Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Stratégiai menedzsment 6. Előadás A stratégia építőkövei: belső és külső fejlesztésre összpontosító stratégiai megoldások.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Stratégiai menedzsment 6. Előadás A stratégia építőkövei: belső és külső fejlesztésre összpontosító stratégiai megoldások."— Előadás másolata:

1 Stratégiai menedzsment 6. Előadás A stratégia építőkövei: belső és külső fejlesztésre összpontosító stratégiai megoldások

2 A belső fejlesztést megalapozó elemzések és azt célzó akciók A belső fejlesztés stratégiai építőkockái: Üzleti folyamatok újraszabályozás, Üzleti folyamatok újraszabályozás, Kiszervezés (outsourcing), Kiszervezés (outsourcing), Leépítés (downsizing), áramvonalasítás, Leépítés (downsizing), áramvonalasítás, Globális szintérre lépés Globális szintérre lépés A belső fejlesztés szervezetre irányuló stratégiai akciói: Menedzsment-fejlesztés (integrált vezetés rendszerek kiépítése), Menedzsment-fejlesztés (integrált vezetés rendszerek kiépítése), Szervezeti átalakítás, Szervezeti átalakítás, Kultúra-váltás és érték-váltás, Kultúra-váltás és érték-váltás, A stratégiai kommunikáció fejlesz tés A stratégiai kommunikáció fejlesz tés Válság-menedzsment Válság-menedzsment

3 A Porter-féle értéklánc modell Elsődlegestevékenységek Támogatótevékenységek Külső logisztika Átalakító tevékenységek Marketing Szolgáltatások Belső logisztika Kisegítő/kiszolgáló tevékenységek Fejlesztés és korszerűsítés Vezetés, szervezés, ellenőrzés Stratégai irányítás Hozzáadott érték Az elsődleges tevékenységek termelnek értéket a fogyasztó számára. A támogató tevékenységek nem termelnek értéket, de lehetővé teszik azt.

4 A benchmarking lényege A benchmark = szintjelző, alappont, árlimit A benchmarking = termékeink, szolgáltatásaink, és módszereink állandó összemérési folyamata legszívósabb versenytársainkkal vagy a vezetőként elismert vállalatokkal. (XEROX) A benchmarking = egy állandó és szisztematikus összehasonlítási folyamat, amelynek eredményeként a szervezet felkutatja, és saját gyakorlatába beépíti a nemzetközi vállalakozások leghatékonyabb eljárásait, és megoldásait. A benchmarking = a „megfőtt béka” szindróma ellenmérge

5 A benchmarking folyamat szükségszerű lépései 1. Vizsgálja meg, a szervezet által jelenleg alkalmazott eljárásokat, és azokat amelyek más szervezetek alkalmaznak 2. Gondolkozzon el a folyamatok és eredmények mértékéről, a hatékonyság, a pontosság, a gyorsaság és a fogyasztók szemszögéből vett minőség aktuális szintjéről. 3. Hasonlítsa össze ezeket benchmarking partnereivel 4. Vegye át és formálja saját szervezetére az adott terület leghatékonyabb, és leginkább versenyképes folyamatait, és eredményeit. 5. Állítsa rendszerbe az új folyamatokat és az eredményeket kísérje figyelemmel

6 A benchmarking előnyei A szervezet tényleges működésének, belső rendszereinek és üzleti gyakorlatának jobb megismerése A szervezet tényleges működésének, belső rendszereinek és üzleti gyakorlatának jobb megismerése A kulcsfontosságú siker-tényezők azonosítása, és valóságos teljesítményük megértése A kulcsfontosságú siker-tényezők azonosítása, és valóságos teljesítményük megértése Az ugrásszerű fejlődéshez vezető ötletek és változások létrehozása Az ugrásszerű fejlődéshez vezető ötletek és változások létrehozása A fogyasztók igényeinek jobb megismerése és hatékonyabb kielégítése A fogyasztók igényeinek jobb megismerése és hatékonyabb kielégítése A szervezet versenyképességének fokozása A szervezet versenyképességének fokozása A szervezet számára iránymutatóul szolgáló „legjobb gyakorlat” felkutatása, és felhasználása A szervezet számára iránymutatóul szolgáló „legjobb gyakorlat” felkutatása, és felhasználása

