Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

1 Humánmenedzsment 5. előadás Menedzsment elméletek és vállalati humánmenedzsment bevezetés.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "1 Humánmenedzsment 5. előadás Menedzsment elméletek és vállalati humánmenedzsment bevezetés."— Előadás másolata:

1 1 Humánmenedzsment 5. előadás Menedzsment elméletek és vállalati humánmenedzsment bevezetés

2 2 Menedzsment fogalma Vezetés: emberek, embercsoportok tevékenységének összehangolása egy maghatározott cél elérése érdekében, meghatározott eszközök és módszerek segítségével. A menedzselés és a vezetés fogalma általában ugyanazt jelenti, - szűkebb értelemben a menedzselés alatt a vállalkozások vezetésével kapcsolatos feladatokat értik. A vezetés - és a menedzsment - szóhasználat három fogalmat is takarhat:  a vezető (menedzser) tevékenységét,  a vezető által használt módszereket, módszertani apparátust, és  a vezető testületet. Egyéb fogalmak: a vezetés helyett gyakran használják a vezetés-szervezés fogalmat, a személyekre irányuló vezetésre gyakran használják a leadership fogalmát, a szervezetek általános vezetésére az administration - esetenként a direction – fogalmát, a (vállalati) kormányzás a vállalat életében szerepet játszó stakeholderek (hatalmi csoportok) érdekeit és viszonyait figyelembe vevő vezetés, Az irányítás, a vezetés olyan módja amikor a vezető áttételesen (kívülről) hat a vezetettekre, és a célok elérését a tény és a cél állapot közötti eltérések mérése alapján végzett beavatkozással befolyásolja. A szervezés a szervezet és a folyamatok struktúrájának és egymásra épülésének kapcsolatának kialakítása, működési szabályaik meghatározása. A vezetéstudomány az európai országokban kezdetben a közgazdaságtan keretében, mint az üzemgazdaságtan egyik része alakult ki. Angolszász területen mint önálló vezetéselmélet és módszertan jelenik meg. A fejlett gazdaságú országokban az első világháborút közvetlenül megelőző időkben válik egyetemi, főiskolai diszciplínává.

3 3 Vezetésfelfogások a vezetés művészet – a jó vezetői képesség veleszületett tehetség a vezetés tudomány – a jó vezető megtanulta a vezetés ismereteit és elsajátította a vezetői készségeket a vezetés gyakorlat – a jó vezető a vezetői munkája során a gyakorlatban sajátítja el a szükséges készségeket

4 4 A menedzsment irányzatok 1.Klasszikus iskola 1.F.W. Taylor 2.H. Fayol 3.M.Weber 4.H. Ford 2.Emberközpontú irányzatok 1.Szociológiai megközelítés (E.Mayo, D.Mc.Gregor) 2.Pszichológiai megközelítés 3.Szervezeti magatartástudomány (S.Freud, K.Lewin, C.Barnard, H.Simon) 3.Integrációs szemléletű irányzatok 1.Vezetés rendszerelméleti megközelítése 2.Kontingencia (szituáció) elmélet 3.Az erőforrásfüggés és az institucionalista elméletek 4.Posztmodern irányzatok

