Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

1 Stratégiai menedzsment 5. előadás. 2 6. STRATÉGIAI ALTERNATÍVÁK.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "1 Stratégiai menedzsment 5. előadás. 2 6. STRATÉGIAI ALTERNATÍVÁK."— Előadás másolata:

1 1 Stratégiai menedzsment 5. előadás

2 2 6. STRATÉGIAI ALTERNATÍVÁK

3 Versenystratégiák, a Porter-mátrix

4 4 A modell alapfeltevése szerint a vállalatok piaci és gazdasági sikert a megfelelő versenyelőny megtalálásával és alkalmazásával érhetnek el. A szóba jöhető versenyelőnyök száma végtelen ugyan, de mindegyik valahogyan visszavezethető két alapelemre: az alacsony árra vagy a fogyasztónak nyújtott egyedi, más vállalat által nem kínált előny(ök)re.

5 5 A Porter-mátrix Versenyelőny: alacsony költség Versenyelőny: megkülönböztetés Széles versenyterület (egyszerre több szegmens) KÖLTSÉGDIKTÁLÓMEGKÜLÖNBÖZTETŐ Szűk versenyterület (egy-két szegmens) KÖLTSÉGDIKTÁLÓ ÖSSZPONTOSÍTÓ MEGKÜLÖNBÖZTETŐ ÖSSZPONTOSÍTÓ

6 6 Porter szerint a lehetséges versenystratégiák a következők: Költségdiktáló stratégia Megkülönböztető stratégia Összpontosító stratégia

7 7 Költségdiktáló stratégia Az adott iparágon belüli legkedvezőbb költségpozíciót kívánjuk elérni. A cél: minél alacsonyabb költséggel termelni (és ezáltal az iparági átlagnál magasabb nyereséget elérni). Ennek érdekében tervezi a vállalat a kapacitásokat, a gyártási folyamatot, lehetőség szerint minimálisra szorítva az általános költségeket, a reklámra, a K+F-re stb. fordítandó kiadásokat.

8 8 A Ford T-modell 1. A költségdiktáló stratégia sikerének és kockázatának klasszikus példája a Ford T-modell gyártása volt. Henry Ford a „Gépkocsit minden amerikainak!” jelszavával és a mozgó szerelőszalag alkalmazásával a tömegfogyasztás korszakát indította el. A változások eredményeképpen az ár jelentős csökkenése mellett 1908 és 1923 között a gyár kibocsátása több mint megszázszorozódott, piaci részesedése 9%-ról 55%-ra nőtt.

9 9 A vállalat kizárólag a kibocsátás növelésére és a költségek csökkentésére összepontosított. A gépkocsik egyszerűek, igénytelenek és teljesen egyformák voltak, de olcsó áruk vonzóvá tette őket a fogyasztók körében. Az idő múlásával azonban megváltoztak a fogyasztók elvárásai. Az emberek ízlése kifinomultabb lett, választási lehetőségeket igényeltek: többféle típusra, színre, eltérő felszereltségre vágytak. A Ford T-modell 2.

10 10 Ford ironikusan azzal védekezett: „Nálam minden vásárló a vágyott színű kocsit kapja, feltéve, hogy az a szín a fekete!”. A megváltozott igényeket a költségdiktáló stratégiát alkalmazó vállalat nem volt képes kielégíteni. Így piacait elhódította a General Motors, és 1927-ben a cégnek be kellett zárnia több üzemegységét. A Ford T-modell 3.

11 11 Megkülönböztető (differenciáló) stratégia Olyan jellemzőket kívánunk kifejleszteni, amelyek az iparágon belüli versenytársaktól megkülönböztetik a vállalatot (vagy a terméket/szolgáltatást). Egyedi formák, speciális szolgáltatások stb. bevezetésével akarjuk elérni a fogyasztók márkahűségét, az "alacsonyabb árérzékenységet", a piaci pozíció megőrzését vagy növelését.

12 12 Az Apple stratégiája 1. A differenciáló stratégia alkalmazására jó példa az Apple cég stratégiája. Két huszonéves fiatalember az 1970-es évek közepén létrehozta az első személyi számítógépet, majd vállalkozást szervezett köré ra a cég részesedése a személyi számítógépek piacán elérte a 40%-ot. A 80- as évek elején azonban az IBM piacra lépése alapvetően megváltoztatta a verseny feltételeit: az IBM PC mindenki számára követendő szabvánnyá vált.

