Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

1 Polónyi István Minőségmenedzsment Költségek és módszerek.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "1 Polónyi István Minőségmenedzsment Költségek és módszerek."— Előadás másolata:

1 1 Polónyi István Minőségmenedzsment Költségek és módszerek

2 2 A minőség költsége az ár és a nyereség Az abszolút minőség, a 100%-os tökéletesség, a teljes hibamentesség elvileg végtelen nagy ráfordításokat is igényelhet De az árban csak egy határig érvényesíthető

3 3 Minőségköltségek fogalma A minőséggel kapcsolatos költségek (minőségköltségek) azok a költségek, amelyeket a termék teljes életciklusa során a termék megfelelőségének biztosítása érdekében használnak fel, illetve amelyek a termék nem megfelelő minősége következtében keletkeznek. A költségek egy része számvitelileg kimutatható költség, más részük számszerűen nehezen kimutatható veszteség, mint pl. rossz minőség miatti rendeléskiesés, vagy az elveszített, esetleg nem megnyert vevő. A hibaköltségek növekedése a termék életciklusa során

4 4 A hibák keletkezése és felfedezése A hibák jelentős része, akár 75%-a is a gyártást megelőző fázisokra vezethető vissza, nagy részük mégis felfedezetlen marad, vagy a felhasználás során a vevő fedi fel ezeket.

5 5 A gyártás összköltsége a termék minőségétől függően

6 6 A mért és rejtett hibaköltségek aránya egy távközlési szolgáltatónál A minőség hiányából származó tényleges költségeknek túlnyomó része rejtett költség Gyakorlati tapasztalatok mutatják, hogy egy gazdálkodó szervezet összes költségének 20-35%-áért a nem megfelelő minőség okozta veszteségek okolhatók

7 7 Gyártó és szolgáltató vállalatok nem megfelelőség költségei A tapasztalatok szerint a termékgyártóknál ezek a veszteségek az összes költség 18-22%-át, míg szolgáltatók esetében 33-37%- át teszik ki.

8 8 Mibe kerül a minőség? A távol-keleti (japán) megközelítés szerint a minőség megvalósítása az előállítási folyamat szerves része. –A termék megfelelő, előírt minőségben való gyártása természetes és megszokott, így azok a "beruházások" és tevékenységek, amelyeket a gyártó/szolgáltató a megfelelőség biztosításáért tesz meg (pl. oktatások, vizsgálatok, minőségügyi rendszer működtetése, minőségtervezés stb.) a termék költségeinek tervezett részét képezik. –Az elkészült termék funkcionalitása, rendeltetése és minősége nem választható szét. –Ha a termék nem alkalmas az adott célra, akkor annak minőségéről sem beszélhetünk. –A minőséggel kapcsolatosan kiadásként, költségként csak azon veszteségek könyvelhetők, amelyeket a termék/szolgáltatás nem megfelelősége, hibája okoz. A megfelelőségért kifizetett összegek a "jó" gyártás természetes velejárói. Az európai szemléletmód a hibaköltségeken kívül a minőség megvalósítása érdekében mozgósított ráfordításokat, a minőségmegvalósítás jelentősebb beruházási költségtételeit, a minőséggel kapcsolatos ráfordításokat is a minőségköltségek közé sorolja. Így pl.: –a termék minőségének meghatározásához szükséges vizsgálatok, eszközök és módszerek költségeit, –a minőségügyi rendszerek építési, működési, fejlesztési kiadásait, a minőségügyi oktatások, a rendszertanúsítás költségeit, és –a minőségbiztosításhoz szükséges infrastrukturális háttérigények (információs rendszer, stb.) költségeit. Az amerikai szemléletmód szerint a termék előállítása során egy meghatározott hibaszint előfordulását feltételezve ún. "tervezett veszteség"-gel számoltak abból a feltételezésből kiindulva, hogy a gyakorlatban hibamentes termék/szolgáltatás nem létezik. –A cél a tervezett veszteség csökkentése, a folyamatokhoz megállapított célköltségek alatti teljesítés. –A tervezett veszteségek elkerülése, a ki nem használt veszteség-tétel valójában a nyereséget gyarapítja.

