Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Szolgáltatás-menedzsment 6. Előadás A szolgáltatások emberi erőforrás menedzsmentje.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Szolgáltatás-menedzsment 6. Előadás A szolgáltatások emberi erőforrás menedzsmentje."— Előadás másolata:

1 Szolgáltatás-menedzsment 6. Előadás A szolgáltatások emberi erőforrás menedzsmentje

2 A gazdasági értéktermelés történelmi trendje Piac Prémium Árképzés Versenyhelyzet Differenciáltalan Megkülönböztetett Összegyűjteni a terményt Elkészíteni a terméket Eladni a szolgáltatást Élményt nyújtani

3 Az eszközök és az emberek szerepe a vállalkozásokban Az eszközök lehetővé teszik a termék előállítását („Assets makes things possible”). Az eszközök lehetővé teszik a termék előállítását („Assets makes things possible”). Az emberek létrehozzák a termékeket/kiszolgálják a fogyasztót („Peoples makes things happen”). Az emberek létrehozzák a termékeket/kiszolgálják a fogyasztót („Peoples makes things happen”). A terméket eladják, a szolgáltatás „előadják”. A terméket eladják, a szolgáltatás „előadják”. A szolgáltatások alapvetően emberekre alapozott vállalkozások. A szolgáltatások alapvetően emberekre alapozott vállalkozások.

4 Emberekre alapozott, és emberekre orientált vállalkozások Emberekre alapozott vállalkozások (magas személyügyi kiadás és alacsony tőkeköltség : Vagyonbiztonság, és üzemeltetés, Hirdetés és reklám, Személyügyi szolgáltatások, Információ-technológiai szolgáltatások, Brókeri tevékenység, Éttermek, Emberekre orientált vállalkozások (magas személyügyi kiadás és viszonylag magas tőke és K+F költség): Szoftver termékek Szálloda, és kórház Távközlési szolgáltatások Légitársaságok,GyógyszergyártásÉlelmiszer-kiskereskedelem Tőkeigényes vállalkozások (magas tőke-költség): Közműszolgáltatások,Olajipar

5 Emberekre alapozott vállalkozások jellemzői Alapvetően a front-vonalbeli embereken múlik a fogyasztó elégedettsége, és a szervezet versenyképessége, Alapvetően a front-vonalbeli embereken múlik a fogyasztó elégedettsége, és a szervezet versenyképessége, A munkavállalókra fordított viszonylag nagy kiadások, A munkavállalókra fordított viszonylag nagy kiadások, A személyi jellegű kiadásoknak a tőkeköltségekhez viszonyított magas aránya, A személyi jellegű kiadásoknak a tőkeköltségekhez viszonyított magas aránya, Viszonylag alacsony a K+F (és ezen belül az alapkutatás), illetve az olyan ráfordítások aránya, amelynek célja a jövőbeli jövedelem generálása Viszonylag alacsony a K+F (és ezen belül az alapkutatás), illetve az olyan ráfordítások aránya, amelynek célja a jövőbeli jövedelem generálása

6 A front-vonalbeli munkatársak alapvető tulajdonságai A 3 M + 1 modell: Modor Modor Megjelenés Megjelenés Műveltség Műveltség Mosoly Mosoly

7 A gazdálkodó szervezetek alapproblémája Hogyan lehet átlagos alkalmazottakból, átlagon felüli (kiváló) teljesítményt „kihozni”? Szoros ellenőrzéssel, vagy ellenkezőleg, nagyobb autonómiával? Szoros ellenőrzéssel, vagy ellenkezőleg, nagyobb autonómiával? A személy és a szervezet megfelelő párosításával? A személy és a szervezet megfelelő párosításával? Az egyéni, és a szervezeti célok összehangolásával? Az egyéni, és a szervezeti célok összehangolásával? Keménykezű vezetéssel, vagy a csoport felhatalmazásával? Keménykezű vezetéssel, vagy a csoport felhatalmazásával? Pénzre, elismerésre, tekintélyre, vagy autonómiára alapozni az ösztönzési rendszert? Pénzre, elismerésre, tekintélyre, vagy autonómiára alapozni az ösztönzési rendszert? Jó munkahelyi légkör kialakításával, vagy keménykezű és határozott vezetéssel? Jó munkahelyi légkör kialakításával, vagy keménykezű és határozott vezetéssel? A megfelelő munkakör tervezéssel, vagy a spontaneitás lehetővé tételével? A megfelelő munkakör tervezéssel, vagy a spontaneitás lehetővé tételével? A szervezeti felépítés egyértelműséget, vagy rugalmasságot tükrözzön? A szervezeti felépítés egyértelműséget, vagy rugalmasságot tükrözzön? A válasz az elmúlt évtizedben még bonyolultabbá vált, mert a munkaerő egyre kevésbé homogén. Ami az egyiknél beválik, a másiknál nem működik.