13 13 Az Apple stratégiája 2. Az Apple tudatosan a megkülönböztetés stratégiáját választotta. Magas hozzáadott értékű, egyedi vonásokkal rendelkező, a piacon lévő számítógépekhez képest megkülönböztetett módon felhasználóbarát termékekkel lépett piacra. Az Apple vásárlói hajlandóak voltak a magas ár elfogadásával honorálni a vállalat által kínált magas hozzáadott értéket. Így a cég képes volt egészen a 90-es évek elejéig a folyamatosan csökkenő piaci részarány mellett is magas nyereségréssel dolgozni.

14 14 Összpontosító stratégia 1. A piac egyetlen vagy néhány szegmensére összpontosítva, az előző két stratégia valamelyikére támaszkodva egyedi előnyöket kínálunk a magas nyereséghányad elérése érdekében.

15 15 Összpontosító stratégia 2. A legáltalánosabb ok, amiért egy vállalkozás az összpontosítást választja: egyszerűen nem képes egyidejűleg valamennyi fontosnak tartott piaci szegmensben harcolni a versenytársak ellen. Másik ok lehet: ha a vállalat összpontosítja erőfeszítéseit, könnyebben képes hosszú távon fenntartani stratégiai előnyét.

16 Növekedési stratégiák

17 Fejlesztési stratégiák, az Ansoff-mátrix

18 18 Az Ansoff-mátrix Jelenlegi termékÚj termék Jelenlegi piac A piackiaknázás stratégiája -növelni a piaci részarányt -növelni a használat gyakoriságát -új alkalmazásokat bevezetni A termékfejlesztés stratégiája -tökéletesíteni a terméket -új terméket kifejleszteni ugyanarra a piacra -a termékvonal kiterjesztése Új piac A piacfejlesztés stratégiája -földrajzi terjeszkedés -új piaci szegmens meghódítása A diverzifikáció stratégiája -az eddigi tevékenységhez kapcsolódó diverzifikáció -az eddigi tevékenységhez nem kapcsolódó diverzifikáció

19 19 Piackiaknázás 1. A vállalat növelni akarja a piaci részesedését (már meglévő termékeivel jelenlegi piacán). Erre több módszer is kínálkozik: javítja a minőséget növeli a termelékenységet aktívabban befolyásolja a fogyasztóit

20 20 Piackiaknázás 2. Ezt a stratégiát sokan követik, mivel viszonylag kicsi a kockázata. Ha a keresletben épp növekedés tapasztalható, az újonnan piacra lépő vagy a jelenlegi alacsony részesedését növelni szándékozó vállalat terjeszkedése nem igényel nagyobb erőfeszítést. Ellenben akkor, ha a piacon a kereslet stagnál (vagy éppen csökkenő tendenciát mutat), a kiaknázás nehéz, idő- és költségigényes feladat.

21 21 Termékfejlesztés A vállalat akkor választja ezt a stratégiát, ha úgy érzi, hogy a piacon szereplő jelenlegi termékeivel már nincs lehetősége a további előrelépésre. Ezért a már ismert és jelenlegi termékeivel részben uralt piacon – felhasználva a megszerzett tapasztalatokat és a már kiépített piaci hálózatot – új termékkel jelenik meg. Mivel előre nem lehet tudni, hogyan fogadják majd az új terméket a fogyasztók, ezért a termékfejlesztési stratégiának nagyobb a kockázata, mint a piackiaknázási stratégiának.

22 22 Piacfejlesztés A vállalat ebben az esetben meglévő termékeivel új piacokra akar betörni. A valóságban a piac-, illetve a termékfejlesztés stratégiáját általában együtt alkalmazzák a vállalatok: új piacra lépve ugyanis általában szükségessé válik az új fogyasztók igényeihez való alkalmazkodás. A piacfejlesztés lehetséges módjai: új piaci szegmens(ek) meghódítása újabb földrajzi terület meghódítása

23 23 Diverzifikáció 1. A vállalat ilyenkor megtartja jelenlegi, hagyományosnak számító termékeit és már meghódított piacát, de ezzel egy időben új piac felé is orientálódik, amelyre újonnan kifejlesztett vagy felvásárlással átvett termékekkel kíván betörni.

24 24 Ez a stratégiai változat a gyakran tapasztalható hatalmas sikereknek köszönhetően nagy népszerűségnek örvend, annak ellenére, hogy a kínálkozó lehetőségek közül ez a legkockázatosabb: Diverzifikáció 2. az új piac ismeretlen fogyasztói kultúrával rendelkezhet az új vagy átvett termék az eddig megszokottól eltérő termelési kultúrát igényelhet az átállás, a szükséges információk és tapasztalatok összegyűjtése sok időt vehet igénybe

25 25 A diverzifikációs stratégiának két változata különböztethető meg. Az egyik az iparágon belüli integráció formájában megvalósuló, az eddigi tevékenységhez kapcsolódó diverzifikáció. A másik változat az iparágon kívüli, eddigi tevékenységhez nem kapcsolódó diverzifikáció, amely gyakran az ún. szinergikus hatások hasznosítására épít. Diverzifikáció 3.

