Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Szervezet, szervezeti formák Menedzsment 2. kurzus.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Szervezet, szervezeti formák Menedzsment 2. kurzus."— Előadás másolata:

1 Szervezet, szervezeti formák Menedzsment 2. kurzus

2 Szervezet, szervezés Rendszerszerű megközelítés:  Célja van (közvetlen és távlati)  Nyílt rendszer  Munkamegosztással működik  Vezetési alrendszereket hoz létre  Szinergia hatás az alrendszerek között Működését befolyásoló tényezők:  tartalom  struktúra  kommunikáció  ellenőrzés  döntéshozatal

3 1. Tartalom: emberek, gépek, épületek, technikai színvonal 2. Struktúra:  Különböző funkciók, tevékenységek kapcsolati rendszere,  Megszabja a feladat elvégzéséhez szükséges szellemi munka elosztását 3. Kommunikációs rendszer: megfelelő információ áramlás és kapcsolati rendszer biztosítja a szervezet működését. 4. Ellenőrzés: a részeredmények összehasonlítása a kitűzött célokkal 5. Döntéshozatal: az erőforrások megfelelő hasznosítása

4 Szervezet, szervezés Szervezet: a tervezés során kitűzött célok elérésére szolgál, keretet biztosít a tevékenységekhez Szervezés: az erőforrások (eljárások, szolgáltatások, dokumentumok, eszközök, emberek és készségek) közötti kapcsolatok (szervezet) tudatos megteremtése, amely hatékonyan és gazdaságosan integrálja és differenciálja a részlegek feladatait. A szervezet létérdeke, hogy a környezet változására folyamatosan és aktívan reagáljon. A szervezeteknek életkoruk van Az egyes szakaszok más-más jellemzőkkel bírnak

5 A szervezet mint nyíltrendszer A szervezet folyamatos interakcióban van környezetével. Fontos a túlélés, a hatékonyság fenntartása szempontjából. Nyílt rendszer: Inputokat vesz fel (más szervezetek outputjai) Átalakítás (transzformáció) Outputokat bocsát ki (más szervezetek inputjai) A hatékony szervezet előrelátja a környezeti változásokat és ezeket képes kezelni, beépíteni működésébe.

6 A szervezet mint nyíltrendszer A szervezetek nyílt rendszerű modellje: KÖRNYEZET Tevékenységek sorozata ÁTALAKÍTÓ VAGY TRANSZFORMÁLÓ EGYSÉG Kapcsolódó alrendszerek CÉLOK ÉS FELADATOK SZERVEZETI CÉLOK Más rendszerek outputjai Input más rendszerekhez Visszacsatolás A teljesítés mérése INPUTOKOUTPUTOK

7 A szervezet mint nyíltrendszer A szervezet környezetei: Piaci környezet Tudományos-technikai környezet Szervezetközi kapcsolatrendszer Kulturális környezet 1. A piaci környezet: jellemzők Változékonyság: a partnerek változásának gyakorisága. Eszerint beszélhetünk dinamikus és statikus környezetről. Komplexitás: mekkora a azoknak a külső tényezőknek a száma, amelyeket a döntéseknél figyelembe kell venni. egyszerű és összetett piaci környezet Korlátozó hatás: ha monopolhelyzet, kereslet-kínálati egyensúlytalanság alakul ki, korlátozó állami intézkedések.

8 A szervezet mint nyíltrendszer 2. Tudományos-technikai környezet: A szervezetnek számolnia kell a következőkkel: Új tudományos eredmények megjelenése A tudományos eredmények gyakorlati alkalmazásának üteme Tudományos-technikai fejlődés irányának kiszámíthatósága Technika komplexitása 3. Szervezetközi kapcsolatrendszer: Politikai, kormányzati, érdekvédelmi szervezetek, bankok, beszállítók. 4. Kulturális környezet: Különböző kultúrákban eltérően alakulnak a szervezeti-vezetési sajátosságok.