8 Az emberi erőforrás menedzsment lényege A vállalat számára szükséges tudással, ismeretekkel, készségekkel és motivációval rendelkező emberek, felkutatására, megszerzésére, felkutatására, megszerzésére, folyamatos képzésére, ösztönzésére, és megtartására, illetve folyamatos képzésére, ösztönzésére, és megtartására, illetve Az adott területen feleslegessé váló emberek hatékony átirányítására, és/vagy Az adott területen feleslegessé váló emberek hatékony átirányítására, és/vagy leépítésére irányuló tevékenységek összessége leépítésére irányuló tevékenységek összessége

9 Az emberi erőforrás „benchmark” jellemzői Emberi erőforrás jellemzők Alsó 10% Felső 10% EEM stratégia megléte 5%47% Kvalifikált jelöltek a meghirdetett állásokra 8%37% Belső pályázóval betöltött állások 35%61% Újak számára szervezett tréningek 35 óra 117 óra Meglevők számára szervezett tréningek 13 óra 72 óra Ösztönző bérezés alkalmazása 28%84% Rendszeres teljesítményértékelés 41%95% Visszajelzések több forrásból 4%52% Munkacsioportok alkalmazésa 11%42% Munkavállalói fluktuáció 34%21% Értékesítés munkavállalónként 158 e $ 617 e $

10 Mit csinál tehát egy HR vezető? Állás hirdetés ír, Állás hirdetés ír, Interjút készít, Interjút készít, Szervezi az új alkalmazottak betanítását, Szervezi az új alkalmazottak betanítását, Áttekinti a munkaügyi szabályokat, Áttekinti a munkaügyi szabályokat, Felméri a képzési igényeket, Felméri a képzési igényeket, Kiválasztja a képzési programokat, és intézményeket, Kiválasztja a képzési programokat, és intézményeket, Javaslatot tesz a bérpolitikára, Javaslatot tesz a bérpolitikára, Megtervezi a teljesítményértékelési rendszert, Megtervezi a teljesítményértékelési rendszert, Egyeztet és tanácsot ad a vonalbeli vezetőnek HR-el összefüggő problémáik megoldására, Egyeztet és tanácsot ad a vonalbeli vezetőnek HR-el összefüggő problémáik megoldására, Felméri az elégedettségi szintet, Felméri az elégedettségi szintet, Tárgyal a szakszervezetekkel a lehetséges béremelésről, és a Kollektív szerződésről, Tárgyal a szakszervezetekkel a lehetséges béremelésről, és a Kollektív szerződésről, Elemzi a munkabiztonsági helyzetet, és a balesetek okait, Elemzi a munkabiztonsági helyzetet, és a balesetek okait, Folyamatosan alkalmazza és fejleszti a HR-es informatikai rendszert, Folyamatosan alkalmazza és fejleszti a HR-es informatikai rendszert, és főként mindezeket „leadminisztrálja”, és számítógépen hozzáférhetővé teszi az illetékeseknek és főként mindezeket „leadminisztrálja”, és számítógépen hozzáférhetővé teszi az illetékeseknek

11 A szervezetek munkaerő-gazdálkodását befolyásoló külső tényezők Népesség, gazdasági fejlettség, Népesség, gazdasági fejlettség, Foglalkoztatási struktúra, Foglalkoztatási struktúra, Munkaerő-piac, és a munkanélküliség Munkaerő-piac, és a munkanélküliség Az üzleti élet globalizálódása Az üzleti élet globalizálódása Jogi és üzleti környezet, Jogi és üzleti környezet, Kulturális hagyományok, Kulturális hagyományok, Regionális tendenciák, Regionális tendenciák, A globális gazdaság helyzete A globális gazdaság helyzete

12 A szervezetek munkaerő-gazdálkodását befolyásoló belső tényezők Az iparág jellegzetességei, Az iparág jellegzetességei, Az iparág stratégiai helyzete, Az iparág stratégiai helyzete, A szervezet jellemzői (technológia, kultúra, méret, elhelyezkedés), A szervezet jellemzői (technológia, kultúra, méret, elhelyezkedés), A szervezet stratégiai helyzete, A szervezet stratégiai helyzete, A munkaköri szerkezet, A munkaköri szerkezet, Az alkalmazottak jellemzői (képességek, értékek, preferenciák) Az alkalmazottak jellemzői (képességek, értékek, preferenciák)

13 Az emberi erőforrás menedzsment és a stratégia kapcsolata A stratégiai alapkérdései Az EEM ebből következő problémája Milyen „üzletben” vagyunk? Milyen típusú emberekre van szükség ebben az „üzletben”? Hová igyekszünk? Milyen típusú szervezetre van szükség, hogy eljuthassunk oda? Melyek a vállalkozás stratégiai helyzete (a SWOT meghatározó elemei)? Milyen mértékben befolyásolják ezeket az EE-ok? Milyen alapvető stratégiai kérdésekkel kell szembenézni? Miben segíthetnek ezek megoldásában az EE-ok? Melyek azok a kritikus tényezők, amelyektől függ, elérjük-e a céljainkat? Mennyire függenek ezek az emberi erőforrások aktuális mennyiségétől, és minőségétől?

