire törekszik, kiket és hogyan kíván szolgálni, milyen társadalmi értékekben hisz, és mit tekint megkülönböztető jellemvonásának

29 A küldetés formai követelményei Legyen jövőbe mutató, és viszonylag hosszú távon változatlan Tegye világossá a szervezet alapcélját, létezésének indokát Utaljon a szervezet meghatározó tevékenységére Rögzítse a tulajdonosokra, a fogyasztókra és a dolgozókra vonatkozó alapértékeket Legyen röviden megfogalmazott, világos, és mozgósító A dolgozók ismerjék, és tekintsenek úgy rá, mint ami kihívást jelentő, de megvalósítható

30 A vízió meghatározása A vízió = a kívánatos jövőkép általános értékekből építkező, nyitott, és a jelennel gyakran éles konfliktusban levő megfogalmazása

31 A jó célmeghatározás elvei A cél legyen konkrét, egyszerű, világos, A cél mindig eredményre vonatkozzon, soha ne cselekedetre, A cél mindig legyen mérhető, vagyis egyértelműen eldönthető, elértük-e, vagy sem, A célhoz mindig hozzátartozik a határidő és a felelős, A cél legyen kihívást jelentő, de megvalósítható, A cél legyen lefogadható azok számára, akiknek végre kell hajtani

32 A célok hierarchiája Stratégiai célok 16 %-os vagyonarányos megtérülést elérni 2 éven belül A piaci részesedést 12%-ról 21%-ra emelni 2010-ra A szervezet ismertségét 43%-ról, 2009-re 86%-ra emelni A dolgozói elégedettséget javítani Éves működési célok A következő évben a megtérülést 14%-ra emelni A fogyasztói elégedettséget 67%-ról, 81%-ra emelni A minőségi reklamációk számát felére csökkenteni Egység szintű célok A költségek 12%-os csökkentése A fluktuáció 10%-os csökkentése A kapacitások kihasználtságának javítása

33 Az üzleti terv felépítése

34 A tervezés követelményei Az üzleti tervnek - pályázatok esetében is - 3 fő kritériumot kell teljesítenie:  Egyszerű (átlátható, követhető, értelmezhető)  Pontos (alátámasztott, konzisztens)  Használható (ha már energiát fektettünk bele, biztosítson ez egyfajta „kottát” a jövőre) Kiindulóként legyünk tisztában azzal, hogy az üzleti terv nem jóslat, hanem a jövő néhány valószínűnek tűnő változatának végiggondolása, a lehetséges üzleti lépések megfogalmazása.

35 Az üzleti tervezés célja Az üzleti tervezés célja a jövőbeli tevékenységek végiggondolása, finanszírozottságuk biztosítása: Egy új vállalkozás beindításánál (tágabban minden projekt ide tartozik) Egy új termék kifejlesztésénél Innovációnál Kapacitás növelésénél A működő tőke megszerzésénél Más vállalkozás megszerzésénél

36 Az üzleti terv célja Elemzi egy beruházás megvalósíthatóságát, megtérülését Vizsgálja a vállalkozás életképességét, lehetőségeit Segít eladni a vállalkozást a potenciális befektetőknek Meggyőzi a támogatókat, befektetőket, hitelezőket Alapot teremt a teljesítmény méréséhez, elemzéséhez

37 Az üzleti terv felhasználása Az üzleti terv készülhet: Banknak (stabilitás) Pályázathoz (gazdasági beágyazódás) Tulajdonos, partnerek számára tájékoztatásként (realitás) Potenciális befektetőknek (jövedelmezőség) Ezek az üzleti tervek mindig az adott célnak megfelelően torzítják a valóságot.

38 Az üzleti terv felépítése A vállalkozás bemutatása Vezetői összefoglaló, a tevékenységek rendszere A tevékenységek keretfeltételeinek elemzése A tevékenységek (projektek) célja A résztevékenységek (projektek) koncepciója A résztevékenységek (projektek) részletes ismertetése (kivitelezés, működési terv) A projekt várható eredményei Ütemezés Marketing terv Szervezeti felépítés Pénzügyek Kockázatelemzés

39 Vezetési stílus

40 40 Mi a vezetési stílus? A vezetési stílus a vezető azon viselkedését írja le, amelyen keresztül az alkalmazottakat befolyásolja a szervezeti célok elérése érdekében.

41 41 Tulajdonságelméleti közelítés 1.Intellektuális készségek logikus gondolkodás integrálás elvonatkoztatás 2. Vállalkozói készségek teljesítmény motiváció cselekvőkészség kezdeményező készség 3. Szoció-emocionális készségek önkontroll önállóság objektivitás,stabilitás alkalmazkodás 4. Interperszonális készségek önbizalom,bizalom hatóképesség szocializációs k. kommunikációs k.