5 5 Frederick Winslow Taylor és a taylorizmus F.W.Taylor ( ) munkássága 1880 és 1910 közé esik, az Egyesült Államokban a vasútépítés, a nehézipar, a bányászat fejlődésének időszaka, amikor az egyre bővülő termelő szektor munkaerő- állományát a nagytömegű, képzetlen, angolul alig beszélő bevándorlók alkotják. A kialakuló nagyipar irányítására az ösztönösség és a képzetlen menedzsment jellemző. Tevékenysége alapvetően két acélműben zajlik Írásai lényegében esettanulmányok Üzemvezetés , A tudományos vezetés alapjai , A fémek forgácsolásáról A "taylorizmus" inkább követőinek és tanítványainak rendszerezése nyomán alakult ki. A taylorizmus alapelvei: Ne a munkásra bízzuk a feladatvégzés technológiájának kialakítását, - a munka-tevékenységeket elemezni kell, meg kell tervezni, s elő kell írni tevékenység részleteit. A munkásokat az adott munkatevékenységre - alkalmassági vizsgálattal - kell kiválasztani, s be kell tanítani a munkavégzésre. Együttműködésre van szükség a munkás és a menedzser között. A taylorizmus - az alapelvekre épülő - módszerei: egységesítés, szabványosítás- a szerszámok szabványosítása, a technológiai előírások rögzítése, munkaelemzés - a munkafolyamat munkaelemekre bontása, elemzése, a munkaelem elvégzési idejének mérése, a munkafolyamat racionalizálása, a legrövidebb elvégzési idő kialakítása, feladat szerinti vezetés - a munkások egyénenként kapják az előre meghatározott munkafeladatot, - bérezésük a feladat elvégzésétől függ, funkcionális vezetés - a munka előkészítését, irányítását, ellenőrzését külön-külön beállított specialisták végzik (technológus, programozó, karbantartó, minőség-ellenőr, termelési diszpécser stb.)

6 6 Taylor követői Henry Gantt ( ) - Taylor munkatársa Munkássága: a munkafolyamatok idő és költség tervezése az output növelése érdekében Gantt diagram - komplex projektek időtervezése, ábrázolása teljesítményarányos, differenciált bérezés (bónusz rendszer) Henry Ford ( ) - Taylor tanítványának Gilbrechtnek munkaszervezési módszereit ültette át a gyakorlatba Tömeggyártás szalagszerű termelési folyamat standardizált elemek időutalványozás gyártási folyamat maximális harmonizálása ütemidő - kibocsátási ütem Eredmény: növekvő output, csökkenő költség

7 7 Henri Fayol Henri Fayol ( ) bányászati főiskolán szerzett oklevelet, s bányák és a kohászati iparban dolgozott. A vállalati vezetés - elsősorban felső vezetés - kérdéseivel foglalkozott Őt tekinthetjük a vezetéstudomány első tudományos elemzőjének. Leghíresebb munkája az Ipari és általános vezetés címet viseli. Definíciója szerint a vezetés meghatározza a vállalt átfogó cselekvési tervét, kialakítja a vállalat szervezetét, koordinálja és összehangolja erőfeszítéseit. Fayol az Ipari és általános vezetés című munkájában igen részletesen elemzi a vezetés feladatait, a vezetéshez szükséges képességeket, a vezetés elveit, és a vezetés teendőit. A vállalati tevékenységben  hat funkcionális tevékenység-csoportot különít el: a műszaki, a kereskedelmi, a pénzügyi, a biztonsági, a számviteli és a vezetési funkciókat.  elemzi, hogy a dolgozók és a különböző szinteken elhelyezkedő vezetők milyen felkészültséggel kell rendelkezzenek (fizikai tulajdonságok, szellemi kvalitások, erkölcsi tulajdonságok, általános kultúráltság, speciális - műszaki, kereskedelmi, pénzügyi, biztonsági, számviteli, vezetési - ismeretek, gyakorlat).

8 8 Fayol általános vezetői elvei Fayol áttekintést ad a vezetés általános elveiről - amik tulajdonképpen azok a feltételek, amelyeket a vezetésnek biztosítani kell. Ezek a következők: - munkamegosztás - a hatáskörök elkülönítése, a tevékenységek specializációja, - tekintély - amelynek forrása a beosztás és a személyes tekintély - fegyelem - a fegyelem megszilárdítása, - egyszemélyi vezetés, - az irányítás egysége, - a részérdek alárendelése az általános érdeknek, - a dolgozók bérezése (teljesítménybérezés, prémium, jóléti juttatások), - a centralizáció és decentralizáció mértéke, összhangja a felelősséggel - hierarchia - a vezetők láncolata, az utasítás útja, - a rend biztosítása, - a méltányosság, - a munkaerő-állomány stabilitása, - a kezdeményezés felkarolása, - a dolgozók egysége, a harmónia.