14 Az EEM hatékonyságának összetevői Magas szervezeti teljesítmény Magas szervezeti teljesítmény A termékek és szolgáltatások magas minősége A termékek és szolgáltatások magas minősége Hatékony foglalkoztatás Hatékony foglalkoztatás A munkaerő költségek ellenőrzött szinten tartása A munkaerő költségek ellenőrzött szinten tartása Alacsony fluktuáció és hiányzás Alacsony fluktuáció és hiányzás Versenyképes bérszint Versenyképes bérszint A dolgozók elégedettségét megalapozó munkafeltételek A dolgozók elégedettségét megalapozó munkafeltételek Megfelelés a törvényeknek és a jogszabályoknak Megfelelés a törvényeknek és a jogszabályoknak Előre vivő elvek és módszerek alkalmazása Előre vivő elvek és módszerek alkalmazása

15 Az EEM tevékenységek hatékonyságát jelző mutatók A teljesítmény és a minőség szintje A teljesítmény és a minőség szintje Jogszerűség Jogszerűség Elégedettség Elégedettség Hiányzások Hiányzások Fluktuációk Fluktuációk A panaszok száma A panaszok száma A fegyelmi intézkedések száma A fegyelmi intézkedések száma Balesetek száma Balesetek száma Sztrájkok száma Sztrájkok száma

16 Az emberi erőforrás menedzsment felértékelődésének fő okai 1. A „tudás-intenzív” iparágak a fejlődés meghatározó tényezőivé váltak 2. A termékekben/szolgáltatásokban egyre nő a szellemi munka részaránya, 3. A szolgáltatások válnak a gazdaság fő területévé, 4. A technológiák bonyolultabbá válásával egyre fontosabb az azt működtető ember tudása, felkészültsége és motivációja, 5. A stratégiai meghatározó tényezője lesz a kompetencia (a munka során felhalmozott képességek)

17 Az emberi erőforrás menedzsment felértékelődő területei a szolgáltatásokban Az EE hasznosítás Az EE fejlesztés Az EE környezete Munkaerő-tervezés Képzés, és továbbképzés Munkakör elemzés Toborzás, kiválasztás, és leépítés Vezetés- fejlesztés Munkakör-fejlesztés Alkalmazás, és beillesztés Felhatalmazás Szervezet- és kultúra-fejlesztés Ösztönzés, teljesítmény- értékelés, és bérezés Karrier-menedzsment A szabály-rendszer fejlesztése Konfliktus-kezelés Változás- menedzsment Munka-körülmények, és munka-biztonság

18 Az EE felértékelődésének jele (1) Az emberi (humán) tőke egyre többféle fogalom formájában kerül elő: Tudástőke (knowledge capital) Tudástőke (knowledge capital) Intellektuális tőke (intellectual capital) Intellektuális tőke (intellectual capital) Goodwill, know how, Goodwill, know how, Immateriális javak, (immaterial, or intangible capital) Immateriális javak, (immaterial, or intangible capital) Kapcsolati tőke, (relationship capital) Kapcsolati tőke, (relationship capital) Ügyfél tőke, (client capital) Ügyfél tőke, (client capital) Szervezeti tőke, (organizational capital) Szervezeti tőke, (organizational capital) Információs tőke, (informational capital) Információs tőke, (informational capital) Társadalmi tőke, (social capital) Társadalmi tőke, (social capital) Kulturális tőke (cultural capital) Kulturális tőke (cultural capital)

19 Az EE felértékelődésének jele (2) A szolgáltatások a nemzetgazdaság meghatározó részévé válnak. A szolgáltatások részaránya eléri a nemzetgazdaság %-át, A szolgáltatások részaránya eléri a nemzetgazdaság %-át, A szolgáltatásokban a érték létrejötte alapvetően a „front- vonalbeli” embereken múlik. A szolgáltatásokban a érték létrejötte alapvetően a „front- vonalbeli” embereken múlik. Döntően az ő teljesítményük határozza meg a fogyasztó elégedettségét, és a szervezet versenyképességét, Döntően az ő teljesítményük határozza meg a fogyasztó elégedettségét, és a szervezet versenyképességét, A munkavállalókra fordított kiadások mértéke viszonylag nagy, kompetenciájuk döntő jelentőségű, A munkavállalókra fordított kiadások mértéke viszonylag nagy, kompetenciájuk döntő jelentőségű, Emiatt a személyi jellegű kiadások aránya a tőkeköltségekhez viszonyított magas, Emiatt a személyi jellegű kiadások aránya a tőkeköltségekhez viszonyított magas, Viszonylag alacsony a K+F, és az olyan ráfordítások aránya, amelynek célja a jövőbeli jövedelem generálása Viszonylag alacsony a K+F, és az olyan ráfordítások aránya, amelynek célja a jövőbeli jövedelem generálása

