Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

III. RÉSZ HOGYAN VÁLTOZIK TOVÁBB? A JELEN ÉS A JÖVŐ KÉRDŐJELEI.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "III. RÉSZ HOGYAN VÁLTOZIK TOVÁBB? A JELEN ÉS A JÖVŐ KÉRDŐJELEI."— Előadás másolata:

1 III. RÉSZ HOGYAN VÁLTOZIK TOVÁBB? A JELEN ÉS A JÖVŐ KÉRDŐJELEI

2 A KONSZOLIDÁCIÓ ÉS A TERJESZKEDÉS MOTÍVUMAI ÉS IRÁNYAI Hogyan változik tovább? Hatás a termelékenységre A Web 2.0 jövője Az „on demand” modell versenyképessége A „utility” modell fejlődése A fogyasztói piac hatása Az „open source” modell versenyképessége A CIO pozíció jövője

3 MILYEN SZEREPE VAN EBBEN AZ IT-NEK?

4 A SZAKADÁSOS („DISRUPTIVE”) INNOVÁCIÓK MODELLJE A termék teljesít- ménye Idő Szakadásos innováció Folytatólagos innováció Folytatólagos innováció A felső szegmensben elvárt teljesítmény Az alsó szegmensben elvárt teljesítmény

5 A Mi az oka?

6 WEB 2.0 = VÁLLALAT 2.0? VÁLLALAT 1:0 Hierarchia Súrlódás Bürokrácia Merevség IT-vezérelt felhasználó Felülről lefelé Centralizált Csapatok egy helyen Silók és határok Információkérés Strukturált, diktált információrendszerek Taxonómiák Komplex Zárt, birtokolt szabványok Programozott, adagolt Hosszú fejlesztési ciklus VÁLLALAT 2.0 Lapos szervezet, hálózat Szabad áramlás Fürgeség Rugalmasság Felhasználó-vezérelt technológia Alulról felfelé Megosztott Globális csapatok Nyitott határok Átláthatóság „Kibontakozó” információrendszerek „Folkszonómiák” Egyszerű Nyitottság Igény szerinti Rövid fejlesztési ciklus

7 NYITOTTSÁG A GYAKORLATBAN A múlt: a Boeing tervez, a szállítók szállítanak 787 Dreamliner: száz szállító hat országból Horizontális partnerhálózat Valós idejű együttműködés a tervezésben Az „utasok” is részt vesznek a tervezésben Real-time szimulációk Kollaboratív termelés

8 SZOFTVER SZOLGÁLTATÁSKÉNT

9 GLOBAL-CLASS SYSTEMS (SZERVERFARMOK) Google

10 TERMÉKFEJESZTÉS A FOGYASZTÓI PIACRA („CONSUMERIZATION”) Innováció a fogyasztói piacra Hasznos, egyszerű, barátságos, széles körben tesztelt Terjesztés széles körben A magánemberek viszik be az új alkalmazásokat a cégekhez Spontán, kreatív alkalmazás Sokszor a „hivatalos” alkalmazások helyett

11 M

12 NYITOTT FORRÁSKÓDÚ SZOFTVEREK Működik? Kell szabályozni, vezetni? Mi motiválja? Kiterjeszthető? Terjed? Versenyképes? Ha igen, mikor? Szerzői jogok jövője? Katedrális és / vagy bazár?