7 A benchmarking alapvető kérdései Melyek a legkritikusabb tényezők a vállalat szempontjából? Melyek a legkritikusabb tényezők a vállalat szempontjából? Mely tényezők okozzák a legnagyobb gondot a szervezetben? Mely tényezők okozzák a legnagyobb gondot a szervezetben? Mely folyamatok és termékek kerülnek közvetlen kapcsolatba a fogyasztóval? Mely folyamatok és termékek kerülnek közvetlen kapcsolatba a fogyasztóval? Mely tényezőket minősítik a legfontosabbnak a fogyasztók, amikor a szervezetet értékelik? Mely tényezőket minősítik a legfontosabbnak a fogyasztók, amikor a szervezetet értékelik? Mely területek kötik le a legtöbb erőforrást, és ehhez képest melyek termelik a legtöbb értéket? Mely területek kötik le a legtöbb erőforrást, és ehhez képest melyek termelik a legtöbb értéket? Mely területen jelentkeznek a teljesítményt leginkább befolyásoló zavarok? Mely területen jelentkeznek a teljesítményt leginkább befolyásoló zavarok? Mely funkciókban van lehetőség a legnagyobb fejlődésre? Mely funkciókban van lehetőség a legnagyobb fejlődésre? Ezeket a kérdéseket elemezve megalapozza a belső fejlesztésre irányuló stratégiai akciókat

8 Belső fejlesztésre irányuló stratégiai akciók Üzleti folyamat újraszervezése (költségcsökkentés, hatékonyság- növelés) Üzleti folyamat újraszervezése (költségcsökkentés, hatékonyság- növelés) Kihelyezés (outsourcing) Kihelyezés (outsourcing) Leépítés („áramvonalasítás”) Leépítés („áramvonalasítás”) Nemzetközi, vagy globális szintérre lépés (global supply chain management) Nemzetközi, vagy globális szintérre lépés (global supply chain management)

9 Az üzleti folyamat újraszervezése (újratervezése) Az üzleti folyamat újraszervezése (business process re-engineering – BPR): a szervezet valamennyi folyamatának gyökeres és rendszerszerű újragondolása, amely magában foglalja az üzleti folyamatok radikális egyszerűsítését, alapvető újraszervezését, és a szervezet lényegi átalakítását. a szervezet valamennyi folyamatának gyökeres és rendszerszerű újragondolása, amely magában foglalja az üzleti folyamatok radikális egyszerűsítését, alapvető újraszervezését, és a szervezet lényegi átalakítását.

10 A tiszta lap módszere A „tiszta lap” módszer úgy nyúl egy létező szervezethez, hogy semmit nem fogad el változtathatatlan adottságként. A módszer alkalmazásának keretében az alábbiak rendszerszerű elemzését kell végrehajtani: 1. Milyen alapvető szükségletet elégítünk ki, és mit kér a fogyasztó? 2. Miért is elégítjük ki ezt a szükséglete milyen előnye származik ebből a szervezetnek, a kapcsolata a stratégiával? 3. Hol, mikor, és hogyan elégítjük ki az adott igényt?

11 Az üzleti folyamat újraszabályozásának legfontosabb módszerei: Több feladat összevonása Több feladat összevonása A dolgozók döntési jogkörének lényeges bővítése A dolgozók döntési jogkörének lényeges bővítése A munkafolyamat hagyományos rendjének alapvető újratervezése A munkafolyamat hagyományos rendjének alapvető újratervezése A szabványosítás és változatosság új arányának kialakítása A szabványosítás és változatosság új arányának kialakítása A munkavégzés legmegfelelőbb helyének és személyének a megtalálása A munkavégzés legmegfelelőbb helyének és személyének a megtalálása Az egyeztetések számának jelentős csökkentése Az egyeztetések számának jelentős csökkentése A centralizáció és decentralizáció új egyensúlyának megteremtése A centralizáció és decentralizáció új egyensúlyának megteremtése

12 Az üzleti folyamat újratervezésének elemei MegszűntetniEgyszerűsíteniIntegrálniAutomatizálni Túltermelést, Várakozási időt, Problémát,Szállítást,MegmunkálástKészletet, Minőségi hibát, FelügyeletetFormát,Folyamatot,Technológiát, Munka- folyamatot, Előírásokat,Irányítást,Szervezete, Kapcsolat- tartást MunkaköröketCsoportot,Fogyasztót,Beszállítót,Osztályokat, Szervezeti egységet, Ami piszkos, Nehéz,Veszélyes,Unalmas, Nem elég hatékony, Alacsony a minősége,

