Tóth Máté thmate@oszk.hu Tudásbázisok, szakértői rendszerek Könyvtári szolgáltatások menedzselése 1. Tóth Máté thmate@oszk.hu.

Az előadások a következő témára: "Tóth Máté thmate@oszk.hu Tudásbázisok, szakértői rendszerek Könyvtári szolgáltatások menedzselése 1. Tóth Máté thmate@oszk.hu."— Előadás másolata:

1 Tóth Máté thmate@oszk.hu
Tudásbázisok, szakértői rendszerek Könyvtári szolgáltatások menedzselése 1. Tóth Máté

2 Mai menetrend Óramegbeszélés A menedzsment ismeretek felfrissítése
Tervezés Szervezés Vezetés Irányítás Tudásmenedzsment

3 A vezetés Közös vezetési funkciók és tevékenységek Vezetési ciklus

4

5 A tervezés „Elemzési folyamat, amely magában foglalja a jövőre vonatkozó elképzeléseket, meghatározza az elérendő célokat, valamint a célok eléréséhez szükséges alternatív tevékenységsorozatokat, s végül kiválasztja ezek közül a megfelelőt.”

6 Tervezés Területei: Tervezési szintek: Jövőkép (vízió)
Küldetés (misszió) Környezeti felmérés Lehetőségek kiválasztása és kihasználása Tervezési szintek: A szervezet egészének stratégiája Üzletági terv működési terv

7 Tervezés Jellemzői: Bevont munkatársak Figyelem a használókra Realitás
Rugalmasság Stratégiai szemlélet

8 Tervezés Stratégiai tervezés
Küldetés és jövőkép Környezeti felmérés SWOT PEST Alapkompetenciák kiválasztása és kihasználása Projekttervezés

9

10

11

12 Szervezés „Az erőforrások (eljárások, áruk, szolgáltatások, dokumentumok, eszközök és gépek, emberek és készségek stb.) közötti kapcsolatok tudatos megteremtése, amely hatékonyan és gazdaságosan integrálja és differenciálja a részlegek feladatait.”

13 Szervezés Szervezési szempontok: Célirányosság és kommunikáció;
Feladatkör, hatáskör, számadási kötelezettség és illetékesség; Tevékenységek szerinti részlegesítés és funkcionalizálás; Rugalmasság, arányok; Stabilitás és egyszerűség.

14 Életkor-elmélet A rugalmasság és kontrollálhatóság négy tényező függvénye: P - Production (termelés, teljesítmény) A - Administration (adminisztráció) E - Entrepreneurship (vállalkozó- és kezdeményezőkészség) I - Integration (integrálás)

15 Szervezeti alapformák
Lineáris Funkcionális Divizionális Mátrix-szervezet

16 Formális szervezetépítési eszközök
Formális szervezet építése Részlegek létrehozása Centralizáció – decentralizáció Hierarchia Informális szervezet

17 A szervezeti kultúra „A szervezeti kultúra a szervezeti tagok által osztott alapvető előfeltevések, hiedelmek és értékek rendszere, amelyek segítségével meghatározzák önmagukat és környezetüket. Az előfeltevések, hiedelmek és értékek különféle szervezeti rituálékban, szimbólumokban és tárgyakban jelennek meg.„

18 A szervezeti kultúra Négy fő típus van:
Hatalomkultúra; Szerepkultúra; Feladatkultúra; Személykultúra. A szervezeti kultúra megváltoztatása

19 Hatalom kultúra Szerep kultúra Feladat kultúra Személy kultúra
A szervezet fő jellemzője tekintélyelvű; hierarchikus hierarchikus; bürokratikus rugalmas; elhalványuló határok flexibilis; elhalványuló határok Az irányítás alapja külső belső Az irányítás eszközei személyes hatalom; a vezető jó esetben erős, igazságos, jóindulatú, paternalista, rossz esetben kihasználja, elnyomja beosztottait szabályok, rendszerek, eljárásmódok; írott és íratlan szerződésekben definiált munkaköri követelmények, jutalmazási és büntetési eljárások „világmegváltó” célok, tervek közeli és baráti kapcsolatok az alkalmazottak és a szervezet között; kölcsönös bizalom alapján kialakuló elkötelezettség Fő motiváció-forrás a fent levőknél: hatalomra törekvés; az alul levőknél: félelem, függés a dolgok helyes végrehajtásáért felkínált jutalmak: anyagi, előmenetel stb.; kiszámítható igazságos bánásmód maga a feladat, illetve a közös nagyratörő cél barátság az emberi kapcsolatokban Központi értékek jóindulatú paternalizmus a noblesse oblige alapján hatékony, jól adminisztrált rendszerek és őszinteség, igazságosság az érdekeltekkel (munkatárs, vevő, eladó, részvényes) a teljesítmény legmagasabb szintje; professzionalizmus részvétel és empátia a működésben

