12-1 Jean Phillips & Stanley Gully Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall.

Az előadások a következő témára: "12-1 Jean Phillips & Stanley Gully Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall."— Előadás másolata:

1 12-1 Jean Phillips & Stanley Gully Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

2 12-2  A szervezetek többet ruháznak be a munkaerő megszerzésébe, mint a beillesztésébe.  A legtöbb kezdő teljesíteni akar, de segíteni kell őket.  Egy átlagos középvezetőnek 6 hónap kell, hogy „felvegye a tempót”.  Éttermi, szállodai dolgozóknak 90 nap, hogy elérjék a korábbi dolgozók szintjét.  Átlagosan egy új belépőnek 8 hét a teljes termelékenység elérése irodai munkáknál, 20 hét szakképzett munkaerőnél és több, mint 26 hét vezetőknél. Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

3  A várt és a valós szituáció közti különbség miatt bekövetkező megrendítő és disszonáns „élmény”. 1-3

4 1-4 Az ismétlések számának növekedésével csökken az elvégzéshez szükséges idő. Darabidő Ismétlések száma

5 1-5 Innováció átlag Ismétlések száma Darabidő

6 12-6  Elhelyezés (beléptetés): a munkavállalással kapcsolatos papírmunkákból, a munkakörrel, munkatársakkal, munkahellyel, eszközökkel, a munkahelyi politikákkal és juttatásokkal való megismerkedés folyamata.  Szocializáció: ◦ hosszabb távú folyamat, ◦ lehet tervezett vagy nem tervszerű, ◦ formális vagy informális tevékenységek, tapasztalások, melyeken keresztül az egyén elsajátítja az attitűdöket, viselkedésmintákat és tudást, amelyek ahhoz szükségesek, hogy teljesen a szervezet tagjává váljon. Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

7 12-7  Lerövidíti az új dolgozóba történt beruházás megtérülését.  Javítja a dolgozók megtartásának és elkötelezésének képességét, csökkenti a valóság-sokkot és javítja az új alkalmazott integrációját.  A szervezeti szerepükbe jobban illeszkedő munkavállalók hajlamosabbak magasabb jövedelemre szert tenni, elégedettebbnek lenni, jobban azonosulni a karrierjükkel, alkalmazkodóbbnak lenni és jobban tisztában lenni személyes identitásukkal.  A szocializáció felkészíti a munkavállalókat. Hogy jobban teljesítsenek munkakörükben, jobban illeszkedjenek a szervezetbe és produktív munkakapcsolatokat létesítsenek. Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

8  Egyszeri hosszabb vagy több rövidebb program, esemény  Kollektív vagy egyéni programok  Formális vagy informális szocializáció  Kötött vagy véletlenszerű sorrendben következnek a program lépései  Fix vagy változó programok: előre ismert menetrend és időbeosztás alapján jönnek sorban a lépések, vagy nincs ilyen menetrend, és alig sejthető, hogy mikor jön a következő szakasz  Kieséses (a leggyengébben teljesítő kihullik az adott szakaszban) vagy „pontgyűjtő” típusú programok  Cél-e a szervezeti tagokhoz mint szerepmodellekhez való alkalmazkodás?  Megőrzi-e (beépíti-e) az új tagok egyéniségét, erősségeit a szocializáció során a szervezet, vagy ellenkezőleg, igyekszik a tagok megfosztani egyéniségétől? Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 1-8

9 12-9  Új alkalmazottak aktív bevonása  Vezetők és munkatársak aktív segítsége  A vezetőkkel való viszony meghatározó  A csoportos szocializáció előnye empirikusan igazolt, ha a következőket teljesíti: ◦ Formális ceremóniák ◦ Formális segédanyagok ◦ Ütemezés és sorrendiség ◦ Szerepmodellek és mentorok biztosítása ◦ Közösségi támogatás Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

10 12-10  Megfelelő emberek megfelelő helyre történő eljuttatása az üzleti stratégia végrehajtásához, hatékony fluktuáció-, megtartás-, utánpótlás-, átirányítás- és kiléptetés menedzseléssel. Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