13 Az üzleti folyamat újratervezésének szemlélete Felkészít arra, hogy radikálisan közelítsük meg a munkát és a szervezeti környezetet Felkészít arra, hogy radikálisan közelítsük meg a munkát és a szervezeti környezetet Megkérdőjelezzük a régi feltételezéseket, és fejlesszünk ki újakat (alkalmazzuk a „legjobb gyakorlat módszerét) Megkérdőjelezzük a régi feltételezéseket, és fejlesszünk ki újakat (alkalmazzuk a „legjobb gyakorlat módszerét) Sajátítsuk el a rendszerszemléletet (szemléljük a dolgokat összefüggésükben és ne a tünetekre, hanem az okora összpontosítsunk) Sajátítsuk el a rendszerszemléletet (szemléljük a dolgokat összefüggésükben és ne a tünetekre, hanem az okora összpontosítsunk) Váljunk a változások mesterivé (a siker a megvalósításon múlik) Váljunk a változások mesterivé (a siker a megvalósításon múlik)

14 Mit ígér az üzleti folyamat újratervezése? A minőség ugrásszerű javulását A minőség ugrásszerű javulását A költségek jelentős csökkentését A költségek jelentős csökkentését A ciklusidők számottevő lerövidülését A ciklusidők számottevő lerövidülését Az egyediség és fogyasztó- központúság növekedését Az egyediség és fogyasztó- központúság növekedését

15 Kiszervezés (outsourcing) Az általánosan lefogadott közelítés: Az a folyamat, amelynek során egy létező üzleti tevékenységet, vagy a vállalkozás egy fontos erőforrását átadjuk egy másik szervezetnek, és a továbbiakban tőle („kintről”) vásároljuk meg. Az általánosan lefogadott közelítés: Az a folyamat, amelynek során egy létező üzleti tevékenységet, vagy a vállalkozás egy fontos erőforrását átadjuk egy másik szervezetnek, és a továbbiakban tőle („kintről”) vásároljuk meg. Maximalista megközelítés: Mindent képes vagy, sőt kényszerülsz kiszervezni, amiben nem vagy a világon a legjobb (csak kell lenned valamiben a legjobb) (Moss Kanter) Maximalista megközelítés: Mindent képes vagy, sőt kényszerülsz kiszervezni, amiben nem vagy a világon a legjobb (csak kell lenned valamiben a legjobb) (Moss Kanter) Minimalista megközelítés: Az outsourcing lehetővé teszi, hogy megszabadulj egy problémától, amit nem voltál képes eddig megoldani. (M. Dell) Minimalista megközelítés: Az outsourcing lehetővé teszi, hogy megszabadulj egy problémától, amit nem voltál képes eddig megoldani. (M. Dell)

16 Az outsourcing fejlődési szakaszai 5. szakasz Gyártás,stratégiaiirányítás 4. Szakasz Pénzügy Kereskede -lem 3. Szakasz Mérnöki szolgáltatás HRM, IT 2. Szakasz Biztonságjogászokszállítás 1. szakasz Étterem, takarítás, porta

17 A Mintzberg féle szervezetmodell Stratégiai csúcs Stratégia kidolgozói, tulajdonosi irányítást végzők Techno- struktúra HRM, informatika, műszaki fejlesztés Középvezetés Szervezést, tervezést végzők Támogató egységek Logisztika, étterem, Jogi szolgáltatások Működtető alap A végtermék és a szolgáltatásokat előállítók, a fogyasztót közvetlenül kiszolgálók

18 Az outsourcing helye a 21. században Lehetővé teszi, hogy a legversenyképesebb tevékenységedre összpontosíts Lehetővé teszi, hogy a legversenyképesebb tevékenységedre összpontosíts Lehetővé teszi, hogy fenntarthasd és fejleszd versenyelőnyeidet Lehetővé teszi, hogy fenntarthasd és fejleszd versenyelőnyeidet Lehetővé teszi, hogy erőforrásaidat és kompetenciáidat a leghatékonyabb módon hasznosítsd Lehetővé teszi, hogy erőforrásaidat és kompetenciáidat a leghatékonyabb módon hasznosítsd Lehetővé teszi, hogy fizikai erőforrásaidat kompetenciákká alakíthasd át Lehetővé teszi, hogy fizikai erőforrásaidat kompetenciákká alakíthasd át Lehetővé teszi, hogy hasznot húzz beszállítóid beruházásaiból és innovációiból Lehetővé teszi, hogy hasznot húzz beszállítóid beruházásaiból és innovációiból Lehetővé teszi, hogy megszabadulhass olyan gondodtól, amelyet addig nem tudtál megoldani Lehetővé teszi, hogy megszabadulhass olyan gondodtól, amelyet addig nem tudtál megoldani

