Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

A Pannonplast új stratégiája, 2004-2006 Pannonplast Rt. Sajtótájékoztató Budapest, 2004. március 24.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "A Pannonplast új stratégiája, 2004-2006 Pannonplast Rt. Sajtótájékoztató Budapest, 2004. március 24."— Előadás másolata:

1 A Pannonplast új stratégiája, Pannonplast Rt. Sajtótájékoztató Budapest, március 24.

2 1 Világszínvonalú működési hatékonyság és vezető szerep a minőségi műszaki műanyagok és csomagolóeszközök kelet-közép európai piacán A portfolió fókuszálása a legnagyobb értékteremtési potenciállal bíró tevékenységekre Pénzügyi holdingból egységes vállalattá alakulás Szisztematikus, proaktív, a vevő elégedettséget előtérbe helyező értékesítési tevékenység meghonosítása Terjeszkedés az EU-ba 2004 után csatlakozó országok piacain Piacra lépés legfontosabb vevőinkkel egyidőben A Pannonplast stratégiája

3 2 A Pannonplast víziója meghatározza a következő három év feladatait is Tiszta stratégiai fókusz és optimális termékportfolió kialakítása – meghatározó pozíció valamennyi piacon Eredményorientált, hatékony központi értékesítési szervezet kiépítése A versenyképességet garantáló költséghatékonyság megteremtése A piaci pozíciónk termék és technológiai fejlesztéssel való támogatása Kiemelkedő színvonalú szolgáltatások nyújtása A változtatásokat intézményesítő szervezeti modell kialakítása Hosszú távú növekedési lehetőségek megalapozása Transzparencia megteremtése a befektetői közönség felé Világszínvonalú működési hatékonyság és vezető szerep a minőségi műszaki műanyagok és csomagolóeszközök kelet-közép európai piacán

4 3 Az új vízió a vállalati működés minden szintjén átalakításokat tesznek szükségessé A tervezett változtatások fő irányai A hosszú távú fenntartható növekedés megalapozása Regionális és horizontális terjeszkedési potenciál kiaknázása Értékesítési fókusz Központi értékesítési egység létrehozása Folyamatos, aktív ügyfélszerzés Költség- hatékonyság Folyamatos költségkontroll Centralizált beszerzési egység létrehozása Folyamatos fejlesztés Termék- innováció Profit- orientált technológiai fejlesztés Szolgáltatási színvonal Kiemelkedő ügyfél kiszolgálás Rugalmas kereslet kielégítés Teljesítményorientált szervezet Funkcionális szervezeti modell a szinergiák kiaknázására Célszám alapú vezetési-irányítási modell Stratégiai fókusz – meghatározó pozíció minden piacon Hozam/kockázat alapú portfolió-kezelés, portfolió-tisztítás Az egyes piacokra központilag koordinált stratégia létrehozása

5 4 Néhány cég mérete és fókusza folytán nem illeszkedik a Pannonplast portfoliójába EBITDA/Árbevétel, 2003 TU-Plast 30% P-Effekt FCI Polifoam Pannunion csoport Pannonpipe Almand Kaposplast Multicard PP Karbant. Recyclen MÜKI Éves átlagos növekedés, A Pannonplast csoport jelenlegi tagjai az értékteremtési mátrixban Jelmagyarázat Rövid távú divesztícióra javasolt cégek Nem stratégiai befektetések Moldin Dexter 10%

6 5 A fennmaradó portfolió fókuszát a várható értékteremtési potenciál alapján kell meghatározni EBITDA/Árbevétel Tu-Plast 30% Effekt FCI Polifoam Moldin PU Almand-Effekt Moldin Éves átlagos növekedés Tevékenységek várható értékteremtési potenciálja Jelmagyarázat jelenlegi pozíció várható pozíció ( ) stratégiai portfolió határa 10% SEMATIKUS ÁBRA Pannonpipe Dexter

7 6 Figyelembe véve a tevékenységek eltérő kockázati profilját… Kulcspiacok Makro- gazdasági VersenyTechnikaiSzabályozási Irányítási Legnagyobb kockázat Minimális kockázat Jelentős kockázat Formázott Pannunion A Pannonplast legfőbb kockázatai PVC fóliák Pannunion Tubus Tu-Plast Kanna, hordó Effekt Flakonok Almand Cső Pannonpipe Térhálós hab Polifoam Kompozit FCI Műszaki m. Moldinok TOP 3 vevő magas részesedése Jelentős túlkapacitás a piacon A PET fólia elterjedése Állandó termék innovációs igény Költségvetési megszorítások 50/50-es tulajdonosi arány Extrudált habok térnyerése Növekvő import verseny Kritikus tömeg alá kerülés Stratégiai portfolió Nem stratégiai portfolió