9 9 A vezetés teendői Fayol szerint - tervezés, - a terv cselekvési program, amelynek készítése során figyelembe kell venni a vállalat erőforrásait, a folyó műveleteket, és a jövő lehetőségeit. A jó terv egységes, kidolgozott és rugalmas. - szervezés, - a vállalat működéséhez szükséges feltételek biztosítása. Ennek legfontosabb összetevői : az emberi, tárgyi tényezők összehangolása a vállalati célokkal, - egységes, hozzáértő irányítás, - a cselekvések összehangolása, - egyértelmű döntések, - megfelelő személyzeti politika, - egyértelmű hatáskör kijelölés, - kezdeményező készség ösztönzése, - méltányos bér, - hibák szankcionálása, - fegyelem betartása, - egyszemélyi vezetés, - ellenőrzés, - harc a papírmunka ellen - közvetlen irányítás (parancsnoklás),- a parancsnoklás a szervezet működtetése, az irányítás. A parancsnokló vezetőnek: ismernie kell a dolgozókat, - az alkalmatlan vezetőket el kell távolítania, - példát kell mutatnia - a szervezeti felépítést időnként felül kell vizsgálnia - rendszeres vezetői értekezleteket, egybehangolást kell tartania, - ösztönöznie kell a tettvágyat, a kezdeményezőkészséget. - koordinálás, - a koordinálás az összhang megteremtése a cselekvések között. A funkciók és a szervezet arányainak meghatározása, a kiadások és a források összhangjának megteremtése. - ellenőrzés, - annak vizsgálata, hogy a vállalat tevékenysége megfelel-e a terveknek, utasításoknak, elveknek, - amely hozzáértő és pártatlan tevékenység.

10 10 Max Weber - a formális szervezetek, a bürokrácia Max Weber ( ) - a filozófia, a politika, a jog, a valláselmélet és a lélektan kiemelkedő gondolkodója volt aki a formális szervezet-felfogásával, szervezet-elemzésével hatott a vezetéstudomány fejlődésére. Az 1920-as években megjelent "Gazdaság és társadalom - A megértő szociológia alapvonalai" című munkájában átfogó fogalom-meghatározással és történelmi, társadalmi elemzéssel alapozta meg máig hatóan a szociológiát. Weber munkájában - egyebek mellett - részletesen foglalkozik a bürokratikus igazgatással, mint a polgári állam kiszámítható és racionális uralomgyakorlásával. A legális uralom bürokratikus igazgatási formája a tételesen lefektetett jogra, a szabályok rendezett világára, az elöljáró - e jogra és szabályokra támaszkodó, s azt betartó - utasítására épül. A bürokrácia működésének - azaz az uralomgyakorlásnak - az alapkategóriái:  a munkamegosztás - s az ebből származó illetékesség,  a szabályozottság - az eljárási szabályok, az ügyvitel, hivatali fegyelem,  a hivatali hierarchia, - pontos alá-, fölérendeltség, ellenőrzés, fellebbvitel,  az írásbeliség - az aktaszerűség,  szakmai hozzáértés - kompetencia elvű kinevezés, előrejutás,  személytelenség, tárgyilagosság. A bürokrácia a legracionálisabb hatalomgyakorlás, a polgári, demokratikus állam szülötte - és a demokratikus hatalomgyakorlás lényegében kizárólagos formája. A vezetéstudomány Weber bürokrácia elemzését máig a formális szervezet kialakítást és működést elemző alapmunkaként idézi.