19 Az outsourcing fejlődésének következménye Az outsourcing a legfontosabb stratégiai fejlődési iránnyá vált Az outsourcing a legfontosabb stratégiai fejlődési iránnyá vált Az outsourcing az üzleti siker meghatározó összetevőjévé vált Az outsourcing az üzleti siker meghatározó összetevőjévé vált Az outsourcing a menedzsment egyik legfontosabb problémájává, és egyben tevékenységévé vált Az outsourcing a menedzsment egyik legfontosabb problémájává, és egyben tevékenységévé vált

20 Az átalakítások következményei: szervezeti válságok 1. szakasz2. szakasz3. szakasz4. szakasz5. szakasz Növekedés a kreativitás által Növekedés a delegálás által Növekedés irányítás által Növekedés az összehangolás által Növekedés az együttműködés által A vezetés krízise Az autonómia krízise Az ellenőrzés krízise A bürokrácia krízise A kormányzás krízise ? Formális szervezetFunkcionális szervezet Kétszintű irányítás

21 A funkcionális szervezet előnyei és hátrányai ElőnyökHátrányok Specializált ismeret felhalmozódhat Lassú a válasz a változásokra Az erőforrásokat hatékonyan használják fel A komplex döntések „felcsúsznak” Könnyű a koordináció a funkción belül A stratégiai kérdések háttérbe szorulnak A felelősségi viszonyok egyértelműek A funkciók között a koordináció nehéz

22 A divíziós szervezet előnyei és hátrányai ElőnyökHátrányok A környezeti kihívásokra gyorsabb válasz Az egyes divíziókon belül megkettőződnek a funkciók Egyszerűbb a koordináció a funkciók között Nem alakulnak ki specializált ismeretek Erős fogyasztói szemlélet Erős versengés a divíziók között A stratégia-központúság erős Az információ nehezen terjed a divíziók között

23 A mátrix szervezet előnyei és hátrányai ElőnyökHátrányok A döntéshozás decentralizálódik Magas az adminisztrációs költség Erős projekt-, és termékközpontúság Felerősödnek a szervezeti konfliktusok Gyors válasz a környezet igényeire Állandó összeütközés a felelősség és a hierarchia között Hatékonyan használja a erőforrásokat Szervezeti zűrzavar keletkezik

24 A holding szervezet előnyei és hátrányai ElőnyökHátrányok Alacsonyak a központi költségek Az egyéni befektetők számára magas kockázat Kiegyenlítődnek az egyedi üzleti veszteségek Hiányzik az egyedi üzletek megítélésének képessége Viszonylag olcsó a finanszírozás Gyakori, hogy hiányzik a szinergia A kockázat megoszlik az egyes üzletek között Nehezen valósítható meg a központi ellenőrzés

25 A vállalati központ lehetséges stratégiai szerepei Stratégiai tervezés Stratégiai ellenőrzés Pénzügyi ellenőrzés Terv-készítés Centralizált Decentralizált A központ szerepe és mérete Jelentős és közvetlen Kicsi és kevés Funkcionális szervezet: A központ „mindent jobban tud”, részletes előírások a stratégiára Multi-diviziós szervezet: A központ egyaránt figyel a megtérülésre és a stratégára. Holding szervezet: A központ SBU-k portfólióját kezeli

26 A legfontosabb stratégiai tapasztalatok 1. A felsorolt szervezet formák nem léteznek tiszta formában 2. A legtöbb esetben valamiféle kevert, hibrid szervezeti forma létezik 3. Nincs minden körülmények között jó szervezeti forma 4. Minden formának vannak előnyei és hátrányai