26 26 Szinergikus hatás az, amikor két vagy több különböző tevékenység összeillesztésével olyan kapcsolat jön létre, amely a tevékenységek külön-külön vett értéktermelő képességéhez képest kedvezőbb feltételeket teremt.

27 27 A vállalatfelvásárlás (akvizíció) lehetővé teszi a cég számára, hogy viszonylag gyorsan megjelenhessen új piacokon és/vagy elsajátíthasson egy új termelési kultúrát. Problémát jelenthet azonban a megszerzett vállalkozás integrálása (kulturálisan, műszakilag, stratégiailag).

28 28 Annak, hogy a cégek előszeretettel választják az akvizíciót, több oka is van. A vállalatok így egyesíthetik erőforrásaikat, megsokszorozhatják tőkeerejüket kihasználhatják a termelés növekvő méreteiből fakadó előnyöket (fejlesztési ráfordítások, logisztikai költségek stb. csökkentése) növelhetik piaci részesedésüket kiaknázhatják a szinergikus hatásokat

29 29 A vállalatfelvásárlások meglehetősen kockázatosak. A végrehajtott felvásárlásokat évekkel később elemezve kudarcok sora tárul elénk. Az esetek többségében a szándékolt és az előzetes üzleti tervekben megfogalmazott pénzügyi és piaci célokat nem érik el. Emiatt néhány év múltán a felvásárolt vállalatot (újra) eladják. Ennek a széles körben ismertté vált ténynek a tudatában nagyon meglepő, hogy a vállalatfelvásárlás vált az ezredforduló környékére a globális cégek legkedveltebb üzletfejlesztési módszerévé.

30 Stratégiai szövetségek

31 31 A stratégiai szövetség olyan kölcsönösen előnyös, hosszabb távra szóló együttműködés, amelynek során a partnerek megőrzik viszonylagos stratégiai önállóságukat, és megvalósul – a szövetség rendelkezésére bocsátott ismeretek és eszközök egyesítése vagy kiegészítése révén – a felek bizonyos mértékű tevékenységi integrációja.

32 32 Az alkalmazási terület szerint az együttműködés irányulhat: az erőforrások közös felhasználására a feladatok, ráfordítások és kockázatok megosztására bizonyos esetekben egyeztetett fellépésre

33 33 Időhorizont RövidHosszú Függetlenség Összefonódottság Integráltsági fok Hosszú távú szállítási keretszerződések Decentralizált szervezeti struktúrák (konszernek, holdingok) Rövid távú együttműködési megállapodások, kidolgozott eljárási és kommunikációs szabályokkal Stratégiai szövetségek Nagy ipari projektek Centralizált szervezeti struktúrák (totális integrációk) Egyszerű szerződéses kapcsolatok Vállalati együttműködési formák

34 34 A stratégiai szövetségek típusai 1. A vállalat és alapvető tevékenysége Szállítók Vevők Közvetlen és potenciális versenytársak Nem versenytárs, lokális stratégiai partnerek Más szektor vállalatai Vertikális szövetség Diagonális szövetség Horizontális szövetség Komplementer szövetség

35 35 Horizontális szövetség: azonos iparágban tevékenykedő versenytársak vagy potenciális versenytársak együttműködési formája. Vertikális szövetség: a vevő-beszállító kapcsolathoz tapadó kockázat és haszon újszerű megosztására jön létre, az üzleti folyamatban „egymásra utalt” vállalatok kooperációjáról van szó. A stratégiai szövetségek típusai 2.

36 36 A stratégiai szövetségek típusai 3. Diagonális szövetség: sem az azonos iparág, sem a vevő-beszállító kapcsolat nem jellemző, de az együttműködés közös érdekei tetten érhetők (pl. sícipő-, síkötés-, sílécgyártók) Komplementer szövetség: az eltérő jellegű eszközök, erőforrások felhasználásával megvalósuló együttműködés elnevezésére használják, tekintettel arra, hogy a kooperációban legalább az egyik fél kiegészítő eszközökhöz vagy ismeretekhez jut.

37 37 7. A STRATÉGIAI CÉLOK MEGHATÁROZÁSA

38 A célrendszer meghatározása

39 39 A célok meghatározásába a tulajdonosokon kívül egyéb érdekcsoportok is beleszólnak: egy bonyolult hatalmi játék eredményeként kialakul egy olyan célrendszer, amely egyensúlyban tartja a tulajdonosok és az „érintettek” érdekeit.