9 9 A minőségköltségek fajtái

10 10 Hibamegelőzési költségek A megelőzési költségek közé sorolható minden olyan eljárás, berendezés, erőfeszítés költsége, amelyet a termékhibák megelőzésére fordítunk. Ide sorolhatók: a minőségtervezés költségei: a minőségügyi rendszer tervezésére, karbantartására és dokumentálására fordított költségeket. A termelést megelőző elemző, tervező tevékenységek költségei, mint pl. a piackutatás költségei (a felhasználók minőségi igényeinek feltárása). Ide tartoznak még a gyártmány és a gyártási folyamatok és a gyártóeszközök előállításához szükséges tervezési költségek is a minőségügyi rendszer kialakításával, bevezetésével és működtetésével kapcsolatos költségek, a minőségügyi rendszer fejlesztésére, műszaki irányítására fordított költségek, a minőségügyi információs rendszerrel, és vizsgálati eszközök tervezésével, fejlesztésével kapcsolatos költségek: a minőség mérésére és elemzésére használt berendezések tervezésével és fejlesztésével kapcsolatos költségek. minőségügyi adatok gyűjtése, elemzése, nyilvántartása, minőségügyi mérőeszközök és vizsgálóberendezések kalibrálása, hitelesítése, megelőző karbantartása, a folyamatszabályozás költségei: a gyártási folyamat rendszeres és eseti képességvizsgálatára és elemzésére fordított költségek. a tervezés felülvizsgálata és igazolása: a tervezés ellenőrzésével, jóváhagyásával kapcsolatos költségek, beszállítók értékelésére fordított költségek, minőségügyi képzés: a dolgozók minőséggel kapcsolatos képzési programjának tervezési és megvalósítási költségei, tanfolyamok, továbbképzések költségei, minőségügyi auditok költségei, egyéb megelőzési költségek: pl. a minőségügy vezetésével kapcsolatos költségek, a minőségirányítási rendszer személyzeti és kezelési költségeit tartalmazzák, minőségfejlesztési programok

11 11 Értékelési, vizsgálati költségek A hiba értékelésével, vizsgálatával kapcsolatos költségek. Főként a minőségügyi ellenőrzésekkel kapcsolatosan lépnek fel. Ide sorolhatók: fejlesztési prototípus-vizsgálat: a tervezés végső jóváhagyása előtti ellenőrzések, beérkező termék ellenőrzése, idegenáru-vizsgálat: pl. külső helyszíneken végzett vizsgálatok költségei, azaz átvételi vizsgálatok a gyártónál, vagy a szállító által hozott áruk értékelésének költsége, minősítések: –termékek, folyamatok minősítése, –a minőség külső szakértői megítélése, –jóváhagyási vizsgálatok. laboratóriumi átvételi vizsgálatok: a vásárolt anyagok minősítésével kapcsolatban elvégzett vizsgálatok költségei, gyártásközi ellenőrzés, vizsgálat: minőségellenőrzés félkész termékeken, illetve folyamatokon. Önellenőrzések, mintavételes ellenőrzések a belső jóváhagyás céljából, ellenőrző és vizsgálóberendezések: –a nagyobb ellenőrző berendezések működtetési költségei (beszerzési költség nem tarozik ide), –karbantartás, javítás, –ellenőrzőeszközök értékcsökkenési leírása, "kis értékű" ellenőrzőeszközök beszerzési költségei, –ellenőrzőeszközök saját fejlesztése, előállítása. végellenőrzés: a termék kiszállítása előtti (raktári), illetve átadása előtti (külső helyszíni) minőség-ellenőrzés, vizsgálati dokumentáció, vizsgálati eredmények elemzése: –a minőségbiztosítási és -ellenőrzési, vizsgálati technológiákkal, kimutatásokkal kapcsolatos költségek, –a termékek, eljárások értékeléséhez szükséges információ gyűjtésének költségei.

12 12 Hibaköltségek A már bekövetkezett hibák kijavítására és a garanciára fordított költségek. A hibaköltségek irányulhatnak a jelentkező hibák javítására, vagy a hibák által okozott kár kártalanítására. A hibaköltségek a hiba felmerülési helyétől függően lehetnek belső (üzemen belüli), ill. külső (üzemen kívüli) hibákkal kapcsolatos költségek. Belső hibaköltségek olyan költségek, amelyek a termékek vagy szolgáltatások minőségi követelményeinek nem teljesítéséből még a kiszállítás előtt keletkeznek. selejt: –azon termékek, alkatrészek, nyersanyagok, amelyek nem elégítik ki a minőségi követelményeket és ennek következtében nem használhatók fel, –nem javítható termékekben megtestesülő költségek, ill az újragyártás költségei, s a selejt megsemmisítési költsége. Rossz tervezés: utólagos fejlesztések költségei: –a tervezési munkák lezárása után a nem megfelelő termék utólagos fejlesztési/tervezési költségei. –az utólagos fejlesztés következtében felmerülő további (anyag, termék, alkatrész, szerszám) költségek. javítás, utánmunkálás: –a hibás termékek utólagos újramegmunkálásának költségei, –hibakeresés, hibadiagnózis az utánmunkálás előtt, –valamely folyamat, tevékenység ismételt végrehajtása. válogatás: a nem elfogadható minőségű hibás darabok kiválogatási, osztályozási költségei, korrekciós intézkedések: az ismétlődő hibák kiküszöbölésének ráfordításai, értékcsökkenés, leértékelés: a minőségi követelményeknek nem teljes mértékben megfelelő termékek értékének csökkenése leértékelő intézkedés következtében, ismételt vizsgálatok: az újramunkált termékek ismételt ellenőrzésének költségei, problémaelemzés, hibaelemzés.