27 A belső fejlesztés szervezetre irányuló lehetséges stratégiai akciói Új kultúra kialakítása Új kultúra kialakítása Új értékek, és etika kialakítása, Új értékek, és etika kialakítása, Új szervezet létrehozása (globális, hálózati, karcsúbb stb.), Új szervezet létrehozása (globális, hálózati, karcsúbb stb.), Új stratégiai vezetési rendszer bevezetése, Új stratégiai vezetési rendszer bevezetése, A felelős vállalatirányítás új koncepciójának alkalmazása A felelős vállalatirányítás új koncepciójának alkalmazása

28 A külső fejlesztésre irányuló stratégiai akciók 1. Stratégiai szövetség 2. Közös fejlesztés és közös vállalat létrehozása 3. Egyesülés és/vagy felvásárlás

29 A stratégiai szövetség A stratégiai szövetség olyan kapcsolat kialakítását jelenti, amelynek során a vállalatok, legalább részben, egyesítik és összekapcsolják hozzáadott értéket termelő tevékenységeiket, erőforrásaikat, kompetenciáikat, annak érdekében, hogy a piacon versenyelőnyre tegyenek szert.

30 A stratégiai szövetség ösztönzői A résztvevők a globális jelenlét megkövetelte kritikus tömeget kívánnak létrehozni, A résztvevők a globális jelenlét megkövetelte kritikus tömeget kívánnak létrehozni, A résztvevők az együttműködés során a kiemelkedő kompetenciával rendelkező területekre kívánnak összpontosítani, A résztvevők az együttműködés során a kiemelkedő kompetenciával rendelkező területekre kívánnak összpontosítani, A stratégiai szövetséget a szervezeti tanulás eszközének tekintik A stratégiai szövetséget a szervezeti tanulás eszközének tekintik

31 A stratégiai szövetség sikertényezői A meghatározó siker-tényező – a bizalom A meghatározó siker-tényező – a bizalom A felső- és középvezetés elkötelezettsége és folyamatos támogatása A felső- és középvezetés elkötelezettsége és folyamatos támogatása Teljesítmény-kritériumok alkalmazása és a teljesülés folyamatos ellenőrzése Teljesítmény-kritériumok alkalmazása és a teljesülés folyamatos ellenőrzése Jól meghatározott célok, valamint világos szervezet és irányítási forma kialakítása Jól meghatározott célok, valamint világos szervezet és irányítási forma kialakítása A fő célokat nem érintő rugalmasság, és mozgási szabadság biztosítása, amely lehetővé teszi a változások követését A fő célokat nem érintő rugalmasság, és mozgási szabadság biztosítása, amely lehetővé teszi a változások követését

32 A stratégiai szövetség előnyei és hátrányai Előnyök: Szoros kapcsolat építhető ki a kiválasztott partnerrel Szoros kapcsolat építhető ki a kiválasztott partnerrel Jól kiaknázható a két fél kapacitása és kompetenciája Jól kiaknázható a két fél kapacitása és kompetenciája Lehetővé teszi a kölcsönös tanulást Lehetővé teszi a kölcsönös tanulást Kirekeszti a közös versenytársakat Kirekeszti a közös versenytársakatHátrányok: Lassú, hosszadalmas, sok erőfeszítést kíván Lassú, hosszadalmas, sok erőfeszítést kíván Folyamatos munkát igényel a kapcsolat fejlesztése és megőrzése Folyamatos munkát igényel a kapcsolat fejlesztése és megőrzése A partnernek lehet, hogy nem elkötelezett a siker mellett A partnernek lehet, hogy nem elkötelezett a siker mellett Nehéz kiépíteni a méretgazdaságosságot Nehéz kiépíteni a méretgazdaságosságot

33 Közös fejlesztés típusai (1) Közös vállalat: Az együttműködő vállalatok függetlenek maradnak de közösen hozzák létre, közös tulajdonban működtetik az önálló egységet Közös vállalat: Az együttműködő vállalatok függetlenek maradnak de közösen hozzák létre, közös tulajdonban működtetik az önálló egységet Konzorcium: Több gazdasági vállalkozás működik együtt egy közös cél – pl. Channel Tunel) projekt keretében történő – megvalósítása érdekében Konzorcium: Több gazdasági vállalkozás működik együtt egy közös cél – pl. Channel Tunel) projekt keretében történő – megvalósítása érdekében Hálózat: A vállalatok egy csoportja nem kíván egyesülni, de fontosnak tartja bizonyos területen a stratégiák összehangolását. Hálózat: A vállalatok egy csoportja nem kíván egyesülni, de fontosnak tartja bizonyos területen a stratégiák összehangolását.