40 40 a cél mindig egy konkrét területre vonatkozzék, legyen egyszerű és világosan megfogalmazott a cél az eredményre vonatkozzék, ne pedig a cselekedetre a cél legyen mérhető, vagyis legyen egyértelműen eldönthető, hogy elértük-e vagy sem a célhoz mindig hozzátartozik a határidő és a végrehajtásért felelős személy a cél jelentsen kihívást, vagyis követeljen jelentős erőfeszítést, ugyanakkor legyen elérhető a cél legyen elfogadható azok számára, akik részt vesznek a megvalósításában A jó célmeghatározás elvei

41 A küldetés (misszió) és a jövőkép (vízió) megfogalmazása

42 42 A misszió és a vízió között nem teszünk merev különbséget a gyakorlatban, annyit azonban érdemes megjegyezni, hogy a misszióval szemben a vízióhoz érzelmek általában nem kapcsolódnak. A misszióban és a vízióban a konkrétumokra kevésbé koncentráló irányelvek egy olyan keretet adnak a stratégiaalkotásnak, amely a gyors és gyakori változások mellett is remekül használható kiindulási pontként.

43 43 A misszió képviseli a „lágy oldalt”. Arra ad választ, hogy mi a szervezet létezésének célja, „mi végre van a világon”, milyen értékeket képvisel, milyen elvek alapján működik. A jövőkép specifikus elgondolásokat tartalmaz, a „kemény” részét képezi a fókuszpontoknak. A szervezet lehetséges és kívánatos jövőbeni állapotát, pozícióját rajzolja fel mindazon kritériumokkal, amelyekkel az előrehaladást mérni tudja.

44 44 A küldetés és a jövőkép közös vonásai: tartós, hosszabb időtávra szóló elgondolásokat foglalnak magukban a legfontosabb stratégiai szándékokat közvetítik üzenetértékük van a külvilág és a vállalatnál dolgozók számára egyaránt

45 45 A missziók lehetséges tartalma 1. 1) Belső értékek (a cég működésének legfontosabb jellemzőit foglalják magukban, alapvető viselkedési normákat, elvárásokat jelenítenek meg; követésük a cég menedzserei és munkatársai számára kötelező) 2) Érdekcsoportokkal szemben követendő magatartási elvek (esetleg megjelölve a prioritási sorrendet is, ha a szervezet több érdekcsoport (tulajdonosok, vevők, munkatársak stb.) elvárásainak is meg kíván felelni)

46 46 A missziók lehetséges tartalma 2. 3) Működési vezérelvek (a legfontosabb tevékenységi területekre vonatkozóan adnak követendő alapelveket) 4) A vállalati filozófiát tömören összefoglaló meghatározások (ezek többnyire a társadalom vagy valamilyen csoport jólétének elérésében, igényeinek (vágyainak) kielégítésében betöltendő szerepre vonatkoznak; ennél a típusnál gyakran hangsúlyozzák a szervezet társadalmi felelősségét)

47 47 A jövőképek lehetséges tartalma 1) Szándékolt jövőbeni pozíció (pl. az üzletágban elérendő pozíció, földrajzi értelemben elérendő pozíció, a megcélzott piaci szegmensben vagy a vevőknél, ügyfeleknél elérendő pozíció) 2) Tervezett tevékenységi kör (meglévő tevékenységeink közül mivel fogunk foglalkozni, illetve mivel nem; milyen új tevékenységek felé nyitunk, milyen új üzletágakba lépünk be; milyen lesz a teljes tevékenységi körünk) 3) Képzelőerőre építő, új szükségletek felismerésén alapuló innovatív célok (ezek arról szólnak, hogy a vállalat a teljesen új (olykor a vevők által még fel sem ismert) szükségleteket milyen módon lesz képes kielégíteni)

48 A stratégiai nyilatkozat (strategy statement)

49 49 Hosszú elemzés és mérlegelés után a tulajdonos(ok) és a menedzsment elfogadták a végrehajtandó stratégiaváltozatot. Ezen a ponton a végrehajtandó változat elemzések, ábrák, felmérések, feljegyzések, jegyzőkönyvek formájában létezik, nehezen kommunikálható. Ezért célszerű írásban összefoglalni, rögzíteni a legfontosabb alapelveket, eredményeket, útmutatásokat és célokat. Ez a dokumentum a stratégiai nyilatkozat.

50 50 A stratégiai nyilatkozat az elvégzett elemzésekből építkezik, de lényegesen el is tér azoktól: rövidebb, világosabb, a vállalat minden dolgozója számára végrehajtható, nyomon követhető, ellenőrizhető.


Letölteni ppt "1 Stratégiai menedzsment 5. előadás. 2 6. STRATÉGIAI ALTERNATÍVÁK."

Hasonló előadás


Google Hirdetések