13 13 Külső hibaköltségek A külső hibaköltségek olyan költségek, amelyek a termékek vagy szolgáltatások minőségi követelményeinek nem teljesítéséből a kiszállítás után keletkeznek. A felhasználóhoz kiszállított hibás termékek következtében az alábbi költségek jelentkezhetnek: reklamáció, szavatosság: az ügyfél által megreklamált visszaszállított termék költségei, a garanciális időn belül fellépő minőségi hiányosságok költségei (pótszállítás, csere). engedmények: (árengedmény), méltányosság: az ügyfelek részére tett árengedmények, minőségi hiányosságok miatti kifizetések, termékfelelősség: a hibás termék által okozott anyagi, személyi vagy vagyoni károk miatti kifizetések, visszahívások költségei. valamint olyan nehezen számszerűsíthető tételek, mint: az üzlet elvesztése, a piaci megítélés romlása stb.

14 14 A minőségköltségek megoszlása

15 15 Árbevétel Belső hiba 30-35% Vizsgálat 20-25% Megelőzés 5-10% Minőség- költség 20-25% Külső hiba 25-30%

16 16 Kádgörbe - a meghibásodások normális alakulása II. Véletlen meghibásodások - megmagyarázhatatlan hibaokok - emberi hibák, - elkerülhetetlen hibák - felismerhetetlen hiba - magas terhelés, igénybevétel I. Korai meghibásodások - nem megfelelő minőségszabályozás - nem megfelelő gyártási eljárás - gyenge minőségű anyagok, kivitel - rossz felszerelés - összeszerelési nehézségek - nem megfelelő hibakeresés - emberi hibák - nem megfelelő kezelési módszerek és rossz csomagolás III. Elhasználódás - nem megfelelő karbantartás - súrlódás miatti kopás - öregedés miatti fáradás, kopás - rossz felülvizsgálati, nagyjavítási gyakorlat - korrózió

17 17 Az emberek „meghibásodási rátája”

18 18 Optimális karbantartási időköz – és az összes költség Az optimális karbantartási időközök meghatározásához minden rendszerelemre meg kell állapítani az üzemköltségek és a karbantartás gyakorisága közötti összefüggést, és meg kell keresni ennek a függvénynek a minimumát. Az összefüggés egyszerűsített formában a következő: Kö = Kg + Kj + Kk, ahol Kö – az összes éves költség, Kg – a gondozási költség évente, Kj – a javítási költség évente, Kk – a kiesések okozta veszteség évente.

19 19 Felújítási és javítási költségek az életkorral összefüggésben

20 20 A minőségmenedzsment módszerei Elemzési módszerek –A PDCA elv –PEST elemzés –A SWOT elemzés –A benchmarking –ABC–Pareto elemzés –Ishikawa (halszálka, ok-okozati) elemzés –FMEA –Pókháló-, radar diagra –Ok-okozati fagráfok –Affinitás (KJ) diagram –Folyamatábra –Audit – minőség-felülvizsgálat Csoportos szellemi alkotó technikák –Brainstorming –635-ös módszer –Philips-66 módszer –Delphi módszer –Collective Notebook (CNB) módszer

21 21 ELEMZÉSI MÓDSZEREK

22 22 PDCA (Plan Do Check Act) ciklus A PDCA ciklust szokás Deming (W. E. Deming terjesztette el) keréknek is nevezni Az MSZ EN ISO 9001 szabvány a PDCA ciklus alkalmazását a következők szerint ajánlja: Plan - tervezés): azoknak a céloknak és folyamatoknak a megállapítása, amelyek a vevői követelményeknek és a szervezet politikájának megfelelő eredmények eléréséhez szükségesek. Do: - (végrehajtás): a folyamatok bevezetése. Check - (ellenőrzés): a folyamatok és a termékek figyelemmel kísérése és összehasonlítása a politikával, a célokkal és a termékre vonatkozó követelményekkel, valamint az eredmények bemutatása. Act - (intézkedés): intézkedések megtétele a folyamat működésének folyamatos fejlesztésére.