20 Hatalom kultúra Szerep kultúra Feladat kultúra Személy kultúra
Következmények (negatív) nagyobb szervezetben, vagy a dominanciáért küzdő menedzserek esetén degenerálódhat a bürokratikus forma csak az „átlag vevő” átlag igényeire szabottan hatékony nagy mértékben igénybe veszi az alkalmazottak idejét és energiáját a harmónia fenntartása érdekében túlságosan konfliktus-kerülő A jó szolgáltatás tartalma a státust és a presztízst hangsúlyozza, ami alapján a vevő elsőnek érezheti magát hatékony szolgáltatási rendszer kiépítése, amely kielégíti a tipikus vevő igényeit; egységesség, jó költség/haszon-arány belső értékeken és szabványokon nyugszik, a vevő igényeivel nem nagyon törődik; ajánlja és eladja szolgáltatásait vevőre irányuló figyelmet hangsúlyoz, igényeinek felderítését és az őket érdeklő elemekre reagál: Mit tehetünk Önért? Tipikus szolgáltatás- területek vendéglő, hotel, kaszinó, férfi szabóság bankfiók, posta, McDonald’s tudósok, mérnökök, szakemberek; (könyvtár?) a változó egyéni igényeket valóban figyelembe venni és kielégíteni szándékozó szervezetek Speciális előnyök, problémák a családi(as) cégek összeegyeztethetik a parancsnoklás egysége és az egyéni vevői igények kielégítésének együttesét a nagy, bürokratikus szervezetek komplex, változó, nem előrejelezhető igények esetén stabilitásukat vesztik; a szolgáltatás javítását képzéssel, szorosabb felügyelettel és ösztönzőkkel próbálják elérni; az alkalmazott és nem a munkafeltétek a változtatandók a szolgáltatás eszménye: aktív, alakító, építő munka, melyben a vevő a cél; a szolgáltatási kapcsolat egyoldalú szemlélete: az a jó vevő, aki elismeri a szolgáltató szakértelmét, és maga is együttműködik önmaga gondozásában; a kudarcot befolyásolási gondként élik meg az együttműködés, valahová tartozás, a gondolkodás, az érzékenység, fogékonyság létező értékeit hangsúlyozza a külső és belső vevőkkel kapcsolatban egyaránt

21 Emberi erőforrás gazdálkodás
A HRM feladatai: Munkaerő-toborzás és kiválasztás Teljesítményértékelés Képzés és munkaerő-fejlesztés Fizetés és jutalmazás Fegyelmi kérdések

22 Belső kommunikáció A szervezeti információ típusai:
Működési Fejlődési Befolyásolási A szervezeten belüli kommunikáció irányai: Horizontális kommunikáció (koordinálás) Felfelé irányuló kommunikáció (értelmezés) Lefelé irányuló kommunikáció (befolyásolás)

23 „Paradox, hogy éppen azok az emberek a vezetők legjobb információs forrásai, akik nem félnek a kilépéstől, akik önállóan gondolkodnak, akik megkérdőjelezik a hatalmat – és rajtuk áll vagy bukik, hogy a szervezet eléri-e céljait.”

24 A vezetés „A vezetés az egyén vagy csoport munkájának közvetlen befolyásolására szolgáló tevékenység, amely az intézményi célokat a munkatársak felé közvetíti, rábírja őket azok támogatására, elérve ezzel a személyes és intézményi célok integrálását.” (Hersey és Blanchard)

25 A vezetés Feladatorientáltság Kapcsolati szint Stílus Alacsony
Átruházó Magas Munkatársakat bevonó Megegyező Utasító

26

27 A vezetés A vezetői autoritás forrásai A vezetői tudás:
technikai szakértelem, humán szakértelem, szellemi, mentális felkészültség. A hatékony vezető képességei: proaktivitás elemzőképesség etikus magatartás emberekkel való bánás képessége a változtatás irányítása Stb.

28 Motiváció Energia-befektetésre irányuló késztetések sorozata
A dolgozók többsége nem használja ki a teljes munkakapacitását. 20-30% munkahely megtartása 80-90% a nagyon motivált dolgozók teljesítménye.

29

30 Motiváció Motiváló tényezők: Higiéniai tényezők: teljesítmény
elismerés a teljesítményért maga a munka felelősség és fejlődés növekedés Higiéniai tényezők: vállalatpolitika és vezetés ellenőrzés kapcsolatok felettesekkel, kollégákkal, alárendeltekkel, munkafeltételek fizetés beosztás biztonság magánélet

31 Részvétel A hatékonyan működő vezető négy ismérve (Edward Lawler):
Közvetlen és nyílt viszonyt alakít ki Van jövőképe és vannak hozzá megfelelő ismeretei is A döntési jogot a megfelelő szintre helyezi Hatalmat ad másoknak.

32

33

34 Irányítás Az irányítás típusai: piaci irányítás (feladatkultúra)
bürokratikus irányítás (szerepkultúra) „klán” irányítás (hatalomkultúra)

35 TQM Total Quality Management
A minőség hálózza be a gondolkodásmódot, a környezeti kultúrát és az értékrendet egyaránt, vagyis totálisan legyen jelen. Quality úgy kell tervezni, szervezni, irányítani, hogy a végeredmény megfeleljen a felhasználók elvárásainak, esetleg haladja is meg azokat. Management Olyan vezetési, irányítási, működtetési kultúra, ami lehetőséget teremt a személyiség kibontakoztatásához. Mindenkinek van beleszólási joga, de közös a felelősség is.

36 TQM 7Q: A TQM eszköztára Folyamatábra Adatlap Hisztogram
Pareto diagram Ishikawa (halszálka) diagram Scatter diagram ellenőrzőlap

37

38 A TQM eszköztára

39 A TQM eszköztára

40 A TQM eszköztára

41 A TQM eszközrendszere

42 A TQM eszköztára

43 A TQM eszköztára

44 A TQM eszköztára

45

46 Tudásmenedzsment Tudásgazdálkodás: Célja
minden olyan tevékenység amelynek célja egy szervezeten belül felhalmozott, dokumentált ismeretek és implicit tudás, szakértelem, tapasztalat, feltérképezése, összegyűjtése, rendszerezése és hatékony hasznosítása. Célja a tudással kapcsolatos tevékenységek elméleti hátterének, gyakorlatának és eszközrendszerének kialakítása.

47 Tacit vs. explicit tudás
„Az ember többet tud annál mint amit elmondani képes.” (Polányi)

48 Tudásmenedzsment ciklus

49 Jövő óra Holnap reggel 8-kor az I. informatika teremben!
Mesterséges Intelligencia