34 A közös fejlesztés típusai (2) (Ideiglenes) Szövetség: A résztvevőket többnyire sokféle érdek vezeti, így különböző szorosságú, időtávú, és tartalmú együttműködést alakítanak ki, (Ideiglenes) Szövetség: A résztvevőket többnyire sokféle érdek vezeti, így különböző szorosságú, időtávú, és tartalmú együttműködést alakítanak ki, Franchise (licenc) kapcsolat: Az együttműködés itt lehatárolt, meghatározott szolgáltatások ellátására – pl. McDonald’s franchise partnereire – vonatkozik, Franchise (licenc) kapcsolat: Az együttműködés itt lehatárolt, meghatározott szolgáltatások ellátására – pl. McDonald’s franchise partnereire – vonatkozik, Közös gyártás: egy meghatározott, többnyire szűk területen, a gyártás vagy a szolgáltatás nyújtása érdekében hoznak létre egy koordináltan irányított szervezeti egységet Közös gyártás: egy meghatározott, többnyire szűk területen, a gyártás vagy a szolgáltatás nyújtása érdekében hoznak létre egy koordináltan irányított szervezeti egységet

35 A közös fejlesztés előnyei és hátrányai Előnyök: Gyorsan lehet kapacitásokat bővíteni Gyorsan lehet kapacitásokat bővíteni Gyorsan lehet speciális képességekre szert tenni Gyorsan lehet speciális képességekre szert tenni Olcsóbb, mint a felvásárlás Olcsóbb, mint a felvásárlás Alkalmazható akkor is, ha a nyílt felvásárlás nem járható Alkalmazható akkor is, ha a nyílt felvásárlás nem járhatóHátrányok: A saját tulajdon feletti ellenőrzést gyengíti A saját tulajdon feletti ellenőrzést gyengíti Csak a mindkét fél akarja, működik jól Csak a mindkét fél akarja, működik jól A közös működtetést gyakran akadályozzák az eltérő érdekek A közös működtetést gyakran akadályozzák az eltérő érdekek Meg kell osztani a nyereséget a partnerrel Meg kell osztani a nyereséget a partnerrel

36 A M+A különböző nézőpontból

37 A szinergikus hatás A szinergia = az üzlet világában két vagy több tevékenység (szervezet, kompetencia) összeillesztése olyan módon, hogy végső eredményként a résztevékenységek külön-külön vett értéktermelői képességénél több érték képződik. (2 + 2 = 4 szabály)

38 Az egyesülés és felvásárlás indokai (1) 1. A túlélés igénye: A vállalati tőkestruktúra romlása elleni védelem A technológiai elavulás elleni védelem A nyersanyaghoz való hozzáférés biztosítása A piaci helyzet romlásának megakadályozása 2. Védekezés: 2. Védekezés: A piaci veszteség ellen A versenytársak alacsonyabb árai ellen A versenytársak innovációja ellen A nem-várt és fenyegető felvásárlás ellen

39 Az egyesülés és felvásárlás indokai (2) 3. Diverzifikáció: A gazdasági ciklikusság kivédése A szezonális ciklikusságok kivédése A nemzetközi tevékenység beindítás Az eddigi kultúrától meltérő új területek meghódítása 4. Előny szerzése A piaci pozíció javítása és a részarány növelése Technológiai előny szerzése Pénzügyi konszolidáció és biztonság Vezetési képesség és kapacitás növelés

40 A felvásárlások valósága A felvásárlási aktivitás nem az értéknövekedés valóságos esélyeivel, hanem a gazdaság iránti bizalommal függ össze, A felvásárlási aktivitás nem az értéknövekedés valóságos esélyeivel, hanem a gazdaság iránti bizalommal függ össze, A legtöbb felvásárlás és egyesülés kudarccal végződik, A legtöbb felvásárlás és egyesülés kudarccal végződik, A felvásárlás során keletkező nyereséget túlnyomórészt a tanácsadó, és a felvásárol vállalat részvényesei szerzik meg A felvásárlás során keletkező nyereséget túlnyomórészt a tanácsadó, és a felvásárol vállalat részvényesei szerzik meg