23 23 PEST-analízis POLITIKAI ELEMEK a kormányzat stabilitása törvények, jogszabályok adózási politika európai integráció TÁRSADALMI ELEMEK népesedési folyamatok jövedelemeloszlás társadalmi mobilitás az iskolázottság mértéke életmód az egyes társadalmi csoportokban GAZDASÁGI ELEMEK a GNP, GDP trendjei foglalkoztatottság /munkanélküliség infláció az ország fizetési mérlege a családok elkölthető jövedelmének alakulása az energia- és egyéb árak alakulása TECHNOLÓGIAI ELEMEK a kormány kutatási programja (K+F kiadások mértéke, műszaki fejlesztési politika) a technológiai változás sebessége a számítógépesítettség mértéke az alapvető infrastruktúra színvonala

24 24 SWOT elemzés A SWOT (Strenght = erõsségek, Weaknesses = gyenge pontok, Opportuniites = lehetõségek, Threats = fenyegetettségek) módszerrel egy szervezet saját helyzetének kritikus értékelését és kitörési pontjainak meghatározását végezheti el. Az erõsségek (S) és gyenge pontok (W) feltárása a (belső) szervezet aktuális működését hivatottak feltárni annak érdekében, hogy el lehessen dönteni melyek azok a fejlesztendő, javítandó esetleg megszüntetendő tevékenységek amelyek előre viszik illetve hátráltatják a szervezet működését. A lehetőségek (O) és veszélyek (T) elemzése a külső környezet pozitív és negatív hatásait kívánja elemezni a szervezet szempontjából. Az alábbi ábrán egy példa elemzés szempontjai láthatóak. Belső jellemzők Külső adottságok

25 25 A benchmarking 1 A benchmarking egy összehasonlító szintfelmérés, amely több területre is kiterjedhet A belső benchmarkinggal a szervezeten belüli szintfelméréseket és összehasonlításokat lehet elvégezni (pl.: két különböző telephelyen működő részegységet). A belső benchmarking előnye az adatok megfelelő színtű hozzáférhetősége, a résztvevők megfelelő színtű tájékozottsága. Hátránya lehet, a "begyepesedett" módszerek összehasonlítása, és így nem biztosított az előrelépés. A termék benchmarkinggal a műszaki fejlesztést kívánjuk segíteni, amikor is a versenytársak termékeivel hasonlítjuk össze saját termékünket. Az összehasonlítás termékeknél könnyen elvégezhető, hiszen a konkurens termékek beszerezhetők, megismerhetők. A folyamat benchmarking a szervezetben azonosított bármely folyamatra kiterjeszthetők, többnyire technológiai jellegűek. Ezen a területen a versenytársak szinte kizárhatók a benchmarkingból, mivel mindenki féltve őrzi saját know-howw-ját. Könnyebben elvégezhető a más területeken tevékenykedő szervezetek folyamatainak elemzése, amennyiben azok hasonló, de más tartalmú tevékenységet folytatnak (pl.: szállítási, raktározási, marketing folyamatok). A rendszer banchmarking alkalmas egy szervezet átfogó működésének értékelésére, ahol az egész szervezetet és nem annak részegységeit hasonlítjuk össze egymással. A külső benchmarking azt jelenti, hogy saját teljesítményünket azonos területen működő szervezettel, a közvetlen versenytárssal, eltérő területen működő szervettel, nem versenytárs szervezettel, a világszínvonalat jelentő szervezettel hasonlítjuk össze. Nehézség a versenytársszervezetek adataihoz hozzájutni

26 26 A benchmarking 2 A benchmarkinggal általában az alábbi problémák megoldására keresik a választ: vevői megelégedettség fokozása, ismétlődő műszaki problémák, termékjellemzők meghatározása, termelékenységi problémák, hatékonysági problémák, marketing problémák, belső vevők megelégedettsége, rendszer működési zavarok, részegységek eltérő teljesítménymutatói.

27 27 ABC–Pareto elemzés Pareto szabály A hibaokok 20 %-án keletkezik a hibák 80%-a! („A” típusú vagy kritikus hibák) A lehetséges hibaokok 80%-a a hibák 20%-át okozza. ABC–Pareto elemzés célja: Segít azokra az okokra koncentrálni, melyek eltávolítása vagy csökkentése a legerősebb hatást váltja ki a folyamatjavítás során. A problémák okait fontosságuk szerint ábrázolja, összevethetők az egyes hibaokok. Megismételve láthatóvá teszi a fejlődést, és ezzel további javításokra ösztönöz. Előnye: Lehetővé teszi, hogy erőfeszítéseinket a legnagyobb fejlesztési lehetőségeket ígérő problémákra összpontosítsuk amelyek gyakoriságát vagy mértékét egy csökkenő magasságú oszlopdiagram ábrázolja. Várható eredménye: Segít egy csapatnak azokra az okokra fókuszálni, melyek megszűntetése a legnagyobb hatást váltja ki. A problémák viszonylagos fontosságát egyszerű, gyorsan értelmezhető módon ábrázolja. Megvéd attól, hogy “egy problémát áthelyezzünk” olyan módon, hogy egy “megoldással” néhány okot ugyan eltávolítunk, de ezzel másokat fokozunk. Jól láthatóan méri a fejlődést, és ezért további jobbításokra bíztat.

