Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

A mérhető szervezeti kultúra – segítség a vezetőknek a változások humán tényezőinek kézbentartásában Toldi Teréz HSI tanácsadó Szolnok, 2009. Október 29.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "A mérhető szervezeti kultúra – segítség a vezetőknek a változások humán tényezőinek kézbentartásában Toldi Teréz HSI tanácsadó Szolnok, 2009. Október 29."— Előadás másolata:

1 A mérhető szervezeti kultúra – segítség a vezetőknek a változások humán tényezőinek kézbentartásában Toldi Teréz HSI tanácsadó Szolnok, Október 29.

2 2 A szervezeti kultúra megközelítések dilemmái  Kultúra – megfoghatatlan, felsővezetői szinteken sokszor értelmezhetetlen ügy  Nehéz bizonyítani, hogy miért érdemes kultúrával foglalkozni (beszédes számok hiányoznak)  Van-e „jó” kultúra - alkalmazható-e benchmark?  Kultúra és klíma fogalma sokszor keveredik  Hogyan foglalkozzunk a kultúrával, mivel változtatható a kultúra? – ahány tanácsadó, annyi jótanács

3 3 Kultúra és klíma kapcsolata KLÍMA  Hogyan érzékelik a munkatársak a szervezet hatását  Percepciók (érzékelhetők)  „Ahogyan a dolgok történnek nálunk” „Az eljárások és folyamatok az én csoportomban tisztázottak” KULTÚRA  Azon viselkedések együttese, amit a munkatársaktól elvárnak annak érdekében, hogy „beilleszkedjen” és „túléljen” a szervezetben  Kognitív (hiedelmek, értékek és feltételezések)  „Amilyen hozzáállást elvárnak az emberektől” Mennyire várják el az emberektől, hogy kövessék az előírt eljárásokat és folyamatokat?”

4 4 Szervezeti kultúra...melyek azok a viselkedések, amelyeket a tagoktól elvárnak ahhoz, hogy úgy érezzék, „beilleszkedtek és megfelelnek az elvárásoknak.” Ezek a normák és elvárások szoros kapcsolatban vannak a szervezet tagjai által közösen osztott nézetekkel, hiedelmekkel. A kult ú ra a szervezet tagjai á ltal elfogadott, k ö z ö s, term é szetesnek tekintett felt é telez é sek, é rt é kek, norm á k, é rz é sek, attitüd ö k ö sszess é ge, amit egy csoport a t ö rt é nelme folyam á n megtanult é s megőrz ö tt.

5 5 Miért pont ezeket az eszközöket választottuk  A Human Synergistics International világelső olyan mérőeszközök kifejlesztésében, amelyek statisztikailag magas szintű érvényességgel és megbízhatósággal rendelkeznek, és alkalmasak egyének, csoportok, valamint szervezetek eredményességének a mérésére.  Sok év kutatómunka a háttérben – kifinomult és kipróbált felmérő eszközök ( a kérdőívek)  Van jól alkalmazható benchmark a konstruktív kultúrájú cégekről - szektor/ ágazat specifikus összehasonlító adatok is lekérhetők Benchmark Útmutatót ad a hogyan továbbra/fejlesztésre Egy keretrendszerben segíti az egyéni és szervezeti fejlesztést

6 6 A Human Synergistics International (HSI) modelljéről… Ugyanazon fogalomrendszerben vizsgálja az egyén, a vezető, a csoport, és a teljes szervezetben megjelenő viselkedési mintákat A circumplex:

7 7 120 kijelentés (1-től 5-ig terjedő értékelési skála) 12 stílus 3 klaszter: konstruktív passzív-védekező agresszív-védekező Circumplex alapú ábrázolás OCI Ideal: ideális kultúra meghatározása - milyen viselkedéseket kellene elvárni és ösztönözni a szervezetekben ahhoz, hogy azok maximális hatékonysággal működhessenek Az eszköz: OCI – Szervezeti kultúra leltár