9 A rugalmasság és kontrollálhatóság négy tényező egyensúlyából alakul ki:  Termelés, teljesítmény (production –P)  Adminisztráció (administration – A)  Vállalkozó-és kezdeményezőkészség (entrepreneurship-E)  Integrálás (integration-I)  Az öregedő szervezetben elhatalmasodik az adminisztráció, elnyomja az E-t és a P-t. (az elismerést a struktúrában elfoglalt hely határozza meg). A konfliktusok sokszor abnormálisak, mert a kiváltó probléma megoldása helyett a felelősök megkeresésével és megbüntetésével foglalkoznak

10 Formális, informális és társadalmi szervezetek Formális, informális és társadalmi szervezetek Társadalmi szervezetek: olyan koordinációs minták amelyek spontán módon, burkoltan keletkeznek, anélkül, hogy egy kinyilvánított, közös céllal rendelkező koordinációhoz tartoznának. Pl. Barátok egy csoportja Informális szervezetek: formális szervezeten belül keletkeznek, spontán módon, egyéni szükségletek vezérlik. Pl. Titkárnők csoportja Funkciója: Kielégíti a tagok szociális szükségleteit Gyors információ áramlás Motiváló erejű Stabilitás és biztonságérzet Váratlan helyzetekben megoldás

11 Formális, informális és társadalmi szervezetek JellemzőFormális szervezetInformális szervezet 1. SzerkezetTervezett, stabil, racionális Spontán, dinamikus, emocionális 2. CélokTársas hasznosságA tagok szükségleteinek kielégítése 3. HatásPozíció, hivatali hatalom Fentről lefele Személyiség, személyes hatalom Alulról felfele 4. Ellenőrző mechanizmusok Félelem a munkahely elvesztésétől Fizikai vagy szociális 5. KommunikációFormális, jól meghatározott, lassú, hiteles Informális (pletyka), gyengén meghatározott, gyors 6. EgyénekA munkacsoportból mindenki Csak akiket befogadnak

12 7. KapcsolatokMunkaköri leírás által körülhatárolt Spontán módon születik 8. Vezetői szerepKinevezés általTagok megállapodásának eredménye 9. Kötődés alapjaLojalitásKohézióképesség („Jól érzem magam”) Formális, informális és társadalmi szervezetek JellemzőFormális szervezetInformális szervezet

13 A fiatal szervezetekben alacsony az adminisztráció és az integráció, de magas a vállalkozó és kezdeményező készség. A szervezetben mindent megtesznek, ami kifejezetten nem tiltott. A hosszú távú hatékonyságot az integráció biztosítja, ahol a rugalmasság és kontrollálhatóság egyensúlyban van, világos értékrenddel és tevékenységi körrel rendelkezik. Szervezeti alapformák:  Funkcionális,  Divizionális  Mátrix

14 Szervezeti alapformák Az osztályozás szempontja a különböző munkamegosztási elvek alkalmazása. 1.Funkcionális szervezet: Az egydimenziós és többvonalas szervezet tipikus példája. Az elsődleges munkamegosztás a szervezeti funkciók szerint történik. (pl. fejlesztés, termelés, értékesítés stb.) Jellemzők: centralizált döntés erőteljes szabályozottság vertikális koordinációs megoldások Jól működik: stabil piaci, tudományos-technikai környezetben nem túl széles termékskála esetén

15 Funkcionális szervezet

16 Szervezeti alapformák 2. Divizionális szervezet: A munkamegosztás tárgyi vagy regionális elvű, a szervezetet általában termékek, vevők, vagy földrajzi régiók szerint tagolják. divíziók = vállalaton belüli viszonylag autonóm felelősséggel rendelkező egységek. Típusok: cost-center, profit-center, vagy investment-center díviziók. A szervezet jellemzői: széles termékskála viszonylag dinamikus környezet decentralizált döntések a divíziók között, de centralizált a divízión belül. koordináció leginkább technokratikus eszközökkel.

17 SZERVEZETI FORMÁK Divizionális szervezet Vállalatvezetés Központi személyzeti Központi K+F Központi pénzügy Hosszú távú tervezés Törzskar A termékcsoport-divízió B termékcsoport-divízió C Termékcsoport-divízió Központi beszerzés Szolgáltató egységek FejlesztésÉrtékesítésTermelés

18 Szervezeti alapformák 3. Mátrixszervezetek: Az elsődleges munkamegosztás szintjén két munkamegosztási elvet egyszerre alkalmaznak. Többdimenziós szervezeti forma (pl. funkció-tárgy, funkció-régió, stb.) A szervezet jellemzői: kettős irányítás alacsony szintű formalizáltság és szabályozottság világosan elkülönült döntési kompetenciák horizontális és vertikális koordináció gyakoriak a konfliktusok Előnyös: komplex, újszerű vállalati feladatok + környezeti elemek nagyfokú heterogenitása

19 Termékorientált mátrixszervezet Dobák Miklós nyomán:

20 McKinsey modellje

21 A modell elemei a következők: Stratégia: A vállalati stratégia és tervrendszer, annak milyensége és előállításának folyamata. Vállalati szervezet: Rendszerek A szervezeti felépítésen túl magában foglalja a feladatmegosztást és annak minőségét. Készségek: A munkatársakban és a szervezetben rejlő képességek és készségek (a kihasználatlanok is megjelennek e csoportban). Közös értékek: A szervezet alapjait meghatározó hitek, szokások és elvek rendszere. Munkatársak: A szervezetben dolgozók beállítottságukkal, lojalitásukkal. Stílus: Amilyennek a környezete látja a szervezetet és munkatársait, az üzenet, amely eljut a „külvilághoz”.