28 28 Pareto elemzés folyamata 1 1.Döntsük el, melyik problémáról akarunk többet tudni! 2.Válasszuk ki ötletroham segítségével vagy meglévő adatok alapján az okokat vagy problémákat, melyeket nyomon követni, összehasonlítani és rangsorolni kell! Módszere: ötletroham vagy rendelkezésre álló adatok alapján 3.Válasszuk ki a legtöbbet mondó mértékegységet, például gyakoriságot vagy költséget! 4.Határozza meg a vizsgálat időtartamát. 5.Gyűjtsék össze a szükséges adatokat működés közben, vagy tekintsék át a korábbi adatokat! Módszere: adatgyűjtő lap 6.Összesítő adatlap készítése Az adatgyűjtő lapból kiindulva elkészítjük az összesítő adatgyűjtő lapot.

29 29 Pareto elemzés folyamata 2 7. Pareto diagram adatlap készítése - Nagyság szerint sorba állítjuk az adatokat, és elkészítjük a Pareto diagram adatlapját. Hibatípusonkénti darabszám mellett feltüntetjük a hiba százalékot, a kumulált hibaszámot és a kumulált hiba százalékot. 8. Készítsük el az oszlopdiagramot - A Pareto diagram adatlap első - harmadik oszlopait ábrázoljuk 8.1. A diagram skálabeosztását úgy tervezzük meg, hogy az oszlopok egy négyzet alakú területet foglaljanak el Rajzoljunk egy vízszintes tengelyt, melyen a hibafajtákat ábrázoljuk. A tengelyt annyi részre osztjuk, ahány hibafajtánk volt Két függőleges tengelyt rajzoljunk be a vízszintes tengely jobb és bal oldalára. A baloldali tengely a hiba számot jelöli, a jobb oldali a hibaszázalékot. Mindkét tengelyen jelöljük be az osztástávolságot!

30 30 Pareto elemzés folyamata 3 9. Rajzoljuk meg a kumulatív görbét- Itt a Pareto diagram adatlap második és negyedik oszlopát ábrázoljuk a vízszintes, függőleges tengelyen. A pontokat folyamatos vonallal összekötjük. A kumulált %-ot kivetítjük a jobb oldali függőleges tengelyre. 10. Határozzuk meg a legnagyobb fejlesztési lehetőségeket A 80%-os értéknél egy vízszintes vonalat húzunk és ahol az metszi a kumulált görbét egy függőlegest állítunk. A függőleges bal oldalán találjuk a legnagyobb fejlesztési lehetőségeket. 11. A diagram jellemző paramétereinek feltüntetése Minden lehetséges és szükséges adatot rögzítsünk a diagramon. Pl.: dátum, elemző neve, adatok száma, egysége stb. Írjuk az ábra alá a levont konklúziót. Függőleges tengely: Olyan mértékegységet válasszunk, amely a legkifejezőbb számunkra (gyakoriság, hiba-arány, ppmérték, költség) Vízszintes tengely: Lehetőség szerint csökkenő sorrendben minden elképzelhető hibaok szerepeljen, a hasonló jellegű hibaokok együtt szerepeljenek. „Egyéb hibaokok” kategória külön kezelendő (utolsó oszlopként

31 31 Ishikawa (halszálka, ok-okozati) elemzés Kaoru Ishikawa / / Az ok-okozati elemzés célja: egy probléma vagy állapot (vagyis az okozat) összes lehetséges okának szisztematikus, növekvő részletességgel történő meghatározása és grafikus ábrázolása. Az ISHIKAWA elemzés néhány jellemzője: általában teljeskörűségre törekvés hosszabb idő, alaposabb munka jelentős erőforrás- és időigény a probléma alapos ismeretét igényli jó akkor, ha nincsenek kiugró elemek Előnye: A csoport egy probléma vagy állapot összes lehetséges okát növekvő részletezéssel meghatározhatja, vizsgálhatja és grafikusan ábrázolhatja annak érdekében, hogy az alapvető okot / okokat feltárja. Várható eredménye: Segíti a probléma vagy állapot tartalmára történő összpontosítást, csökkentve a tagok személyes érdekeinek hatását. Pillanatképet ad a közös tudásról és a csapat egyetértéséről egy problémakör tárgyalásakor. Az okokra és nem a tünetekre irányítja a figyelmet.