11 12-11 Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

12 12-12 Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

13 12-13  Kilépési interjúk (exit interviews)  Munkavállalói elégedettségi kérdőívek Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

14 12-14 Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

15 12-15  A kulcs munkavállalókkal olyan pénzügyi megállapodások kötése, melyek „arany bilincsként” működnek és akadályozzák a mobilitásukat.  Pénzügyi ösztönző csomagok, mint szolgálati időhöz kötött bónuszok vagy idővel növekvő részvényopciók a maradásra ösztönöznek és arra, hogy sikeressé tegyék a fúziót.  Megnövelhető a végkielégítés azoknál, akik a fúzió végéig a vállalatnál maradnak. Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

16 12-16  Az utánpótlás menedzsmentnek integrálnia kell a tehetség-menedzsmentet a szervezet stratégiájával. ◦ Az utánpótlásterveknek támogatnia kell a szervezet hosszú távú irányelveit, növekedését, tervezett változtatásait, és lehetővé kell tennie, hogy a szervezet üzleti stratégiájához rendelkezésre álljon a megfelelő ember a megfelelő időben, helyen és minőségben. ◦ A karriertervezés és az utánpótlás-menedzsment gyakran integrálva van egymásba, hogy biztosítsa a munkavállalók motivációját a magasabb pozíciók elfogadására  Mobilitási politikák: specifikálja azokat a szabályokat amelyek alapján az emberek állást váltanak a szervezeten belül, valamint tisztázza, hogy milyen szabályok alapján jelzik a nyitott pozíciót, a kvalifikációk elfogadhatóságát, a kompenzációt és előrejutást, és az előrejutáshoz kacsolódó juttatás-változást. ◦ A mobilitási politikákat jól kell kialakítani, világosan kommunikálni, és fair-ként kell hogy értékeljék az alkalmazottak. Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

17 12-17  A munkaerő átáramlása a vállalat más részeibe vagy álláshelyeire, hogy megteremtse a megfelelést a munkaerő és a szakemberigény közt. ◦ Szoftver vagy más támogató technikák segíthetnek a munkaerő és az üzleti igények jobb harmonizálásában. ◦ Célszerű úgy felfogni, mint termelőeszközök allokációját. ◦ A munkaerő optimális allokációja kritikus a költséghatékonyság szempontjából. Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

18 12-18  Racionalizálás: célzatos létszámcsökkentés a szervezet hatékonyságának és/vagy eredményességének javítására ◦ A létszám csökkentése vagy struktúrájának átalakítása javíthatja a pénzügyi helyzetet a működési eredményen keresztül. ◦ Általában összeolvadás vagy felvásárlás, árbevétel- vagy piacirész- csökkenés, technológiai vagy iparági változások, szervezetistruktúra-váltás, pontatlan munkaerő-keresleti előrejelzések következtében következhet be. ◦ Népszerű beavatkozási mód a rugalmasság növelésére, bürokrácia csökkentésére, döntéshozatali hatékonyság növelésére, kommunikáció javítására. ◦ A magánszektorban a jövedelmezőség, a piaci mutatók és versenyhelyzet javítására használják. ◦ A közszférában általában költségvetés-csökkentés vagy technológia-fejlesztés hatására döntenek mellette, amikor kevesebb ember is elláthatja ugyanazt a munkát. Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

19 12-19

20 12-20  A minél részletesebb tervezés fontos, mert így csökkenthetőek a negatív következmények.  Nem szándékolt (negatív) következmények lehetnek többek közt: ◦ Megnövekszenek az önkéntes kilépések, képzések és tanácsadás költségei ◦ Csökkenő tulajdonosi érték ◦ Tapasztalat elvesztése miatt csökkenő hatékonyság ◦ Csökkenő morál és motiváció (többlépcsős leépítésnél fokozottan) ◦ Növekvő hiányzás és fluktuáció a megtartandó munkavállalóknál is a stressz és bizonytalanság miatt ◦ Csökken a munkavállalók bizalma a munkaadójukban ◦ Sérül a munkaadói hírnév (márka) ◦ Ha a munkavállalók munkanélküliségi kompenzációt kapnak, ez később növeli a fizetési igényüket ◦ Higher cost of attracting top talent after a downsizing  Mivel a leépítés mindenképpen traumatikus esemény a munkavállalók számára, ezért a legkörültekintőbb módon kell végrehajtani Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