11 11 A klasszikus iskola értékelése A klasszikus iskola - az adott történelmi, társadalmi, gazdasági viszonyok között - igen fontos előrelépést jelentett a tudatos menedzsment, a tervezett munkaszervezés létrehozásával. Azonban viszonylag korán - a következőkben tárgyalandó emberközpontú irányzatok megjelenésével egy időben - megjelentek a klasszikus iskola kritikái is. Az ellenvetések legfontosabb elemei a következők:  a klasszikus iskola a szervezetet leszűkíti a formális szervezetre,  a racionális, természettudományos szemléletmód elsöprő dominanciája jellemzi,  az ember szerepét alulértékeli, mechanikus, végrehajtó "gépként" fogja fel.

12 12 Az emberközpontú - Human Relations - irányzat Századunk elején jelennek meg, s a II. világháborút követő időszakban teljesednek ki a vezetéstudományban a Human Relations irányzat teóriái. A közös tőről fakadó, de szerteágazó megközelítéseket alkalmazó kutatók és vezetéstudományi munkák igen széles köre sorolható be ebbe az irányzatba. Az emberközpontú vezetéselméleti irányzatok három elméletcsoportját mutatjuk be:  a szociológiai megközelítésű,  a pszichológiai megközelítésű és  a szervezeti magatartástudományi megközelítésű elméletcsoportokat.

13 13 Elton Mayo Elton Mayo ( ) a Western Electric Company telepén a munkakörülmények hatásait vizsgálta a munkateljesítményre, - de végül is szociológiai összefüggéseket tárt fel ( Hawthorne-i kísérlet) Kutatási eredmények:  A növekvő teljesítmény alapja a jó csoportmunka, a motiváció, a felügyelet módja  A munkateljesítmény függ a dolgozók érzelmi beállítottságától  A munkacsoportok belső informális struktúrája és normája meghatározó szerepű. Munkásságának eredményei 1.Formális – informális normák különbözősége 2.A motiváció nem csak anyagi, hanem emberi is lehet 3.Az informális munkacsoport fontos szervezeti tényező 4.Inkább a „demokratikus” vezetés, mint az autokratikus 5.Munkateljesítmény függ a munkahelyi elégedettségtől 6.Kommunikációs csatornák, participáció – segítenek a vezetésben 7.A vezetés technikai és szociális együtt 8.Szociálpszichológiai szükségletek kielégítése javítja a teljesítményt

14 14 A pszichológiai megközelítés A 30-as évek válsága és a II. világháború visszavetette a Human Relations irányzatot, de a háború után az emberi magatartás elemzésére épülő irányzatok új lendületet vettek. A munkáról egyre inkább úgy vélekedett a társadalom, hogy annak nemcsak gazdasági és más társadalmi szükségleteket kell kielégíteni, hanem egyúttal személyes kielégülést, sikerélményt is kell nyújtania. Egyre nyilvánvalóbbá vált, hogy a hagyományos - a pénz és az ellenőrzés meghatározó ösztönző erejét hangsúlyozó - motivációs modell nem megfelelő a vezetéselmélet számára.

15 15 Pszichológiai megközelítés - Maslow legfontosabb feltételezései a következők: az ember egyre többet akar, és igyekszik meglévő szükségleteit kielégíteni, az emberi szükségletek hierarchikus formában szerveződnek, az emberi szükségletek öt szintű hierarchiát alkotnak. ha egy szükséglet-kielégítést nyer, elveszti motiváló erejét, és a magasabb szinten lévő szükséglet kap motivációs szerepet. Abraham Maslow szerint a munkásoknak (az anyagiakon kívül) magasabb szintű szükségletei is vannak. A hagyományos motivációs modellt egyre inkább az emberi viselkedést strukturáltabban elemző motivációs elméletek váltották fel. A legismertebb ilyen motivációs (motiváció tartalomelméleti) modell Abraham Maslownak az 1950-es években kidolgozott szükségletek hierarchiája elmélete,

16 16 Pszichológiai megközelítés - Frederick Herzberg Frederick Herzberg az 1960-as években végzett motivációs kutatásainak eredményeként egy két tényezős motiváció (motiváció tartalomelméleti) modellt vázolt fel. Az elmélet szerint a higiéniés tényezők meghatározott szintje szükséges a dolgozók elégedettségéhez, de e szint felett azoknak további hatásuk nincs. Ezt követően csak a motivátoroknak van ösztönző hatásuk.