8 7 … a kulcspiacok mindegyikére konkrét stratégia került kidolgozásra A piac helyzete Új piaci stratégiai irányvonal Erős értékesítési és szolgáltatási fókusz, piacszerző akciók A csökkenő szegmens cash-flow fókuszú vezetése Európai kis- és közepes méretű vevőket célzó értékesítési fókusz Multi vevők megszerzése, működési hatékonyság jelentős javítása Piaccal való együtt növekedés, tudástranszfer Effekt-be Tulajdonosi szerkezet ésszerűsítése, működési hatékonyságra való fókusz Erős értékesítési fókusz Kelet-Közép- Európában Tömegtermelés bevezetése, stratégiai szövetséges szerzése Telephelyek konszolidációja, erős proaktív értékesítési fókusz Kulcspiacok Formázott Pannunion PVC fóliák Pannunion Tubus Tu-Plast Kanna, hordó Effekt Flakonok Almand Cső Pannonpipe Térhálós hab Polifoam Kompozit FCI Műszaki m. Moldinok Stratégiai portfolió Nem stratégiai portfolió

9 8 Stratégiánk megvalósításához egy hatékony, célszám-alapú irányítási modellre van szükség Stratégiai finomhangolás Tervezés Végrehajtás Számonkérés Stratégiai finomhangolás A visszajelzéseken és a piaci elemzéseken alapuló folyamatos korrekció A kritikus területek azonosítása és stratégiai akciótervek kidolgozása Tervezés Az egyes területek által befolyásolható és a központi stratégia szempontjából kritikus mozgatórugók meghatározása Ezen mozgatórugókra részletes célszámok meghatározása Számonkérés A kompenzáció a célszámok eléréséhez való kötése, vezetői szinten jelentős változó bérrel Folyamatos támogatás, belső tanácsadás Végrehajtás A célszámok teljesülésének folyamatos mérése, ellenőrzése Konkrét kezdeményezések, programok kialakítása a kritikus faktorok további javítására Április 1-től feláll az új kontrolling szervezet A javasolt irányítási és működési modell koncepciója

10 9 Az irányítási modellt egy funkcionális szervezeti struktúra támasztja alá Vezérig. Stratégia PénzügyÉrtékesítés Termelés Befektetés Pénzügy Számvitel Befektetői kapcsolatok Key Account menedzserek Értékesítők Rendelés felvétel Beszerzés Telephely 1 Telephely 2 Nem stratégiai befektetés 1 IT Telephely 3, stb. Nem stratégiai befektetés 2 Nem stratégiai befektetés 3 HR Jog PR Stratégiai befektetések önálló jogi személyisége megszűnik A célszám-alapú vezetés a kontrollingon keresztül Központosított pénzügy, értékesítés és termelésirányítás A nem-stratégiai vállalatok elkülönült kezelése Projekt menedzsment Kontrolling Stratégia és üzletfejlesztés Stratégiai marketing Ingatlan- kezelés Beruházási bizottság

11 10 Főbb értékesítés-javító intézkedések Központi értékesítő szervezet létrehozása Decentralizált értékesítés Tagvállalati szintű értékesítés Egységes árazási politika hiánya Ad hoc engedmény és bónusz politika Optimális árazási modell kidolgozása Ad hoc ügyfélszerzés Nincs szisztematikus tender-figyelés, proaktív értékesítés Folyamatos, aktív ügyfél- szerzés Hiányzik a központi marketing támogatás Nem készülnek értékesítés támogató háttérelemzések Stratégiai marketing egység kialakítása Az értékesítést alapjaiban kell újra gondolni Eddigi gyakorlat Új gyakorlat Alacsony kapacitás- kihasználtság Magas kapacitás- kihasználtság

12 11 Az éves árbevétel és a kapacitáskihasználtság (ezáltal jövedelmezőség) emelése Optimális árazási modell kidolgozása Pontos ügyfelenkénti fedezet kiszámítása, ezek alapján történő ártárgyalások Koherens kedvezmény és árengedmény politika Folyamatos, aktív ügyfélszerzés Minden lényeges tenderen való részvétel, az összes releváns vevő elérése Állandó vevői kapcsolattartás Stratégiai marketing egység kialakítása Piaci elemzések, versenytárskövetés Termékfejlesztési célok meghatározása Részletes vevőelemzés és követés Értékesítést támogató eszközök fejlesztése, karbantartása Központi értékesítő szervezet létrehozása Az egyes cégek értékesítési feladatainak központosítása és összehangolása Dedikált ügyfélszerző és kapcsolattartó munkatársak kiképzése, termékek szerinti felosztásban Az értékesítést érintő egyéb területekkel való kapcsolattartás Főbb értékesítés-javító intézkedések Az árbevétel növeléséhez hatékony, piacorientált értékesítési gyakorlat létrehozása szükséges