32 32 Ishikawa (halszálka, ok-okozati) elemzés folyamata 1 1. A megfelelő ok-okozat felbontás kiválasztása. Felbontási eljárások: A diszperzió-, azaz szóráselemzést úgy végzik, hogy az egyes okokat hozzárendelik a fő okokhoz, és minden egyes oknál felteszik a kérdést: „Miért lép fel ez az ok?” Ezt a kérdést a részletezés következő szintjén megismételjük egészen addig, amíg a csapatnak nem jut eszébe több ok. A folyamat-osztályozás a fő okok helyett a folyamat főlépéseit használja. Az alapvető okokra való rákérdezés menete ugyanolyan mint a diszperzió- vagy a szóráselemzés esetén. Tényező csoport meghatározásának két alapvető lehetősége: 5 M szerint - az 5M elemei: emberi tényezők /Men/ módszer /Method/ menedzsment /Management/ technikai - műszaki feltételek /Machine/ anyag /Material/ A folyamat logikai sorrendje alapján - Például: –bejövő árúk –komissiózás – előkészítés –alkatrész-gyártás –alkatrész szerelés –késztermék szerelés –kiszállítás előtti ellenőrzés –csomagolás 2. Meg kell keresni az okokat, amelyekre egy ok-okozat ábra felépítésekor van szükség. 3. Az ok-okozat (halszálka) ábra megalkotása

33 33 Ishikawa (halszálka, ok-okozati) elemzés folyamata 2

34 34 Ishikawa (halszálka, ok-okozati) elemzés folyamata 3 Meg kell vizsgálni és értékelni kell a főokokat a következő szempontok szerint: Melyek azok a az okok, amelyek többször is felmerülnek egy vagy több főokhoz rendelve. A csoport egyetértése alapján meg kell határozni hogy az ilyen többször előforduló okokat hol vegyük figyelembe. Adatgyűjtő lapok, vagy egyéb módszerekkel adatokat kell gyűjteni az okok relatív gyakoriságáról, vagy a csoport pontozza az okokat és így kerülnek kiválasztásra a legvalószínűbb okok. Meg kell fogalmazni a konklúziót: Az első három legvalószínűbb ok figyelembevételével fogalmazzuk meg és dokumentáljuk a konklúziót. Az ISHIKAWA elemzés néhány jellemzője: általában teljeskörűségre törekvés hosszabb idő, alaposabb munka jelentős erőforrás- és időigény a probléma alapos ismeretét igényli jó akkor, ha nincsenek kiugró elemek

35 35 Ishikawa elemzési példa 1

36 36 Ishikawa elemzési példa 2

37 37 Ishikawa elemzési példa 3

38 38 FMEA módszer 1 FMEA – Failure Mode and Effect Analysis - – Fehler Möglichkeits und Einfluss Analyse - egy olyan megbízhatósági elemzési módszer, amely célja a rendszer működését a vizsgált alkalmazási területen jelentősen befolyásoló hibák azonosítása és behatárolása, a megbízhatóság növelése. Az FMEA módszer alkalmazásának lépései: A problémakör meghatározása, FMEA csoport létrehozása, Rendszer egységekre való bontása, Lehetséges hibák meghatározása (elvi hibalista), Kockázati index (rizikó, prioritási mutató – RPN) meghatározása, FMEA űrlap kitöltése, Megoldási javaslat kidolgozása, Új RPN szám meghatározása, Az ajánlott/ellenőrző intézkedések, ezek felelőseinek, határidőinek meghatározása A döntés jóváhagyása és az intézkedés(ek) kiadása Az intézkedés(ek) hatásának ellenőrzése Team munka kiértékelése.

39 39

40 40 5W+1H és az Ok-okozati fagráfok Az ok-kapcsolati típusú elemzések egyik legegysezrűbb változata az „5W+1H”. A nevét a módszer alapja adja: „ötször tedd fel a „miért”-et, és eljutsz oda, hogy felteheted a „hogyan” kérdést is: 5 Why? + 1 How?). Ez a módszer az ok-okozati összefüggések feltárásának már az 5W+1H módszernél egy komolyabb formája, de ugyanazon a logikán alapul. Szintén arra hívja fel a figyelmet, hogy az első szinten csak a tüneti okokat látjuk, azokat érdemes tovább bontani. Ha felrajzoljuk pl. a negyedik szintű okokat, kiderül, hogy csak a negyedik szint után találunk megoldást