20 Az EE felértékelődésének jele (3) Alapvetően átalakul a vállalatok vagyon-szerkezete: Visszaszorulnak a látható, és „megfogható” vagyon elemek (régen 80%, ma 30-40%): pénzeszköz, pénzeszköz, vevőállomány, vevőállomány, tárgyi eszközök, tárgyi eszközök, Felértékelődnek a „láthatatlan” vagyon elemek (régen 20%, ma 60-70%): Immaterális javak, Immaterális javak, Kapcsolati tőke, Kapcsolati tőke, Kompetencia, Kompetencia, Szervezeti kultúra Szervezeti kultúra

21 A személyzeti funkció fejlődésének szakaszai 1. A társadalmi reformerek kora ( ) erkölcsi megfontolások 2. A jóléti szolgáltatások kora ( ) A dolgozók ügyes-bajos dolgainak intézése 3. A személyzeti adminisztráció kora ( ) A személyzeti vezetés integrálódik a menedzsmentbe 4. A személyzeti vezetés kora ( ) A személyzeti szolgáltatások egész sora alakul ki 5. Az emberi erőforrás-gazdálkodás kora (1980- az emberi erőforrás a meghatározó erőforrás

22 A rendszer-váltás előidézte változások Egyértelműen elismerést nyer a munkaerő-piac léte, törvényben szabályozzák azt, és kiépülnek intézményei, Egyértelműen elismerést nyer a munkaerő-piac léte, törvényben szabályozzák azt, és kiépülnek intézményei, A bérszabályozásban megnő a vállalatok autonómiája (szabad bér-alku), A bérszabályozásban megnő a vállalatok autonómiája (szabad bér-alku), A privatizációval szélesül a magántulajdonosi döntések tere, A privatizációval szélesül a magántulajdonosi döntések tere, A külföldi tőke beáramlása fejlettebb munkakultúrát hoz, és új módszerek elterjedéséhez vezet, A külföldi tőke beáramlása fejlettebb munkakultúrát hoz, és új módszerek elterjedéséhez vezet, Megjelenik és jelentős szintet ér el a munkanélküliség, Megjelenik és jelentős szintet ér el a munkanélküliség, Erőteljesen differenciálódnak a jövedelmek, és szabadabban csaphatnak össze a felek, a konfliktusok elveszítik politikai jellegüket. Erőteljesen differenciálódnak a jövedelmek, és szabadabban csaphatnak össze a felek, a konfliktusok elveszítik politikai jellegüket.

23 Az emberi erőforrás gazdálkodás jellemzői a 21. században Az emberi erőforrás stratégiai erőforrássá válik, Az emberi erőforrás stratégiai erőforrássá válik, A munkaerő diverzitása megnő, A munkaerő diverzitása megnő, Az elkötelezettség erősítése szervezeti, kulturális, és pszichológiai szinten, Az elkötelezettség erősítése szervezeti, kulturális, és pszichológiai szinten, A kultúra és etika menedzselésének felértékelődése, A kultúra és etika menedzselésének felértékelődése, A konfliktusok hatékony menedzsmentje, A konfliktusok hatékony menedzsmentje, A külső kontrollról a hangsúly a belső elkötelezettségre tevődik, A külső kontrollról a hangsúly a belső elkötelezettségre tevődik, Rugalmasság és csoport-munka támogatása, Rugalmasság és csoport-munka támogatása, Vevő-orientáció, Vevő-orientáció, Proaktív beállítódás, Proaktív beállítódás, Közvetlen kommunikáció Közvetlen kommunikáció

24 A munkaerő tervezés: a felesleg és a kínálat összevetése, és a szükséges teendők végrehajtása A munkaerő felesleg esetén lehetséges teendők A munkaerő hiány esetén lehetséges teendők A felvétel „befagyasztás” (létszám- stop) Részmunka-idő növelése, és túlóra Előnyugdíj ösztönzése Előléptetések (vezetés esetén) Közös megegyezéssel történő „kiléptetés” Termelékenység növelés Munkahét csökkentés Alvállalkozói szerződések ÁtképzésÁtképzés Elbocsátás Visszahívás és üzemen belüli áthelyezés Tömeges létszámleépítés Felvétel (Személyzet-beszerzés)