13 CIO FELMÉRÉS, 2006, EGYESÜLT KIRÁLYSÁG (KPMG, Harvey Nash, 519 válaszadó különböző szektorokból) Több CIO lett tagja az igazgatótanácsnak

14 STRATÉGIAI SZEREP Növekvő stratégiai szerep, IT-n kívül is

15 A JELENLEGI MUNKAADÓNÁL ELTÖLTÖTT ÉVEK SZÁMA

16 AZ IT CSAPAT KÉPESSÉGEINEK ÉRTÉKELÉSE Képességek Akik szerint nagyon fontos (%) Akik szerint kiváló (%) Kapcsolatépítés és kapcsolattartás az üzlettel8318 Üzleti folyamatok átalakítása3510 IT műveletek menedzselése és végrehajtása6330 IT fejlesztési programok menedzselése5823 Architektúra- és infrastruktúra-tervezés4120 Beszerzési stratégia kialakítása és menedzselése209

17 2007-ES HARVEY NASH „IT LEADERSHIP” JELENTÉS (válaszadók: 650 CIO és más technológiai vezető, UK) Többen érzik úgy, hogy a stratégiai szerepük csökken (6 helyett 10%) 15%-kal kevesebben gondolják, hogy a CIO stratégiai szerepe nő Csak 35% dolgozik a CEO közvetlen alárendeltségében A CFO-k 47%-a szerint a CIO-ra nincs szükség az igazgatótanácsban A cégek 65%-ának nincs strukturált módszertana az IT innovációkhoz Az innovációs akciók közül sok nem hozza meg a kívánt eredményt Növekszik az új állást kereső CIO-k száma

18 MI FONTOS A CIO-NAK? Feladat Akik szerint nagyon fontos (%) IT és üzlet összehangolása62 Biztonság41 Határidők tartása projekteknél39 Versenyelőny biztosítása29 CRM/ERP az üzlet igényei szerint22 Költségcsökkentés22 Hatékony rendszerintegráció21 Szállítók hatékony menedzselése18 Outsourcing minőségi és ktg. kontrollja17 Személyzeti feladatok17 Lépéstartás az új technológiával5

19 AZ ECONOMIST INTELLIGENCE UNIT FELMÉRÉSE (288 vállalatvezető 58 országból, 2006) Akadályok Teljes minta (%) CEO-k és igazgatótanácsi tagok (%) IT vezetők (%) A felsővezetés nem érti meg, hogyan kellene segítenie az IT- nek az üzleti célok elérését Kevés lesz a pénz IT beruházásokra Az együttműködés hiánya a funkciók között A következő három évben mik lesznek az IT infrastruktúra és az üzleti célok összehangolásának fő akadályai? (A válaszadók 5-ában)

20 Üzleti célokA válaszadók %-a A pertnerekkel való együttműködés kiterjesztése / elmélyítése54 A tudás hasznosításának javítása52 Működési költségek csökkentése51 Új termékek / szolgáltatások bevezetésnek gyorsítása49 Gyors reagálás a piaci változásokra48 Bejutás új földrajzi területekre46 A vásárlók hűségének erősítése45 Az ellátási lánc hatékonyságának javítása44 Új üzleti modellek felépítése39 Vállalatának jelenlegi IT képességei (alkalmazások, hardver, emberek, szervezet) lehetővé teszik az alábbi üzleti célok elérését? AZ ECONOMIST INTELLIGENCE UNIT FELMÉRÉSE (288 vállalatvezető 58 országból, 2006)

21 A Hol vagyunk, ha jók vagyunk?

22 A.T. KEARNEY GLOBAL SERVICES LOCATION INDEX 2007

23 A CIO OUTSOURCING GUIDE / 2005

24 PROBLEMS FOR HUNGARY: RISING COSTS AND LACK OF RESOURCES

25 MIT KÉRDEZNÉNK...? Az üzlet és az informatika viszonya – stratégiai partner vagy „közüzemi szolgáltató”? Adhat versenyelőnyt az informatika? Milyen irányban változik az informatikai tevékenységek szervezeti helye? Milyen lehetőségeket és veszélyeket hoz a jövő?

26 KÖSZÖNÖM A FIGYELMET! dr. Bőgel György CEU Business School blog:


Letölteni ppt "III. RÉSZ HOGYAN VÁLTOZIK TOVÁBB? A JELEN ÉS A JÖVŐ KÉRDŐJELEI."

Hasonló előadás


Google Hirdetések