41 A felvásárlás előnyei és hátrányai Előnyök: Viszonylag gyorsan megvalósítható Viszonylag gyorsan megvalósítható Csökkenti a versenyt a partnerrel Csökkenti a versenyt a partnerrel Költségcsökkentő hatások (méretgazdaságosság) Költségcsökkentő hatások (méretgazdaságosság) A megszerzett tudás és speciális ismeret megőrzése A megszerzett tudás és speciális ismeret megőrzéseHátrányok: Általában sokba kerül Általában sokba kerül Magas a kockázata, hogy rossz céget választunk Magas a kockázata, hogy rossz céget választunk Nem könnyű megszabadulni a szükségtelen részektől Nem könnyű megszabadulni a szükségtelen részektől A kultúrák eltérése komoly gondokra vezet A kultúrák eltérése komoly gondokra vezet

42 A felvásárlás kockázata augusztus 23., csütörtök 19:02 8,9 milliárd dolláros veszteséggel zárta a világ legnagyobb számítógépgyártója, a Hewlett Packard az elmúlt negyedévet, derült ki a cég pénzügyi jelentéséből. Az óriási veszteség fő oka a 2008-ban felvásárolt Electronic Data Systems cég 8 milliárd dolláros értékcsökkenésének bevezetése volt a céges mérlegbe. A nagyvállalati IT- szolgáltatásokkal foglalkozó céget négy éve 13 milliárdért vette meg a HP. A veszteséget erősítette a cég néhány hónapja bejelentett, 27 ezer alkalmazott kirúgásával járó akciója is, a leépítés költségeivel. derült kiderült ki

43 A hatékony felvásárlás tényezői 1. Megfelelő indok 2. A megfelelő információ 3. A megfelelő ár 4. A megfelelő végrehajtás 5. A megfelelő megvalósítás

44 A megfelelő indok tényezői A felvásárlás növekedési lehetőséget biztosít (piaci részarány és megtérülés) A felvásárlás növekedési lehetőséget biztosít (piaci részarány és megtérülés) Kiegyensúlyozott portfolió kialakuláshoz vezet Kiegyensúlyozott portfolió kialakuláshoz vezet A vállalat így egy kedvezőbb növekedési lehetőségekkel kecsegtető piacra lép A vállalat így egy kedvezőbb növekedési lehetőségekkel kecsegtető piacra lép Segít elkerülni a felvásárlást Segít elkerülni a felvásárlást

45 A megfelelő információ tényezői Légy tisztában magad is az adott üzlettel, és ne bízz mindent a tanácsadódra, Légy tisztában magad is az adott üzlettel, és ne bízz mindent a tanácsadódra, Valóban megbízható, és szigorúan ellenőrzött adatokat használj csak Valóban megbízható, és szigorúan ellenőrzött adatokat használj csak Tekints túl a mérlegen, értékeld a humán tényezőket is, de ne becsüld túl a szinergiát Tekints túl a mérlegen, értékeld a humán tényezőket is, de ne becsüld túl a szinergiát Saját tulajdonosaidat is meg kell győznöd Saját tulajdonosaidat is meg kell győznöd

46 A megfelelő ár tényezői A vagyonértékelés a célvállalat részletes ismeretén alapuljon A vagyonértékelés a célvállalat részletes ismeretén alapuljon Állíts fel előre korlátot, amelynél többet ne fizess Állíts fel előre korlátot, amelynél többet ne fizess Legyen világos képed arról, hogyan is keletkezik érték a számodra a transzakcióból Legyen világos képed arról, hogyan is keletkezik érték a számodra a transzakcióból Részleteiben mérlegeld az értéktermelő folyamatok valóságos mértékét Részleteiben mérlegeld az értéktermelő folyamatok valóságos mértékét

47 A megfelelő végrehajtás tényezői A tárgyalások és az alku információkon és tényeken alapuljon A tárgyalások és az alku információkon és tényeken alapuljon Tartsd szemed a tanácsadókon, és ne hagyd, hogy elhúzódjon a tárgyalás Tartsd szemed a tanácsadókon, és ne hagyd, hogy elhúzódjon a tárgyalás Megfelelő pénzügyi struktúrát válassz Megfelelő pénzügyi struktúrát válassz Szigorúan ellenőrizd az egész tárgyalási folyamatot Szigorúan ellenőrizd az egész tárgyalási folyamatot

48 A megfelelő megvalósítás tényezői Rendelkezz tervvel a felvásárlás utáni integrációra Rendelkezz tervvel a felvásárlás utáni integrációra Hajtsd végre gyorsan a szükséges szervezeti, személyi és stratégiai változtatásokat Hajtsd végre gyorsan a szükséges szervezeti, személyi és stratégiai változtatásokat Ne felejtkezz el az eltérő kultúrák integrálásáról Ne felejtkezz el az eltérő kultúrák integrálásáról Rendelkezz „katasztrófa” forgatókönyvvel. Rendelkezz „katasztrófa” forgatókönyvvel.