17 17 A szervezeti magatartástudományi megközelítés A II. világháborút követő időszakban alakul ki egy új tudományág a szervezeti magatartástudomány (Organizational Behavior), amelynek célja az egyén és csoport magatartásának vizsgálata a szervezeti lét feltételei között. Kurt Lewin  Egyének magatartásváltozásának vizsgálata  Az egyéni magatartás megváltozásában a legfontosabb tényezőt a csoport és kulturális normák jelentik. Meglévő szokások, normák felolvasztása, Új szokásokkialakítása, változás megvalósítása Megváltozott magatartás rögzítése, befagyasztás  Vezetési stílusok (autokratikus, demokratikus, laissez faire) Chester Barnard  Az emberi kooperáció, a kommunikáció a szervezet sikerének alapja – közös cél érdekében  Célelérés közösségben  Egyensúly (ösztönzésre, teljesítményre) Herbert Simon  Emberi döntéshozatal –  Korlátozottan racionális döntések  A döntés nem állapot, hanem folyamat

18 18 Integrációs törekvések A klasszikus iskola a szervezetek dologi-technikai oldalát, a Human Relations irányzat pedig az emberi oldal szerepét hangsúlyozza, - s mindkét megközelítés a szervezeteket többé-kevésbé zárt rendszernek, a környezettől függetlenül megérthetőnek és vezethetőnek tekinti. Az integrációs törekvések alatt azokat az irányzatokat szokták összefoglalni, amelyek ötvözni igyekeznek a szervezetek technikai illetve emberi megközelítéseit és/vagy a szervezeteket környezetükkel kölcsönhatásban álló nyílt rendszereknek értelmezik Leggyakoribb csoportosítása: - Rendszerszemléletű megközelítés - Kontingencia (szituáció) elméleti megközelítések - Az erőforrásfüggés és az institucionalista elméletek - A szervezeti tipológia és a szervezeti kultúra elmélete Az integrációs törekvések legjellemzőbb törekvései : - a környezeti problémák komplexebbé válásával párhuzamosan - a szervezés helyett - egyre inkább a szervezet és annak vezetése került előtérbe, - a környezet és a szervezeti struktúra statikus-formális, elvont elemzése helyett a dinamikus és konkrét vizsgálatokra helyeződött a hangsúly, - az alaptevékenységi folyamatok helyett a szervezet és környezete közötti kapcsolatokat megjelenítő folyamatok kerültek előtérbe, - az egyéni magatartások helyett a közös cselekvések elemzésére helyeződik a hangsúly.

19 19 A posztmodern menedzsment irányzatok A posztmodern menedzsertudományi irányzatok a modern szervezet és vezetéskutatás paradigmájának bírálata nyomán alakultak ki. - A modern vezetéstudományi iskolák posztmodern kritikája hangsúlyozza, hogy a szervezet fogalma nincs definiálva és nem is lehet arra definíciót adni - A posztmodern vezetés és szervezetkutatók a szervezet megközelítésben igen újszerű, esetenként meglepő metaforákat használnak (pl. a szervezet, mint a hangok polifóniája, a szervezet, mint biológiai rendszer, vagy pszichoanalízis segítségével elemzik a szervezet irracionális oldalát, a szervezet etikáját, vizuális képeit, pletykáit stb.) - A posztmodern paradigma megközelítése szerint nincsenek általánosan ajánlható megoldások. Az elmélet csak fogalmi kereteket, metaforákat tud nyújtani, amely egy-egy adott szituáció "dekonstrukciójára" alkalmas legfeljebb. A vezetőképzés célja így a közös nyelv kialakítása és a kreativitás elősegítése, a szituációspecifikus tudás megszerzése. - Az általános törvények alkotása helyett az egyes szituációk mélyebb megértésére kerül a hangsúly, és a kvalitatív, interpretatív módszertan egyre nagyobb szerepet kap a kutatásban.