13 12 A bevételnövelés mellett a költségek 1 milliárd forinttal csökkenthetőek 2006-ra* Költségelemek Központi adminisztrációs létszám fizetése és járulékai Az egyes Kft.-k támogató funkciói Egyéb kapcsolódó költségek (pl. telefon, számítástechnika) Funkció-alapú létszám- racionalizáció Egyes támogató területek központosítása, párhuzamos funkciók megszüntetése Termelési létszám Termelési hatékonyság növelése Megtakarítási potenciál PVC, PP, PE alapanyagok Adalékok, színezékek Központosított beszerzési egység létrehozása, közös vásárlási akciók Szellemi alkalmazottak Tervezett költségakciók Fizikai alkalmazottak Alapanyag, energia Költség kategóriák Igénybevett szolgáltatások Egyéb Telefon, őrzés-védés Karbantartás Szállítmányozás Elábé Értékcsökkentés Beszerzés központosítása, árcsökkentő akciók Összes költség, millió Ft millió Ft millió Ft millió Ft millió Ft 15 % 10% 2 % * 2003-as költségbázisra vetítve

14 13 A piaci pozíciónk javítása folyamatos termék- és technológia-fejlesztést igényel A termékkereslet dinamikusan változik… Az ügyféligények is folyamatosan módosulnak, fejlődnek Példa – műanyag csomagolóeszköz kereslet Százalék, ezer tonna %= %= 272 PVC Akril Egyéb PP PS PE Megnövekedett igény változatosabb színnyomásra formázott csomagolóanyagoknál Kemény PVC fóliáról PET fóliára való áttérés környezetvédelmi okokból Áttérés a gázinjektálásos fröccsöntésre az autóipar súly és költségelvárásainak megfelelve Új, vállnyomásos tubusok térhódítása Minden évben tíz új flakon-forma az Almandnál A Soft-touch tubusok megjelenése, elterjedése Példák – újfajta vevői igények Folyamatos fejlesztési igény

15 14 A piaci igények folyamatos követéséhez új elvek szerint működő központi fejlesztési csoportot kell létrehozni PVC Egyéb PP PS PE A Pannonplast eddigi gyakorlata A Pannonplast új gyakorlata Tagvállalati szintű K+F a MÜKI bevonásával, szerződéses alapon Akadozó, szabályozatlan folyamatok Többszintű, lassú döntéshozatal beruházási kérdésekben Eseti jellegű anyagfejlesztés, formatervezés és prototípus készítés Tagvállalati marketing és fejlesztés összehangoltságának hiánya Fejlesztési folyamat kiértékelésének hiánya Központilag koordinált fejlesztési és kutatási tevékenység Hatékony, szabályozott folyamatok Beruházási bizottság kialakítása, erős és gyors döntési jogkörrel Folyamatos fejlesztési tevékenység Vevői igényeket folyamatosan figyelemmel kísérő stratégiai marketing Fejlesztésre fordított erőforrások és eredmények folyamatos ellenőrzése

16 15 Nagy potenciál van az áron kívüli tényezőkre koncentráló piaci stratégiában is Versenyképes ár Minőség Kiegészítő szolgáltatások Szállítási határidő Termék- és technológia választék Kapacitás Alacsony Jelentős Az értékajánlat elemeinek fontossága – vevői példák Az ár nem az egyetlen, és gyakran nem is a legfontosabb döntési faktor vevőinknek... Vevők számára fontos tényezők... ezért tovább kell növelnünk kiszolgálási potenciálunkat Tubus vevő Műszaki műanyag vevő Meglévő minőségi előny fenntartása, fókusz a termelési folyamatokon és fegyelmen Alacsonyabb fejlettségű piacokon magas színvonalú szolgáltatások és nyugati minőség nyújtása – elsőként Szállítási kondíciókban való rugalmasság növelése, azonnali, hatékony kiszolgálás lehetővé tétele Folyamatos vevői kapcsolattartás, gyors reakció a vevői igényekre Stratégiai fókusz a kiszolgálásban