25 A tömeges létszámleépítés Csoportos létszámcsökkentésről akkor beszélünk ha: a munkáltató a létszámleépítésről szóló döntést megelőző féléves átlagos statisztikai létszámhoz viszonyítva, a munkáltató a létszámleépítésről szóló döntést megelőző féléves átlagos statisztikai létszámhoz viszonyítva, 20-nál több és 100-nál kevesebb munkavállaló foglalkoztatása esetén: legalább 10, 20-nál több és 100-nál kevesebb munkavállaló foglalkoztatása esetén: legalább 10, 100, vagy annál több, de 300-nál kevesebb munkavállaló foglalkoztatása esetén: legalább a munkavállalók 10 %-a, 100, vagy annál több, de 300-nál kevesebb munkavállaló foglalkoztatása esetén: legalább a munkavállalók 10 %-a, 300, vagy annál több munkavállaló foglalkoztatása esetén: legalább , vagy annál több munkavállaló foglalkoztatása esetén: legalább 30 munkavállaló munkaviszonyát kívánja 30 napon belül a működésével összefüggő ok miatt megszüntetni. munkavállaló munkaviszonyát kívánja 30 napon belül a működésével összefüggő ok miatt megszüntetni. Az Mt. által adott megfogalmazásból egyértelmű, hogy 20 fő foglalkoztatotti létszám alatt az Mt. csoportos létszámcsökkentésre vonatkozó szabályait nem kell alkalmazni.

26 A munkaerő kínálat összetevői A belső munkaerő kínálat elemzése A külső munkaerő kínálat elemzése Szakértelem-leltár (a dolgozók, és a vezetés szintjén) Változások a vonzáskörzetben (üzem-bezárások, és új vállalkozások indítása) A fluktuáció elemzés ( nyugdíjazás, felmondás, lebocsátás, kilépés közös megegyezéssel) Tömegközlekedési változások Belső mozgások elemzés (előléptetés, visszaminősítés, áthelyezés) A helyi munkanélküliségi ráta, és munkaerő-helyzet A munkavállalók karrier- vágyainak elemzése A múltbeli tapasztalatok a hiányszakmákról A belső kínálat előrejelzése A külső kínálat előrejelzése

27 A munkakör meghatározása A munkakör: a szervezet legkisebb azonosítható egysége, amelynek (a végső kibocsátást szolgáló) célja, és konkrét (a munkakört betöltő) felelőse van. A munkakör: a szervezet végső kibocsátásához szükséges tevékenységek elemi építő-egysége, amelyekből a szervezetet felépítjük. Tartalmazza: Az adott munkakör azonosítóit (megnevezés, a betöltő neve, és a felettes munkakör) Az adott munkakör azonosítóit (megnevezés, a betöltő neve, és a felettes munkakör) az adott munkakör betöltőjének feladatait, az adott munkakör betöltőjének feladatait, tevékenységének elvárt végeredményét, tevékenységének elvárt végeredményét, a végrehajtáshoz szükséges képességeket és készségeket a végrehajtáshoz szükséges képességeket és készségeket a szervezeten belüli elhelyezkedését, és kapcsolatait a szervezeten belüli elhelyezkedését, és kapcsolatait

28 Munkakör szűkítés, rotáció, bővítés és gazdagítás. Munkakör szűkítés: az elvégzendő feladatok egyszerűsítése, szabványosítása, a meglevő munkakör szétbontása, és szűkítése útján, Munkakör szűkítés: az elvégzendő feladatok egyszerűsítése, szabványosítása, a meglevő munkakör szétbontása, és szűkítése útján, Munkakör rotáció: az ellátandó munkakörök meghatározott időnkénti újra elosztása, meghatározott periodicitással, Munkakör rotáció: az ellátandó munkakörök meghatározott időnkénti újra elosztása, meghatározott periodicitással, Munkakör bővítés: az ellátandó munkakör kiegészítése, és kibővítése egy mások munkakör feladataival, Munkakör bővítés: az ellátandó munkakör kiegészítése, és kibővítése egy mások munkakör feladataival, Munkakör gazdagítás: a szabványos munkakör változatosságának, az azt ellátó döntési kompetenciájának, és autonómiájának számottevő kibővítése. Munkakör gazdagítás: a szabványos munkakör változatosságának, az azt ellátó döntési kompetenciájának, és autonómiájának számottevő kibővítése.

29 A munkakör elemzés szempontjai Az elvégzendő feladatok: amit a munkakör betöltőjének tudnia kell, és meg kell tennie, Az elvégzendő feladatok: amit a munkakör betöltőjének tudnia kell, és meg kell tennie, A folyamat: a munkakör betöltőjének ismeretei, készségei, képességei, amelyek lehetővé teszik, hogy az adott munkakört betöltse, A folyamat: a munkakör betöltőjének ismeretei, készségei, képességei, amelyek lehetővé teszik, hogy az adott munkakört betöltse, Végeredmény: mit tesz hozzá az adott munkakör betöltője a szervezet tevékenységéhez Végeredmény: mit tesz hozzá az adott munkakör betöltője a szervezet tevékenységéhez