41 41 Pókháló-, radar diagram A pókháló (radar) diagrammon több tényező együttes megjelenítésére van lehetőség, melynek révén az egyes tényezők összevethetők, az elemzésre került tényezők gyenge és erős összetevői grafikusan érzékelhetők, arányok szemléletesen megjeleníthetőek. Olyan esetben használják, amikor a tényezők kevésbé egzaktan mérhetők, inkább rangsorolhatók, pontozhatók. Láthatóvá tehetjük a különbségeket, pl. a jelenlegi és ideális teljesítménye közt. Láthatjuk az erősségek és gyengeségek súlypontjait, illetve mutatja a fontos teljesítményi kategóriákat. A diagram mellé általában 1 – 1,5 oldalas értékelést mellékelnek. A módszer alkalmazásának lépései: Válasszuk ki és határozzuk meg az értékelési kategóriákat (max. 5-10) pl. brainstorming segítségével Határozzuk meg minden kategória teljesítményét. Keressük vissza, hogy adott időszakban egy csoport mit végzett el, majd ezt ábrázoljuk százalékos arányban a következő skála szerint: 100 %, amit el kellett volna érni, és 0 %, ha nem valósult meg a cél. Természetesen az eredményt lehet objektíven és szubjektíven mérni. Rajzoljuk meg a diagramot: rajzoljunk egy kört annyi küllővel, ahány kategória (feladat) van, majd osszuk be a küllőket 0-tól 100-ig. Írjuk be az értékelési kategóriákat a küllők végére, majd rajzoljuk be azokat a pontokat a küllőkre, amit kiszámítottunk. Kössük össze valamennyi kategóriához kapott értéket, és már látjuk is az eredményt. Előnye, hogy a különböző kategóriákat össze tudjuk hasonlítani az ábra segítségével.

42 42 Pókháló diagram példa 1

43 43 Pókháló diagram példa 2

44 44 Audit – minőség-felülvizsgálat 1 Az audit auditbizonyítékok nyerésére és ezek objektív kiértékelésére irányuló módszeres, független és dokumentált folyamat annak meghatározására, hogy az auditkritériumok milyen mértékben teljesülnek. (MSZ EN ISO 9000) Auditprogram - egy meghatározott időtartamra tervezett, meghatározott célra irányuló egy, vagy több audit Auditkritériumok - összehasonlítási alapként használt előirányzatok, eljárások vagy követelmények összessége Auditbizonyíték - az auditkritériumokra vonatkozó, igazolható feljegyzések, ténymegállapítások, vagy egyéb információ Az audit –mintavétel, –a szabványnak való megfelelést, a vevői elvárásokat és a hatékonyságot vizsgálja –végrehajtásával szembeni követelmény: függetlenség Az audit célja - Tényekkel alátámasztott bizonyíték beszerzése, amely lehetővé teszi a minőségirányítási rendszer állapotának információkon lapuló megítélését. Eljárásaudit - Valamely eljárás vagy folyamat minőségének megállapítását célzó vizsgálat. Ez jelentheti pl.: a folyamatnak a munka- vagy eljárási utasításokkal, specifikációkkal, vevői előírásokkal való összehasonlítását, illetve az egyezőség meghatározását. Ide tartozik a vonatkozó dokumentumoknak hatékonyság, célszerűség, ellentmondás mentesség szempontjából való értékelése is. Rendszeraudit - A teljes minőségirányítási rendszer vizsgálatát jelenti. Ez kiterjed valamennyi, a minőséget érintő dokumentumnak a követelményekkel való összevetésére és a végrehajtás megfelelőségének vizsgálatára is. Termékaudit - A gyártás termékből vett mintamennyiség vizsgálata annak megállapítására, hogy mennyiben elégíti ki a termék vonatkozó minőségi követelményeket.

45 45 Auditfajták 1 (belső -. első típusú)

46 46 Auditfajták 2 (külső - második típusú)

47 47 Auditfajták 3 (külső - harmadik típusú)