21 12-21  Survivor syndrome refers to the emotional effects of the downsizing on surviving employees, during and after a downsizing. ◦ These effects include fear, anger, frustration, anxiety, and mistrust, which can threaten the organization’s survival.  Survivors often are preoccupied with whether additional layoffs will occur, and feel guilty about retaining their jobs while separated coworkers are struggling. ◦ Can lead to a variety of adverse effects including higher turnover, lower commitment and loyalty, and less flexibility among surviving employees.  Although some studies suggest that “survivor’s guilt” leads to increased effort, other studies suggest that job insecurity reduces productivity. Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

22 12-22  Help in locating listings of vacant jobs and central pools of displaced workers for whom the employer attempts to find positions.  Many large organizations help employees find employment elsewhere in the organization through central processing points that bring together displaced employees and vacant positions.  Employers frequently provide résumé coaching, job fairs, and access to office equipment to facilitate employee transitions out of the company. Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

23 12-23 1. A workforce demographics review including retirement and other loss projections and assessments of the age, diversity, and skills of the workforce; 2. Assessment of available options to avoid involuntary separations, such as a hiring freeze, buyouts, early retirement, retraining, and relocations; 3. Detailing full-time employee reductions by year, location, program, occupation, position, and person; 4. Conducting the downsizing or reduction in force; 5. Providing career transition/job placement assistance; 6. Providing assistance for survivors of downsizing; and 7. Ensuring that an adequate retraining program is in place. Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

24 12-24  Az alkalmazásmegszüntetése csak ideiglenes.  Gyakori, hogy egyes jogrendszerek vagy megállapodások kötelezik a munkaadót, hogy ilyen esetekben szolgálati idő alapján válogassa ki az időlegesen leépítendőket, ami miatt a szervezet nem biztos, hogy megőrizheti a szükséges kompetenciákat és/vagy termelékenységet. Layoffs also increase employee health problems and withdrawal behaviors. Az ilyen módszer szegregáló is lehet (ha pl. a nők eleve kevesebb szolgálati idővel rendelkeznek.  Gyakran párosul karrierváltási segítségnyújtással (állásközvetítés, képzés, leépítési kompenzáció (mint a végkielégítés), egyes juttatások változatlan nyújtása (pl. egészségbiztosítás).  Általában negatív hatása van a vállalat munkaerő-piaci imázsára, és ez fokozottabban igaz a fiatalabb, mint a régebbi szervezetekre. Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

25 12-25  Létszámstop  Előnyugdíjazás ösztönzése  Önkéntes távozás ösztönzése („kivásárlás”/”váltság”)  Fizetés nélküli szabadság  Rugalmas munkaszerződések  Áthelyezés  Átképzés és kereszt-képzés  Munkaidő-csökkentés  Munkadíj-csökkentés  Tulajdonosi jogok alacsonyabb bérért/fizetésért cserébe  Iideiglenes munkavállalók alkalmazása, és a velük való alkalmazkodás Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

26 12-26  A felső vezetésnek lényegi szerepe kell legyen  Gyakori kétirányú kommunikáció  A megfelelő embereket vonjuk be a leépítési tervbe  Azonosítsuk azokat a szervezeti folyamatokat, amelyek a jövőben is fontosak a szervezet számára  Az olyan ösztönzők, mint a korai nyugdíjazás, és a „kivásárlás” (önkéntes felmondás ellenszolgáltatásért cserébe) jól működnek és népszerűek  Több stratégia és technika kombinációja hatékonyabb lehet  Javíthatja a hatékonyságot és csökkentheti a nemkívánatos hatásokat a karrierváltási segítségnyújtás mind a menesztett, mind a megtartott munkavállalóknak  Monitoring  A leépítés hatékonysága függ a megmaradó dolgozók bizalmától, az észlelt méltányosság és a szervezet jövőjében való hittől Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