30 A munkaköri leírás A munkaköri leírásnak tartalmaznia kell mindazokat az alapvető információkat, amelyeket: a munkakörrel (mit, mivel, miért, és hogyan, milyen minőségben kell csinálni), a munkakörrel (mit, mivel, miért, és hogyan, milyen minőségben kell csinálni), a munkakör betöltőjével (tudásáról, képzetségéről, és tapasztalatiról), a munkakör betöltőjével (tudásáról, képzetségéről, és tapasztalatiról), a munkakör kapcsolatival (alá-, fölé-, és mellé-rendeltségével, kitől kap, és kinek ad tovább munka-feladatot), és a munkakör kapcsolatival (alá-, fölé-, és mellé-rendeltségével, kitől kap, és kinek ad tovább munka-feladatot), és a munkavégzés alapvető feltételeivel kapcsolatosak. a munkavégzés alapvető feltételeivel kapcsolatosak.

31 A munkakör alapvető jellegzetességei A megkívánt képességek szintje A megkívánt képességek szintje A megkívánt képességbeli változatosság A megkívánt képességbeli változatosság Az elvégzendő feladat pontos meghatározhatósága Az elvégzendő feladat pontos meghatározhatósága Az elvégzendő feladatok fontosságának érzése Az elvégzendő feladatok fontosságának érzése Az adott munkakörben élvezett autonómia Az adott munkakörben élvezett autonómia A munkavégzés során adott visszacsatolások gyakorisága A munkavégzés során adott visszacsatolások gyakorisága

32 A munkaköri leírás általános tartalmi követelményei (1) A munkakör általános célja - amiért a munkakör létezik, amit el kell végezni) A munkakör általános célja - amiért a munkakör létezik, amit el kell végezni) A tartalma - a munkakör természete, kiterjedése (milyen feladatok, milyen kötelezettségek tartoznak hozzá) A tartalma - a munkakör természete, kiterjedése (milyen feladatok, milyen kötelezettségek tartoznak hozzá) Felelősségi kör – milyen konkrét eredményt (kibocsátást, teljesítményt) várnak el (mit ad tovább) Felelősségi kör – milyen konkrét eredményt (kibocsátást, teljesítményt) várnak el (mit ad tovább) Teljesítmény-kritérium – hogyan mérik a teljesítményt, mi az elvárt minimális teljesítmény Teljesítmény-kritérium – hogyan mérik a teljesítményt, mi az elvárt minimális teljesítmény

33 A munkaköri leírás általános tartalmi követelményei (2) Kompetenciák – azok a képességek, tapasztalatok, személyiségi vonások, amelyek feltétlenül szükségesek Kompetenciák – azok a képességek, tapasztalatok, személyiségi vonások, amelyek feltétlenül szükségesek Felelősség – milyen körben hozhat döntéseket, milyen erőforrásokkal gazdálkodhat, hány beosztottja van, Felelősség – milyen körben hozhat döntéseket, milyen erőforrásokkal gazdálkodhat, hány beosztottja van, Szervezeti helye – hol helyezkedik el a szervezetben, ki a közvetlen főnöke, kinek jelent, Szervezeti helye – hol helyezkedik el a szervezetben, ki a közvetlen főnöke, kinek jelent, Környezeti feltételek – a munkavégzés konkrét fizikai feltételei és eszközei, munkaidő, továbbképzési lehetőségek, és kényszerek, karrier-lehetőség. Környezeti feltételek – a munkavégzés konkrét fizikai feltételei és eszközei, munkaidő, továbbképzési lehetőségek, és kényszerek, karrier-lehetőség.

34 A munkakör leírás felhasználási területei A munkaerő tervezés A munkaerő tervezés Toborzás és kiválasztás Toborzás és kiválasztás A munkaerő elemzése A munkaerő elemzése Bérpolitika, javadalmazás Bérpolitika, javadalmazás Teljesítményértékelés Teljesítményértékelés Képzés és fejlesztés Képzés és fejlesztés Utánpótlás tervezése Utánpótlás tervezése Fegyelmi vagy a panasz intézése Fegyelmi vagy a panasz intézése Munkabiztonság és balesetek elemzése Munkabiztonság és balesetek elemzése

35 A munkakör gazdagítás szempontjai 1. A feladat változatossága (A munka elvégzéséhez szükséges tevékenységek változatossága), 2. A feladat azonosíthatósága (Egy „teljes” és azonosítható munkafolyamat elvégzésének mérteke), 3. A feladat fontossága (Az a mérték, amellyel az adott munkakör a többi ember életére kihat), 4. Autonómia (A munkakör által biztosított szabadság, függetlenség és mérlegelési lehetőségek mértéke), 5. Visszajelzés (Annak mértéke, hogy az egyén mennyire kap közvetlen és világos információt munkavégzése hatékonyságáról)