22 A tevékenység, mint az alrendszer képzés alapja A két legfőbb szervezeti alkotóelem (emberek és tárgyak) helyett a tevékenységek adják az alrendszerek képzésének alkotó elemeit. A tevékenységek közös jellemzője, hogy bemenetük (input) van és egy elemi transzformáció révén kimenetté (output) alakul. A tevékenység utalhat fizikai és szellemi munkára, vagy akár egy feladat teljesen automatikus végrehajtását. A tevékenységek dekomponálásánál a lényeg: kezelhető alrendszerek jöjjenek létre

23 A dekomponálás elvei A vezetők eleve differenciált igényekkel lépnek fel a dekomponálással szemben:  Nyújtson segítséget a stratégia alkotásban és a stratégiai célok elérésében,  Támogassa egy áttekinthető szervezeti struktúra kialakítását,  optimalizálja a kulcsfolyamatok lefutását,  Jelentsen alapot a teljesítményértékeléshez,  Javítsa a működés hatékonyságát,  Segítse egy össz vállalati számítógépes információrendszer kialakítását

24 Dekomponálási logikák Funkcionális elvű felbontás: az azonos szakmai tevékenységek összerendezése Tárgyi és regionális elvű felbontás: az egyes termékcsoportokra, vevőkörökre, illetve regionális egységekre vonatkozó tevékenységek összerendezése Folyamatelvű felbontás: a tevékenységek hosszabb, egybefüggő láncolatainak elhatárolása Stratégiaelvű felbontás: a szervezet alapképességekhez kötődő tevékenységek megkülönböztetése más, stratégiailag kevésbé jelentős tevékenységektől Materiális/információs elvű felbontás: az anyagi és az információ feldolgozási tevékenységek elhatárolása.

25 Tárgyi és regionális elvű felbontás Azonos termékcsoportokra, vevőkörökre, illetve területi egységekre vonatkozó tevékenységek egymáshoz rendelését jelenti (divizionális szervezetek)  Hosszabb tevékenységláncok  Tervezési és teljesítményértékelési egységként is jól használhatók  Problémák: A divizióban megjelenik a funkcionális belső megosztás A vállalat egységes arculatának megőrzése Egy üzleti területhez tartozó termékek hasonló piaci feltételrendszerben versenyeznek →logikus lenne összekapcsolni őket (a szervezet nem képes ilyen komplex stratégiát kiszolgálni)

26 Folyamatelvű felbontás A tevékenységek szorosan egymáshoz kapcsolódva mennek végbe, összefüggő láncokat képeznek (folyamatok). A folyamatoknak meghatározott vevőik (haszonélvezőik) vannak: külsők vagy belsők  Külső vevőt érintő: kulcsfolyamat (hitelkérelem feldolgozása)  Belső vevőt érintő: támogató folyamat (versenyképesség-elemzés) Operatív és vezetési folyamatok:  Operatív: a szervezet alaptevékenységének napi végzésével kapcsolatos  Vezetési: az operatív folyamatok végzéséhez szükséges erőforrások megtervezéséhez, szétosztásához, ellenőrzéséhez kapcsolódó. A szervezet sikerességét a folyamatok hatékonysága határozza meg: alacsony átfutási idő, hibamentes kivitelezés, a ráfordításokkal való takarékosság Eredményesség: kiemelkedő szolgáltatások, külső vagy belső vevő elégedettség

27 Stratégia elvű felbontás A vállalat stratégiai üzleti területeinek meghatározása (adott termék-piac kombinációja) szervezetképző funkciót is betölthet→stratégiai üzleti egységek (SBU). Alapképességek, kompetenciák: (core competencies) → a vállalat a versenytársak fölé emelkedik (pl. a Sony esetében a miniatürizálás) Nehezen lehet megvalósítani Kifejezetten stratégiai célokat szolgál