49 Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (1) A hotel kiválasztása: Ismertség, megszokottság, Versenyképes árak, Minőség A hely-foglalás Elérhetőség Rugalmas árképzés Internet hozzáférés A hotelhez való utazás Könnyű elérhetőség Kényelmes megközelíthetőség Bármilyen időpontban való elérhetőség Parkolási lehetőség Megfelelő hely, és világos jelzések Segítség a prokoláshoz Könnyű fizetés Kocsibérlési lehetőség (illetve a bérelt kocsi visszavétele)

50 Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (2) A szállodába való séta Az útvonalak világos jelzése Minimális erőfeszítés Belépés az előcsarnokba Biztonságos és megnyugtató fizikai környezet Kedvező és kellemes benyomások Funkcionális kialakítás Kényelmes elhelyezkedés Az üdvözlés és fogadás Baráti és alkalomhoz illő Szívélyes és szakszerű Diszkrét

51 Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (3) A beléptetés Gyors és hatékony Minimális várakozás A sorban állás megkönnyítése (olvasni való) Eligazítás a tudnivalókról (biztonság, időjárás) A csomag kezelése Azonnali alkalmazotti segítség Ünnepélyes, de informális Nyugodt, higgadt benyomás A szobába való eljutás Pontos eligazítás Világos jelzések Kényelmes, könnyen kezelhető liftek Segítség a csomag hordozásához

52 Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (4) A szoba kinézete Kellemes környezet Funkcionális bútorzat Egyszer, de otthonos elrendezés Magas-szintű biztonság A szobai szolgáltatások Otthonosságot kifejező kiegészítők (TV, tea, italok) Hűtőszekrény, bárszekrény, Egyénnek szóló kedvességek (virág, gyümölcs, kis ajándék) Mosási, vasalási lehetőségek Szobaszolgáltatások, orvosi szolgáltatások Fürdőszoba Ellátás (sampon, türülköző, hajszárító) Könnyű kezelhetőség Tisztaság

53 Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (5) A személyzet reakciója az igényekre Azonnali válasz a jelzésre Gyors megoldás a kisebb kérésre Gyors figyelem a problémákra, és világos válasz a megoldásra Egyénhez illesztett megoldások Az üzleti tevékenység segítése Üzletközpont megfelelő felszereléssel Segítség a kapcsolatteremtéshez Szakszerű ismeret a helyi lehetőségekről, és segíségről Fittness lehetőségek Kellemes megközelíthetőség Megfelelő felszereltség Egyedi tanácsok

54 Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (6) Éttermi tanácsok A saját étterem valóságnak megfelelő bemutatása Megfelelő ismeret a környék lehetőségeiről Egyéni igényhez illesztett tanácsok (figyelemfelhívás a problémákra) Kulturális tanácsok Szakszerű ismeretek Sokféle igény kezelése Turisztikai látványosságokról való ismeret Konkrét segítség a megrendelésnél Segítség ajándékvásárlásnál Reggeli Szobaszolgáltatás minden időben Megfelelő menü mindenki számára Kellemes és kényelmes környezet Megfelelő személyzet a kiszolgálásra

55 Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (7) Kiléptetés Időbeni figyelmeztetés Gyors és kultúrált intézés A problémák gyors elintézése A szobából való kiléptetés lehetősége A további járműhöz való utazás Taxi rendelés A biztonságos eljutás intézése A csatlakozások ellenőrzése A nyomon követés A szállodában hagyott dolog visszajuttatása Üdvözlet az év végén Kérések teljesítése Az újra-beléptetés megkönnyítése


Letölteni ppt "Stratégiai menedzsment 6. Előadás A stratégia építőkövei: belső és külső fejlesztésre összpontosító stratégiai megoldások."

Hasonló előadás


Google Hirdetések