17 16 A megfelelő stratégia megalapozza a következő növekedési horizontot 2004: Konszolidáció : Regionális növekedés Stratégiai portfolió-tisztítás, a fókuszba nem illeszkedő leányvállalatok értékesítése A szervezeti struktúra átdolgozása, új irányítási és működési modell kialakítása Költségcsökkentési programok, jövedelmezőség elérése minden megmaradó leányvállalatnál Stratégiai akciók időzítése Stabil jövedelmezőség, megerősödött piaci pozíció Meghatározó pozíció a hazai és a közép-kelet-európai piacon Terjeszkedés az EU-hoz később csatlakozó piacokon, akvizíciós lehetőségek kihasználása Minőségi előny fejlesztése, új technológiák és termékek tőkésítése Portfolió termékciklusok szerinti optimalizálása Folyamatos portfolió- karbantartás, értékteremtés állandó maximalizálása

18 ra a Pannonplast 15%-os EBITDA/árbevételt érhet el Árbevétel, millió Ft Adózás utáni eredmény/árbevétel, % -7% 5% EBITDA/árbevétel, % 11% 15%

19 18 A 2004-es év a reorganizáció éve lesz: stabil árbevétel mellett jelentős eredménynövekedés várható 2003, tény2004,terv* 2004, divesztíciós hatás* 2004 / 2003 Árbevétel ,6% Bruttó fedezet ,5% Működési eredmény (EBIT) % EBITDA % Nettó eredmény-1.837pozitív Bruttó fedezet/ Árbevétel, %30,10%30,66% EBITDA/ Árbevétel, % 11,42%13,81% * Az öt értékesítésre kijelölt vállalat csak a várható értékesítéséig szerepel a számokban A Pannonplast eredménykimutatása, millió Ft

20 19 A 2004-es EBITDA növekedés legfontosabb tényezője az adminisztrációs költségek csökkentése 2003 EBITDA Árbevétel növekedés Értékesítés közvetlen ktg csökkenése Admin ktg csökkenése Egyéb kiadások csökkenése Egyéb bevételek csökkenése 2004 EBITDA EBITDA növekedésének összetevői

21 20 Stratégia Új stratégia bemutatása 2004-es terv ismertetése Hat divesztíció lebonyolítása Szervezeti hatékonyság Szervezeti átalakítás Pénzügyi optimalizáció Adófizetés optimalizációja Forgóeszköz állomány csökkentése Treasury megerősítése Értékesítés Tapasztalt key account menedzser(ek) felvétele Költségkontroll Költségcsökkentési program CAPEX minimalizálási utasítás Feb MárÁprMájJúnJúlAugSzepOktNovDec Az átalakítás a múlt hónapban ismertetett ütemtervnek megfelelően halad Megjegyzés Megvalósult Értékelési folyamat megkezdődött Új szervezeti és irányítási modell kész Tanácsadó megkezdte a munkát Folyamatban Folyamat megkezdődött 126 fő leépítés, program folytatódik CAPEX minimalizálási utasítás

22 21 Világszínvonalú működési hatékonyság és vezető szerep a minőségi műszaki műanyagok és csomagolóeszközök kelet-közép európai piacán A portfolió fókuszálása a legnagyobb értékteremtési potenciállal bíró tevékenységekre Pénzügyi holdingból egységes vállalattá alakulás Szisztematikus, proaktív, a vevő elégedettséget előtérbe helyező értékesítési tevékenység meghonosítás Terjeszkedés az EU-ba 2004 után csatlakozó országok piacain Piacra lépés a legfontosabb vevőinkkel egyidőben Valamennyi új piacon meghatározó szereplőként való jelenlét A Pannonplast stratégiája

23 22 HÁTTÉRANYAGOK

24 23 Treasury tevékenység elindítása és deviza pozíciónk Támogató reporting rendszer felállítása Támogató reporting rendszer felállítása (60% bevezetésre került) Pozíciók elemzése és 2004 stratégia kialakítása Pozíciók elemzése és 2004 stratégia kialakítása (megtörtént) Kereskedési partnerek kiválasztása Kereskedési partnerek kiválasztása (3 bank, limit állítás folyamatban) Humán és IT erőforrás testre szabása Humán és IT erőforrás testre szabása (május folyamán) Aktív portfolió kezelés Euró kitettség milliárd Ft 17,7 11,7 0 6, (terv) Bevétel Ráfordítás Eszköz Forrás


Letölteni ppt "A Pannonplast új stratégiája, 2004-2006 Pannonplast Rt. Sajtótájékoztató Budapest, 2004. március 24."

Hasonló előadás


Google Hirdetések