28 Materiális/információs elvű felbontás A tevékenységek materiális és információs jellegének megkülönböztetése  Materiális tevékenységek: fizikailag megragadható dolgok, tárgyak létrehozása, alakítása és mozgatása (raktározás)  Információs tevékenységek: információ-előállítás, feldolgozás vagy továbbítás (emberi erőforrás gazdálkodás) A legtöbb folyamatban a kettő kombinálódik egymással. A materiális és információs tevékenységek szétválasztása mindenekelőtt a megfelelő támogató rendszerek megtervezése szempontjából lényeges

29 Funkcionális elvű felbontás A szervezetek funkcionális elvű dekomponálása mind a termelő mind a nem termelő vállalatok esetében beazonosíthatók:  marketing,  Kutatás-fejlesztés,  Anyag-és energia beszerzés,-gazdálkodás,  Külső és belső szállítás,  Termelés/szolgáltatás (műszaki előkészítés, karbantartás, stb.)  Értékesítés,  minőségbiztosítás,  Környezetvédelem,  Emberi erőforrás gazdálkodás,  Pénzügy, számvitel,  informatika

30 Szervezetépítési eszközök A könyvtári szervezet többnyire két eltérő szempont valamilyen arányú keveredésével áll össze. Horizontális szempont: könyvtári munkafolyamatokat tükrözi (állománygyarapítás-szolgáltatás) Vertikális: tartalmi-tematikai tagolás (feladatkör, diszciplínák) A felépítést a szervezeti séma tükrözi, alapja a munkakörök kialakítása, eszközei a munkaköri leírások, a munkakörre vonatkozó szabályok, eljárások, hatáskörök, feladatkörök. A szervezeti felépítés jellemzői a menedzsment más területeire is kihatnak, meghatározzák sikerüket. Tervezés:  Világos, gyors és elfogadható döntések meghozása  A tervek és projektek teljesítése, megvalósítása  A fontossági sorrend érvényesítése a szolgáltatásban

31 Irányítás:  A rugalmasság megteremtése és fenntartása (reagálás váratlan fordulatokra, környezeti változásokra)  Egyértelmű felelősségi viszony  A munkatársak felelősségvállalása a munkával és beosztottaikkal kapcsolatban Vezetés:  A munkatársak lehető legteljesebb bevonása a döntésekbe  Érdekeltségnövelés, teljesítményfokozás  hatékony kommunikáció,rövid felelősségi útvonalak Részlegek létrehozása: hány hierarchia szint helyezkedik el a szervezetben Centralizáció-decentralizáció: a hatékonyságot növeli, ha sok döntés delegálódik Hierarchia: a szintek számának növekedése megnövelheti a hibás cselekedetek számát (később észlelik)

32 Szervezeti Kultúra Szervezeti kultúra (ideológiai orientáció): a szervezeti tagok által osztott, alapvető feltevések, hiedelmek és értékek rendszere, amellyel a szervezetek meghatározzák önmagukat és környezetüket. Különböző rituálékban, szimbólumokban és tárgyakban jelennek meg Rituálé: kulturális értékeket megerősítő cselekvések sorozata Szimbólumok: speciális jelentésű dolgok: rangjelek, elnevezések, logók, irodaméret, bútorzat, stb.

33 A szervezeti kultúra típusai Hatalomkultúra  A pókhoz és hálójához hasonlítható: kisebb, vállalkozó szellemű szervezetekben hatékony lehet Szerepkultúra:  Logika és ésszerűség alapján működik.( görög templom). A timpanont több, jól megformált oszlop tartja. A személyeknél fontosabb szabályok irányítják.  Akkor előnyös: ha a műveletek rutinjellegűek, költséges a technológia, kölcsönös függéssel járnak a feladatok Feladatkultúra:  A csoportmunka erejét használja ki.  Eredmény centrikus, inkább a szakmai tudás, mint a tekintély számít. Akkor előnyös, ha a műveletek szakaszosak, önállóak Személykultúra:  A csoport helyett az egyénre épít. Az egyének szabadon társulnak elképzeléseik megvalósítására

34 A szervezetfejlesztés jellegzetes tartalmai kommunikáció fejlesztése; együttműködés fejlesztése; kreativitás fejlesztés; változásorientáltság; jövőkép és stratégiaalakítás; készségfejlesztések; vezetőképzések.

35 A stratégiai gondolkodás fejlődése


Letölteni ppt "Szervezet, szervezeti formák Menedzsment 2. kurzus."

Hasonló előadás


Google Hirdetések