36 A munkakör tervezés története A tudományos vezetés (F. W. Taylor) – M egszületik a munkakör – a szervezeten belül egy feladat elvégzésének szabványa A tudományos vezetés (F. W. Taylor) – M egszületik a munkakör – a szervezeten belül egy feladat elvégzésének szabványa Az emberi kapcsolatok iskola (E. Mayo) – a munkakör tervezés új formái: Az emberi kapcsolatok iskola (E. Mayo) – a munkakör tervezés új formái: Munkakör rotáció, Munkakör-bővítés (szélesítés) Munkakör gazdagítás – Kompetencia-menedzsment, – Kompetencia-menedzsment, Önirányító és felhatalmazott csoportok, és TQM programok, Önirányító és felhatalmazott csoportok, és TQM programok, A vállalati folyamatok újraszervezése (BPR), valamint az alternatív munkaidő-rendszerek és atipikus foglalkoztatás ( rugalmas munkaidő, rövidített munkahét, munkakör-megosztás, távmunka stb. ) A vállalati folyamatok újraszervezése (BPR), valamint az alternatív munkaidő-rendszerek és atipikus foglalkoztatás ( rugalmas munkaidő, rövidített munkahét, munkakör-megosztás, távmunka stb. )

37 A kompetencia-mozgalom születése Az 1960-as években kezdődött, amikor kiderült: pusztán az iskolai végzettség (és a szakmai ismeretek) nem bizonyultak megfelelő előrejelzőnek a beválásra, Az 1960-as években kezdődött, amikor kiderült: pusztán az iskolai végzettség (és a szakmai ismeretek) nem bizonyultak megfelelő előrejelzőnek a beválásra, A munkakörök elemzését kiegészítették a kiváló teljesítményt nyújtók vizsgálatával, A munkakörök elemzését kiegészítették a kiváló teljesítményt nyújtók vizsgálatával, A kiváló teljesítményűeket az átlagos teljesítményűekkel vetették össze, és keresték az eltérés okát, A kiváló teljesítményűeket az átlagos teljesítményűekkel vetették össze, és keresték az eltérés okát, Közvetlen interjúk segítségével azonosították: mit csinálnak, mit éreznek, és hogyan gondolkodnak. Közvetlen interjúk segítségével azonosították: mit csinálnak, mit éreznek, és hogyan gondolkodnak. Így azonosítottak az adott munkakör betöltéséhez szükséges magatartás- jellemzőket. Lényegében ezek a kompetenciák. Így azonosítottak az adott munkakör betöltéséhez szükséges magatartás- jellemzőket. Lényegében ezek a kompetenciák.

38 Mi a kompetencia? Azokat a személyes tulajdonságokat nevezzük kompetenciának, amelyek eredményeként egy adott munkakörben, egy adott munkatárs, magatartás alapján értékelhető, előre meghatározott kritériumok szerint jó/kiváló teljesítményt nyújt. A kompetenciák tehát megfigyelhető magatartásokhoz kapcsolódnak.

39 A kompetencia fontossága a kiválasztásnál A vezetői kinevezések 30-50%-s elbocsátással, vagy lemondással végződik, A vezetői kinevezések 30-50%-s elbocsátással, vagy lemondással végződik, Az új szervezeti formák, és a gyorsan változó követelmények miatt egyre bonyolultabbá válik a megfelelő ember kiválasztása, Az új szervezeti formák, és a gyorsan változó követelmények miatt egyre bonyolultabbá válik a megfelelő ember kiválasztása, A korábbi munkahelyi tapasztalatok egyre kevésbé relevánsak, A korábbi munkahelyi tapasztalatok egyre kevésbé relevánsak, A legfontosabb kérdés: milyen kompetenciákra van szüksége az adott szervezetnek? A legfontosabb kérdés: milyen kompetenciákra van szüksége az adott szervezetnek? A sikeresség és a beválás azokon a kompetenciákon múlik, amelyekről az önéletrajzokból nem kaphatunk információt (rugalmasság, kultúraközi érzékenység) A sikeresség és a beválás azokon a kompetenciákon múlik, amelyekről az önéletrajzokból nem kaphatunk információt (rugalmasság, kultúraközi érzékenység)

40 Példák a kompetenciákra Hatékonyság-orientációCsoport-irányítás Tervezés képessége Empátia Meggyőzés képessége Kapcsolat-építés Rendszer szemlélet Tárgyalási képesség Minta felismerés Kezdeményező készség Részletek iránti figyelem Önuralom Konfliktus-kezelés Koncepciók használata Önbizalom Mások fejlesztése Rugalmasság Szóbeli kommunikáció Objektivitás Írásbeli kommunikáció