8 8 Magasabb rendű szükségletek Elégedettség Biztonság Alacsonyabb rendű szükségletek Elégedettség vs. biztonsági szükségletek

9 9 Feladat orientáltEmber orientált Feladat vs. ember orientáció

10 10 A munkatársak úgy alakítják a többiekkel való kapcsolatukat és foglalkoznak feladataikkal, hogy azzal magasabb motivációs szükségleteiket elégítik ki.  Teljesítmény  Önmegvalósítás  Bevonás-támogatás  Együttműködés Konstruktív kultúra

11 11 A munkatársak úgy alakítják a többiekkel való kapcsolatukat, hogy azzal semmiképp sem veszélyeztetik saját biztonságukat  Megfelelés  Alkalmazkodás  Függés  Elkerülés Passzív/defenzív kultúra

12 12 A munkatársak erőszakosan közelítik meg feladataikat annak érdekében, hogy saját státuszukat és biztonságukat megőrizzék.  Ellenállás  Hatalom  Versengés  Perfekcionizmus Agresszív/defenzív kultúra

13 13 Hangsúly az emberi értékeken Rugalmas Kitűnő ügyfél központúság Innováció Lojalitás, elégedettség Csoportközi kooperáció Csoporton belüli jó kooperáció Piac alakító Titokzatos Büntető Reaktív Kritikus Ötleteket ellenez Arrogáns Kötözködő Hierarchikus Passzív, nem reagál Piac alakítja Formális Meghatalmazások Bürokratikus Konzervatív Inaktív Félénk Szervezeti kultúra jellemzők a stílusok arányának tükrében

14 14 Hogyan készül egy Circumplex A Circumplex alapú ábrázolás lehetővé teszi, hogy a Szervezet adatait további 921 szervezeti alegység 5685 dolgozójának válaszaihoz hasonlítsuk.. A Circumplex közepén húzódó vastagított vonal az ötvenedik százalékpont helyét ábrázolja. A középpont és a vastagított vonal közötti eredményeket alacsonynak, az e fölé esőket magasaknak tekintjük.

15 15 A circumplex értelmezése 1.Klaszterek nagysága és aránya 2.Biztonság, vagy magasabb rendű szükségletek 3.Ember, vagy feladatorientált 4.Egyes stílusok: magas-közepes-alacsony 5.Elsődleges, másodlagos stílus 6.Csokornyakkendő(k)

16 16 Gyakorlat: jellemezzék ezeket a szervezeteket

17 17 Szervezeti kultúra kérdőív IDEÁLIS Szervezeti hatékonyság kérdőív Szervezeti kultúra kérdőív VALÓS Szervezeti hatékonyság kérdőív Mit tudhatunk meg a felmérésekkel?

18 18 Részletes benchmark – szervezeti tényezőkre

19 19 A „számszerüsített légkör”

20 20 Okozó faktorok „tornasorban”

21 21 A klímaelemek hatása egy adott szervezetben Büntetések alkalmazása - magas (Top 15%) Büntetések alkalmazása – alacsony (Bottom 15%)

22 22 Szerep konfliktus - magas (Top 15%) Szerep konfliktus - alacsony (Bottom 15%) A klímaelemek hatása egy adott szervezetben

23 23 Kultúra okozók jelentése - példa Empowerment és Alkalmazotti bevonódás  Ebben a kérdéscsoportban azt vizsgáljuk, hogy a jelenlegi szervezeti strukturális elemek (felépítés, koordináció és folyamatok szintjén egyaránt) mennyire ösztönzik vagy gátolják a tagok befolyását, személyes hatékonyság érzését és bevonódását a szervezet munkájába. Az itt kapott magas értékek azt jelentik, hogy:  Empowerment A munkatársak rendelkeznek a kellő hatáskörrel  Alkalmazotti bevonódás figyelembe veszik a munkatársak javaslatait, a dolgozók aktívan tesznek a szervezet hatékonyságának javítása érdekében