48 48 CSOPORTOS SZELLEMI ALKOTÓ TECHNIKÁK

49 49 Brainstorming Alkalmazható: célmeghatározás, helyzetfeltárás és egyszerű, de kreatív gondolkodást igénylő problémák megoldási javaslatainak kidolgozására. Menete: az ötletfeltárás fázisa: - a csoport vezető rövid, de egyértelmű problémamegfogalmazása után a csoporttagok egyenként megoldási javaslatot fogalmaznak meg (egyszerre csak egyet). Az ötleteket mindenki számára láthatóan feljegyzik. Mások ötletét bírálni tilos. Az ötletek továbbfejlesztése megengedett, de a gondolatok szűk körben való mozgását célszerű elkerülni. A vezető egyik fő feladata a fantázia szabad szárnyalásának bátorítása. a rendszerezés és értékelés fázisa - az ötletek összegyűjtése után az átfedéseseket ki kell szűrni, s az esetleges ötletkombinációkat meg kell keresni. Így kialakítható egy lista, amelynek minden egyes javaslatán végighaladva a csoport közösen minősíti azokat a probléma megoldás szempontjából, -(anélkül, hogy az ötletgazdát keresnénk). javasolt résztvevők száma 6-15 fő, időszükséglete perc. A brainstorming egyik alkalmazási módszere a minőségkörök. Ez a módszer feltételezi a munkatársak elkötelezettségét a minőség és a szervezettel szemben. Japánból kiindult módszer, amely azonos munkahelyen és azonos munkát (vagy azonos terméken dolgozó személyek) végző, többnyire fizikai dolgozókból alakult csoport, amely többnyire a brainstorming módszerét használva valamely helyi probléma megoldására keresi a választ.

50 ös módszer Alkalmazható: az ötletek elmélyítése, kiforrottságuk növelés Menete: a probléma tudatosítását követően 6 fős csoport, 3 ötletet 5- ször továbbfejleszt, - azaz a kerek asztal mellett ülő csoport minden egyes tagja egy űrlapot kap, amelyen - első lépésben 3 (eredeti ) megoldást kell adnia a problémára. Amikor ezzel mindenki készen van, jobbra továbbadja papírját szomszédjának, akinek az a feladata, hogy a papíron lévő megoldást továbbfejlessze. Ezután újra tovább kell adni a papírt, és így tovább. Így gyakorlatilag 18 ötlet (90 továbbfejlesztett) megoldási javaslatokkal az eredmény. Célszerű pl. 5 percre korlátozni az alapötletleírást, az elmélyítést pedig körönként 1-1 perccel növelve 10 percben maximálni. résztvevők száma maximum fő, 6-os csoportokban, időszükséglet 2-3 óra

51 51 Philips-66 módszer Alkalmazható: javaslatok, koncepciók összegyűjtésére interdiszciplináris témákban Menete: első forduló - 6 fős csoportok a meghatározott probléma megoldására 6 perces megbeszélést folytatnak, s javaslatokat fogalmaznak meg. A 6 perc letelte után összegyűjtött javaslatokat megosztják a többi résztvevővel, a javaslatokat mindenki számára jól láthatóan elhelyezik a teremben második forduló - rövid szünet után a csoportok (azonos, vagy szabadon választott összetételben) ismét 6 perc alatt továbbfejlesztik az első forduló nekik tetsző (bármely) javaslatait. ily módon több forduló is szervezhető, amelyek során a kidolgozott javaslatok szűkítésére (kombinálására, összevonására stb.), s végül közös megegyezésre épülő javaslat kidolgozására kell törekedni. résztvevők száma maximum fő, 6-os csoportokban, időszükséglet fél- egy nap

52 52 Collective Notebook (CNB) módszer Alkalmazás: nem teljesen egyértelműen megfogalmazott, hosszabb távú megoldást is megengedő problémák esetében Menete: egy speciálisan erre a célra alkalmazott füzetben megfogalmazásra kerül a probléma. A válaszadóktól ötleteket várnak a probléma megoldására, vagy a probléma újrafogalmazására, de minden előrevivő információt befogadnak (pl. szakirodalmi források stb.) megszabott időtartamon belül bármikor be lehet írni a füzetbe véleményt, választ, új ötletet, információt stb. a határidő lejárta után az összegyűjtött javaslatokat összegzik, értékelik - s ez az összefoglaló képezi a későbbi tényleges csoportmunka alapját résztvevők száma nincs szigorúan meghatározva, időszükséglet általában egy hónap

53 53 Delphi módszer Alkalmazás: bonyolult, gyakran interdiszciplináris problémák szakértői véleményezése, koncepcióalkotás, részletes terv kidolgozása Menete: az adott probléma megoldására szakértőket kérünk fel, kérve írásban készítsenek javaslatot. Az írásban elkészített javaslatokat begyűjtjük, összegezzük és értékeljük, majd az így összegzett eredményt visszaküldjük a résztvevőknek kérve újabb véleményüket. A cél: közös megoldási javaslat elérése. Ehhez 4-10 fordulóra is szükség lehet. (Néha kérdőíves formában is alkalmazzák.) résztvevők száma: max fő, de alapvetően a feldolgozási lehetőség határozza meg. Időszükséglet: több hónap, kb. két hetes válaszolási időkkel egy-egy fordulóban

54 54 Köszönöm a figyelmet


Letölteni ppt "1 Polónyi István Minőségmenedzsment Költségek és módszerek."

Hasonló előadás


Google Hirdetések