41 Tárgyra irányuló Személyre irányuló Csoportra irányuló Önmagamra irányuló Kompetencia-térkép Hatékonyság-orientáció Tervezés Rendszerszemlélet Analitikus gondolkodás Írásos kommunikáció Csoport irányítás Csoportban való munka Befolyásolás Kezdeményező készség Kapcsolat építés Tárgyalási készség Konfliktus kezelés Ügyfél orientáció Empátia Önuralom Önérvényesítés Önbizalom Szóbeli kommunikáció Rugalmasság Pontosság, megbízhatóság Elmélet alkotás A részletek iránti figyelem Objektivitás Írásos kommunikáció

42 EEM (1): Kiválasztás A felvett munkavállalók „beválási aránya” alapjában véve (60%-ban) a kiválasztáson múlik, A felvett munkavállalók „beválási aránya” alapjában véve (60%-ban) a kiválasztáson múlik, A kiválasztás egész folyamata feleljen meg a racionális döntés elveinek. Legyen: (1) több jelölt (választék), (2) világos kiválasztási szempontok (lehetőleg munkaköri leírás), (3) összehasonlítás, (4) küszöb a belépésre. A kiválasztás egész folyamata feleljen meg a racionális döntés elveinek. Legyen: (1) több jelölt (választék), (2) világos kiválasztási szempontok (lehetőleg munkaköri leírás), (3) összehasonlítás, (4) küszöb a belépésre. A szolgáltatások esetén nagyobb hangsúlyt kell helyezni a kapcsolatteremtési és konfliktus-kezelési képességekre, A szolgáltatások esetén nagyobb hangsúlyt kell helyezni a kapcsolatteremtési és konfliktus-kezelési képességekre, A döntés azon alapuljon, milyen szinten képes a jelölt megoldani a szolgáltatás nyújtása során keletkező problémákat. A döntés azon alapuljon, milyen szinten képes a jelölt megoldani a szolgáltatás nyújtása során keletkező problémákat.

43 EEM (2): Az öt legfontosabb dolog, amit a felvétel során vizsgálnak Képesség és megfelelőség a munkakör ellátására, Képesség és megfelelőség a munkakör ellátására, Hajlandóság a munkahelyi elvárásoknak való megfelelésre, Hajlandóság a munkahelyi elvárásoknak való megfelelésre, Irányíthatóság, vezethetőség, és a csoportban való munkavégzés képessége, Irányíthatóság, vezethetőség, és a csoportban való munkavégzés képessége, Professzionális viselkedés, Professzionális viselkedés, Hajlandó-e a fogyasztó elvárásainak megfelelő viselkedésre. Hajlandó-e a fogyasztó elvárásainak megfelelő viselkedésre.

44 EEM (3) A beillesztés A munkavállaló teljesítményét alapvetően befolyásolja beillesztés (a kiválasztás 60%-hoz további 20%-ban) A munkavállaló teljesítményét alapvetően befolyásolja beillesztés (a kiválasztás 60%-hoz további 20%-ban) A beillesztés csökkenti a fluktuációt, gyorsítja a beilleszkedést, hamarabb éri el a dolgozó az elvárt teljesítményt, és hosszabb ideig marad az adott cégnél, A beillesztés csökkenti a fluktuációt, gyorsítja a beilleszkedést, hamarabb éri el a dolgozó az elvárt teljesítményt, és hosszabb ideig marad az adott cégnél, A szolgáltató szervezetekben a beillesztés a - szakmai ismeretek tanítása mellett - döntően a fogyasztó megfelelő „kezelésének” elsajátításán, valamint a szervezeti kultúra és a szervezeten belüli kapcsolat-rendszer elsajátítását jelenti, (termelő szervezetekben a munkacsapatba való beillesztés a fontos!) A szolgáltató szervezetekben a beillesztés a - szakmai ismeretek tanítása mellett - döntően a fogyasztó megfelelő „kezelésének” elsajátításán, valamint a szervezeti kultúra és a szervezeten belüli kapcsolat-rendszer elsajátítását jelenti, (termelő szervezetekben a munkacsapatba való beillesztés a fontos!) A szolgáltatások esetén a hangsúlyt a „kiszolgálás” szerepének a bemutatására, a fogyasztó igényeinek magas- szintű kielégítésére, és a panaszok gyors, és hatékony megoldására helyezik. A szolgáltatások esetén a hangsúlyt a „kiszolgálás” szerepének a bemutatására, a fogyasztó igényeinek magas- szintű kielégítésére, és a panaszok gyors, és hatékony megoldására helyezik.

45 EEM (4): Az ösztönzés változása a 21. században A 20. század: „kompenzációs” logikája A 21. század: „átfogó ösztönzés” Fizetés Közvetlen anyagi érdekeltség Bónuszok Közvetett anyagi érdekeltség JuttatásokMunkafeltételek Hosszú távú ösztönzők Karrierérték Extra juttatások A szervezethez „tartozás” érzése


Letölteni ppt "Szolgáltatás-menedzsment 6. Előadás A szolgáltatások emberi erőforrás menedzsmentje."

Hasonló előadás


Google Hirdetések