24 24 Eredmények megjelenítése Empowerment – Alkalmazotti bevonódás

25 25 Alkalmazotti bevonódás korrelációja a kultúrával

26 26 Igazságos értékelés Az értékelési rendszerek  mennyire igazságos és ösztönző formában követik és erősítik meg a munkatársak teljesítményét;  Mennyire valós teljesítménymutatókon alapulnak

27 27 A HR rendszerek pl. TÉR korrelációja a kultúrával ++ --

28 28 Mi lesz a konstruktív kultúra eredménye?  Szolgáltatás orientált szervezet - hangsúly van az ügyfeleken!  Magas minőséggel dolgoznak  A munkatársak büszkék a cégre  Gyors piaci alkalmazkodást tesz lehetővé  Munkatársak értik, hogy mit vár el tőlük a szervezet  Munkahelyüket ajánlják másnak is  A munkatársak a vállalat hatékonyságának növelésére törekednek  A munkatársak összhangba tudják hozni a szervezet céljait a saját egyéniségükkel

29 29 Szép-szép… de…Mi a haszna egy ilyen felmérésnek?  Azonosítjuk az ideális kultúra kialakításához, a szervezet eredményes működéséhez szükséges fejlesztési területeket, feladatokat  A kultúrafejlesztésben szerepet vállaló menedzsment tagok körében egységes értelmezés alakul ki a beavatkozási pontokról és lehetőségekről  Az eredmények értékelése nemzetközi adatokkal összevetve, szervezetre összesítve és alcsoportonkénti megosztásban készül. Változások támogatása:  Értelmezzük a jelenleg működő kultúra hatását egyéni, csoportos és szervezeti szinten  Faktorokat azonosítunk, amelyek az egyes alcsoportok és az egész szervezet kultúráját meghatározzák és meghatározásra kerülnek azok a „váltók”, (stratégiai HR rendszerek) amelyekkel a kultúra tervezett irányba változtatható - a küldetés és a stratégia elemeinek megfelelően  A feldolgozási folyamat bevonáson alapul, ezért erősíti a szervezeti kohéziót, ezáltal a vezetés támogatottságát a kultúraváltási folyamat során

30 30 Szervezeti kultúra és pénzügyi eredményesség Kotter és Heskett kutatása alapján  1992-ben publikált eredmények  11 év kutatómunka: több, mint 200 különböző méretű szervezetek bevonásával  Komoly statisztikai korrelációt mutatott ki a szervezeti kultúra és a pénzügyi eredmények között Konstruktív kultúra Defenzív kultúra Bevétel 682% 166% Részvény árfolyam 901% 74% Nettó bevétel 756% 1%

31 31 Ügyfél kapcsolatok July 99 Jan 00 July 00Jan 01 Feb 02 Munkaerő fluktuáció Termelékenység Jan 99 Beavatkozás és visszamérés: Pénzügyi eredmények és kultúra (Lion Nathan- Ausztrália)

32 Magyar szervezeti kultúra felmérés - eddigi eredmények

33 33 Jelenlegi összesített eredmények: Jelenlegi kultúra 16 szervezet N = 5.195

34 34 Eddigi összesített eredmények: Ideális kultúra 10 szervezet N = 900

35 35 Eddigi összesített eredmények: Összehasonlítás Ideális kultúra Jelenlegi kultúra

36 36 Eddigi összesített eredmények: Összehasonlítás Ideális vezetői hatásJelenlegi vezetői hatás

37 37 Köszönöm a figyelmüket! Toldi Teréz Human Synergistics International által akkreditált tanácsadó Szakmai háttér:


Letölteni ppt "A mérhető szervezeti kultúra – segítség a vezetőknek a változások humán tényezőinek kézbentartásában Toldi Teréz HSI tanácsadó Szolnok, 2009. Október 29."

Hasonló előadás


Google Hirdetések