20 20 Vállalati humán erőforrás menedzsment bevezetés

21 21 A humánmenedzsment fejlődési szakaszai (Armstrong) (1) A XIX. század második felében a vállalatoknál olyan szakemberek, akiknek feladata az alkalmazottak sorsának javítása volt, - (gondoskodó hivatalnok/titkár). Szerepük a munkáltató által felajánlott juttatások szétosztása volt. (Tulajdonképpen ezekből a juttatásokból származtatható a táppénz, a lakáshoz jutás támogatása stb.) A személyzeti menedzsment tevékenységében a mai napig fontos szerepet játszik a jóléti, szociális feladatrendszer. (Welfare korszak) (2) XX. Század 20-as éveiben jelentek meg az első olyan személyzeti osztályok a nagyobb vállalatoknál, amelyeknek feladata a cég munkaerő-ellátása volt, (körültekintő kiválasztás, képzés, elhelyezés). A feladatrendszerü a nyilvántartástól, a szociális munkási feladatokon keresztül a szakszervezeti kérdések, problémák kezeléséig terjedt. (Personnel Administration korszak) (3) A II. világháborút követően kialakult szűkös munkaerő-kínálat - és erősödő szakszervezeti erőtér - következtében egyre jelentősebb szerepet kaptak a személyzeti specialisták, akiknek - a korábban látott feladatai mellett - teendői közé tartoztak a kollektív tárgyalások, a konszenzusteremtés, az alkalmazottak elvárásainak kielégítése. Kialakultak azok az oktatási programok, (egyetemi fokozatok is), amelyek célja ilyen szakemberek képzése volt. (Personnel management - the developing phase)

22 22 A humánmenedzsment fejlődési szakaszai (Armstrong) (4) A 60-as években a személyzeti feladatrendszer egyre inkább a menedzseri tevékenység integrálása, - szervezet- és vezetésfejlesztéssel, rendszeres képzéssel, munkaerő-tervezéssel, teljesítményértékeléssel, a magatartástudományok motivációs elméleteinek gyakorlati alkalmazásával, a stratégiai tervezés egyes elemeivel a vezetőfejlesztési programok kifejlesztésével bővül. (Personnel management - the matura phase) (5) A nyolcvanas években a piacgazdaság követelményeinek fokozódó érvényesülése a személyügyi politikában. Hangsúly a vállalat iránti elkötelezettségen és a közösségi érzés fejlesztésén van. Az emberi erőforrás-gazdálkodás koncepció ekkor válik kiemelkedő fontosságúvá. (Personnel management - the entrepreneurial phase) (6) A kilencvenes években középpontban a vállalati kultúra és a csapatmunka áll. Előtérbe kerül a humán erőforrás menedzsment stratégiai szemléletének erősítése, valamint az Európai Közös Piac és a Szociális Charta követelményeinek figyelembevétele. (Personnel management - the post-enterpreneuria)

23 23 A francia Peretti szakaszolás 1. A második világháborút követően, az 50-es évekig a "Personnel Administration" (PA) korszak, - jellemzője a munkaidővel összefüggő adminisztratív-jogi feladatok ellátása. A személyügyi vezetés a vállalatvezetésnek alárendelten, mintegy ügyintézői feladatokat lát el. 2. A hatvanas években "Personnel Management" korszak - a személyügyi tevékenység a vezetés szerves részévé válik. Ezt a a korszakot a munkaerővel való gazdálkodás jellemez. A kor technikai színvonalán a munkabér a legjelentősebb költségtényező, amellyel való gazdálkodás lényeges megtakarítást eredményez. 3. A hetvenes években a "Human Resource Management” (HRM) korszak - az emberi erőforrás-gazdálkodás komplex rendszerelméletű megközelítését és az emberrel foglalkozó szervezeti (munkaügyi, személyzeti, jóléti, stb.) egységek tevékenységének az integrációját hozta magával. 4. A nyolcvanas években a „Strategic Human Resource Management” (SHRM) korszak - az emberi erőforrás stratégiai erőforrássá, az emberi erőforrás- gazdálkodás a stratégiai vállalatvezetés részévé válik. Középpontjában a szervezeti célok és a dolgozók egyéni igényeinek, aspirációinak az összehangolása, a munkaügyi kapcsolatok, a participatív vezetés kerül. 5. A kilencvenes években a „Nemzetközi emberi erőforrás menedzsment” (management of international human resources) (IHRM) korszak - az emberi erőforrás-gazdálkodás internacionalizálódása, a globalizáció a jellemző. Anemzetközi és a nemzeti emberi erőforrás menedzsment önállósul, elkülönül. Ennek oka részben a multinacionális vállalatok térhódítása, részben az egységes európai munkaerőpiac követelményeihez való alkalmazkodás