42 42 Magatartás tudományi közelítés Demokratikus - autokratikus skála OHIO STATE UNIVERSITY Modell feladat orientáltság - emberi kapcsolat orientáltság Blake-Mouton menedzseri mátrix beosztottak fontossága - termelés fontossága

43 43 Autokratikus vezetési stílus A vezető maga jelöli ki a feladatokat, a munkacsoportokat, ellenőriz, értékel, dönt, jutalmaz és büntet, mások véleményének meghallgatása nélkül. Demokratikus vezetési stílus A vezető - különböző mértékben - engedi érvényesülni a beosztottak akaratát is. Ez a bevonás igen széles skálán mozoghat. Laissez-faire stílus A vezető nem ad előírásokat, szabad kezet ad a beosztottaknak a munkafolyamatok alakításában. A vezető az erőforrásokat biztosítja, illetve szükség esetén beavatkozik. Lewin - Lipett - White: autokratikus - demokratikus skála autokratikus - demokratikus skála Lewin - Lipett - White: autokratikus - demokratikus skála autokratikus - demokratikus skála

44 44 Autokratikus I.; a vezető dönt a hozzáférhető információk alapján; Autokratikus II.; a vezető a beosztottaktól szerzett információt is figyelembe veszi döntése során; Konzultatív I.; a vezető megosztja a problémát az egyes beosztottaival, javaslataikat figyelembe veszi a döntése során; Konzultatív II.; a vezető a problémát a csoport elé tárja, a megvitatás után döntést hoz; Csoportos; a vezető elnökletével a csoport megvitatja a problémát, amelyben a vezető nem a megoldást, hanem a csoportmunkát irányítja, az így kialakult döntést képviseli.

45 45 A vezetési stílus befolyásoló tényezői 1. A vezető maga: személyisége, beállítódottsága, motivációja és tapasztalatai 2. A beosztottak: tapasztalatai, önértékelése, feladattal kapcsolatos elvárásaik 3. A feladat jellege: strukturáltsága, bonyolultsága, a rendelkezésre álló idő 4. A környezet és a vezetési helyzet: a vezető hatalmi helyzete, csoporthoz való viszonya, a szervezet struktúrája és normái, a környezet állandósága, bonyolultsága

46 A csoport A csoport fogalmát többféle megközelítésben fogalmazzák meg, mi a csoportot egy feladatra, egy cél megvalósítására egységbe tömörült, szervezett közösségnek határozzuk meg. A csoport saját céllal rendelkezik, tagjai a közös célok, ezeket megvalósító cselekvés révén kötődnek egymáshoz, amik egyben tevékenységbeli (funkcionális) összekapcsolódást is jelentenek. A csoport önfenntartó egység, ami azt jelenti, hogy tagsága határozza meg létrejöttét, működését, szükség szerint újabb tagok felvételét. A csoportot elhagyó (elhagyók) helyett a befogadást a közösség határozza meg, a feladatok igénye esetén a tagság bővítés az önfenntartás jegyében valósul meg.

47 A csoportok típusai: nyitott és zárt, formális és informális elsődleges (primer) és másodlagos (szekunder) csoportról.

48 A csoportfejlődés szakaszai 1. Alakulás 2. Viharzás 3. Normázás 4. Működés

49 A csoportfejlődés fázisai Alakulás: A tagok megfigyelik egymást. A célmeghatározásra és az ehhez vezető útra összpontosítanak. A tagok igyekeznek jó benyomást kelteni másokban, megérteni a vezetést és a szerepeket. Bizonytalanok az elvárásokat tekintve.

50 A csoportfejlődés fázisai Viharzás: Egyre nyilvánvalóbbak az egyéni különbségek. A tagok között megindul a versengés a szerepekért, a státuszokért. Vita, nagy mennyiségű kommunikáció jellemzi.

51 A csoportfejlődés fázisai Norma alakulás: A normák, szabályok és szerepek kialakulása révén a konfliktusok megoldódnak. Egyértelmű, hogy milyen viselkedést fogad el a csoport és milyet nem. A csoporton belüli együttműködés jellemzi.

52 A csoportfejlődés fázisai Működés: A csoport és kommunikációs struktúra és a feladatmegosztás eredményeként a csoport egyesíti erejét a célelérés érdekében. Kialakul az összetartó erő, a kohézió. A csoporttagok figyelmüket a feladatra összpontosítják.


Letölteni ppt "Szervezeti struktúrák. A szervezés és a szervezet A szervezés az a menedzsment funkció, amely az elvégzendő feladatokat, erőforrásokat, kiemelten az azokat."

Hasonló előadás


Google Hirdetések