27 12-27  Sikerült-e elérni az előirányzott létszámot  A felettes/beosztott arány növekedése  A lemorzsolódás miatti távozások és az ösztönzők miatti kilépések aránya  A kivásárlásra jelentkezők demográfiai struktúrája  Hatása a munkavállalói diverzitásra  Költségvetési célok/korlátok elérése/betartása  Termelékenység változása  A teljes személyi- és bérköltségek csökkenése  Panaszok, kérelmek, feljelentések és perek száma  Önkéntes jelentkezők száma a kilépésre ösztönző és karriermódosító programokba Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

28 12-28  Vagy közvetlenül a szervezeti politika megsértését vagy a kirívóan hibás munkavégzést követően kerülhet rá sor, vagy hosszú időn át tartó alacsony teljesítmény miatt.  Egyéni munkavállalóhoz kötődik. Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

29 12-29  Even in an age of employment at will, it is important to document the termination and keep thorough and accurate records regarding the cause of the termination.  Having terminated (or laid off) employees sign a severance agreement that includes a release stating that the departing employee gives up some or all rights to sue you can reduce the risk of future litigation. ◦ Employee releases are most often used when a company does not have proper documentation to fire an employee but wants to end the employment relationship and reduce the possibility of a lawsuit. ◦ To be most effective, the release needs to involve some sort of consideration, usually money beyond any standard severance agreement; the employee needs to be given appropriate time to consider the offer and even change his or her mind after signing it; and the employee should be able to negotiate some of its contents to show that it was willingly signed. Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

30 12-30  Nyilvánosan csinálni.  Pozitív ajánlólevelet írni.  Olyan indokra hivatkozni a felmondási dokumentumokban, amely nem létezik.  Dicséret, jutalom, kedvező teljesítmény visszajelzés után kirúgni valakit.  Azt állítani, hogy a felmondást végrehajtó személy maga nem ért egyet a felmondással.  A bíróságok kedvezőtlenül állnak az olyan felmondásokhoz, amelyek munkanap vagy -hét végére esnek, üzleti útról hazatérés után vagy szabadság elején történnek. Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

31 12-31  Maradjunk pártatlanok, nyugodtak, tiszteletteljesek, és őrizzük meg a beszélgetés feletti kontrollt.  Hallgassuk meg a dolgozó kéréseit a felmondási feltételekre vonatkozóan (fair-ebbnek fogunk tűnni), de halasszuk az eldöntésüket későbbre.  Fogalmazzunk világosan és egyértelműen.  A felmondás okozta sokk csökkenti a koncentrációt. Ismételjük el, ha valamit nem biztos, hogy megértett elsőre a dolgozó.  Ne adjunk karriertanácsokat annak, akinek épp most mondtunk fel.  Ne utaljunk esetleges későbbi újrafelvételre (szóhasználat).  Tartsuk a beszélgetést semleges, nyugodt helyen. Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

32 12-32  Információközlés vitába bocsátkozás nélkül. Ha szükséges készítsünk előzetesen jegyzeteket. Kerüljük a mellébeszélést, az ígérgetést, a mentegetőzést és az olyan megjegyzéseket, hogy hiba történt volna.  Beszéljük meg a hatékony felmondási dátumot, végkielégítést stb. A részleteket adjuk át írásban az alkalmazottnak.  Ügyeljünk a jogszabályok betartására.  Készítsünk pontos feljegyzést a felmondási interjúról és adjunk egy másolatot az alkalmazottnak is.  Fedjük le az olyan témaköröket, mint a kulcsok, az azonosító kártya visszaadása és az utolsó fizetés felvétele.  Vonjuk be a biztonságiakat, ha szükséges.  Minden érintettet tájékoztassunk, hogy felmondtunk az alkalmazottnak. Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

33 Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 1- 33