24 24 A humánmenedzsment történelmi előzményei A menedzser-tudomány fejlődés: - a XX. század kezdetéig katonai vezetés - a század elején kialakul a "tudományos vezetés iskolája" (Taylor,Gilberth) - a 30-as évek vége felé megjelenik a "Human Relations" irányzat, - a 70-es években egyre nagyobb teret nyer az "emberi tőke", az "emberi erőforrás" elmélet és megközelítés - mára egyre nagyobb teret nyer a komplex megközelítés  Pl. N.F. Elbert szerint az emberi erőforrás menedzsment alapelvei a következők:  az alkalmazottak olyan befektetések, amelyek hatékonyan vezetve és fejlesztve hosszú távú előnyöket jelentenek a szervezetnek a magasabb termelékenység, a jobb teljesítmény formájában,  olyan elvek, eljárásmódok, programok szükségesek, amelyek az alkalmazottak gazdasági és érzelmi igényeit egyaránt kielégítik,  a munkafeltételeket oly módon kell alakítani, hogy az alkalmazottakat arra ösztönözzék, hogy fejlesszék és maximálisan kihasználják, alkalmazzák szakértelmüket,  a személyzeti programokat és gyakorlatot úgy kell kialakítani és alkalmazni, hogy az mindig egyensúlyt tartson fenn a szervezet és az alkalmazottak igényei és követelményei között.

25 25 A humánmenedzsment fejlődése HRD - Human Resource Development: emberi erőforrások fejlesztése, a személyiség diszpozíciók fejlesztésével foglalkozik, a képzés kategóriája köré csoportosul és fő célja a teljesítményjavulás. OD – Organization Development, magatartástudományi szervezetfejlesztés, a szervezeti viselkedés két új területével foglalkozik: a strukturális szervezeti változásokkal és a személyek közötti viszonyokkal. HRM- Human Resource Management, emberi erőforrás menedzsment, az előző kettő összekapcsolása. SHRM – Srtategic Human Resource Management, stratégikus humán erőforrás menedzsment, négy fő célja: integráció, munkavállalói elkötelezettség, rugalmasság és minőség. IHRM – Nemzetközi Humán Erőforrás Menedzsment, fő célja a nemzetköziesedés követése a humánpolitikai feladatokkal a multinacionálizálódás miatt.

26 26 Az emberi erőforrás menedzsment funkciói A funkciók és tevékenységek a következők: - emberi erőforrás stratégia - emberi erőforrás tervezés - munkakörtervezés - munkakör-értékelés - ösztönzésmenedzselés - munkaerő-ellátás, -toborzás, - kiválasztás, beillesztés - teljesítményértékelés - emberi erőforrás fejlesztés - munkaügyi kapcsolatok A fenti funkciók hatékony ellátását segíti elő - a személyzeti információs rendszer

27 27 Stratégiai HM

28 28 KÖSZÖNÖM A FIGYELMET


Letölteni ppt "1 Humánmenedzsment 5. előadás Menedzsment elméletek és vállalati humánmenedzsment bevezetés."

Hasonló előadás


Google Hirdetések