Stratégiai menedzsment

Az előadások a következő témára: "Stratégiai menedzsment"— Előadás másolata:

1 Stratégiai menedzsment
12. előadás Változás és válság-menedzsment

2 A stratégiai menedzsment folyamata
Erőforrások Érdekek Környezet Stratégiai elemzés Változatok Változás Stratégiai döntés A stratégia végrehajtása Szervezet Összemérés Döntés Tervezés

3 Ansoff-féle termék piaci mátrix
JELENLEGI TERMÉK ÚJ TERMÉK JELENLEGI PIAC PIACI BEHATOLÁS (Fenntartás és visszavonulás) TERMÉK-FEJLESZTÉS ÚJ PIAC PIAC-FEJLESZTÉS DIVERZIFIKÁCIÓ

4 Felmérés a vállalatok válságkezeléséről (2009)
Az Önök cége mit tesz a válság leküzdése érdekében? Költségcsökkentés % Racionalizálás és hatékonyságnövelés 42% Szervezeti átalakítás % Az üzleti terv átdolgozása 29% A stratégia újragondolása 26% Leépítés, munkaidő-csökkentés 26% Értékesítés növelése 19% A fejlesztések felgyorsítása 17% Válságterv kidolgozása % A fejlesztések leállítása 10%

5 Felmérés a vállalatok válságkezeléséről (2)
Hol tartanak a válság elleni küzdelemben? Átszerveztük a folyamatokat, és a céget 34% Azonnal költséget csökkentettünk 28% Alapvetően átalakítottuk a stratégiát 28% Részletes intézkedési tervet dolgoztunk ki 19% Felvázoltuk a válság-kezelési tervet 11% Felismertük a válságot 8% Kezdeményeztük a válság-kezelést 5% Nem tettünk semmit 5% Megindítottuk a felszámolást 2%

6 Felmérés a vállalatok válságkezeléséről (3)
A tervezett változtatások: Létszámstop % Csökkentett munkaidő 13% Elbocsátás végkielégítéssel 8% Rövidített munkahét 6% Csoportos létszámleépítés 5% Kötelező szabadságolás 5% Fizetés csökkentés 4% Átmeneti leállás 4% Önkéntes fizetés-nélküli szabadság 3% A munkaerő kölcsönadása 3%

7 A változások osztályozása
Fokozatos változás Alapvető átalakulás Megelőző akció „Finombeállítás” Tervezett átalakulás Követő akció Folyamatos alkalmazkodás Kényszerű átalakulás

8 A változások két alapvető típusa
1. Fokozatos változás: szervezeti egységeken belüli körülhatárolhat üzleti funkcióra ható csak kisebb jelentőségű szervezeti változást generáló operatív menedzsment hatókörében zajló 2. Stratégiai változás A szervezet egészére ható Egy sor összefüggő üzleti funkciót érintő A hatalmi és szervezeti viszonyokat módosító A működésmódon jelentősen átalakító

9 A változások három szintje
Megváltoznak az egyéntől megkövetelt készségek, tapasztalatok, ismeretek. Emiatt módosul beállítódásuk, viselkedésük, elkötelezettségük Megváltozik a szervezet hivatalos struktúrája, módosulnak a munkamegosztási viszonyok, a hatalmi helyzet Megváltozik az informális szervezet, a rokonszenvek, ellenszenvek, a légkör, a kultúra, és az emberek beállítódása

10 A változásokra való reagálás spektruma
Elfogadás Lelkesedés Együttműködés Hajlandóság az együttműködésre A változások elfogadása Semleges beállítódás Passzív beletörődés Érdektelenség Apátia Visszahúzódás, Passzív beállítódás Beszűkülő viselkedés A tanulás visszautasítása A lehető legkevesebbet megtenni A szabályok bürokratikus betartása Aktív ellenállás Tiltakozás Szándékos hibázás Károkozás Szabotázs

11 A „változási” görbe Az a pálya, amit a változást elszenvedő megtesz a változás szükségességének tagadásától, az új viselkedés elsajátításáig Teljesítmény/önbecsülés Elsajátítás Tagadás Alkalmazkodás Hitetlenség Próbálkozás Depresszió Reményvesztés A valóság elfogadása Idő

12 A Lewin-féle térerő diagram
A változásokat ösztönző, azokat támogató tényezők A változások ellen ható, ellenállást kiváltó tényezők Igazságosabb érdekeltségi rendszer Elbizonytalanodás a jövőbeli teljesítményt illetően A teljesítmények jobb elismerése A kialakult viszonyok és arányok megváltoznak A meglevő aránytalanságok megszüntetése A meglevő csoport szétesik A kiugró teljesítmények honorálása Az informális kapcsolatok megrendülnek A jövedelem objektívabb mércéje A dolgozók alku-pozíciójának gyengülése Összesítve: milyen a változások melletti kiállás Összesítve: milyen mértékű a változással szembeni ellenállás

13 A Lewin-féle szervezeti változás-modell
1. Feloldás (felolvasztás)= a kialakult viszonyokat megszüntetik, az információs csatornák megszűnnek, a döntési hatásköröket visszavonják 2. Változás = kialakítják és rögzítik az új szervezeti viszonyokat, döntési jogköröket, parancsláncot, és az új hatalmi szerkezetet 3. Rögzítés = a vezetés stabilizálja a bevezetett változásokat, az új szervezetet támogató vezetőket neveznek ki, a szervezet részleteiben is végigviszik a váltiozások logikáját

14 A stabilizáló és az átalakító vezető
Stabilizáló vezető Átalakító vezető Irányultsága Múlt, tradíciók Jövő, küldetés Hierarchia Elfogadja megkérdőjelezi Magyarázata Gyakorlati részletek Víziók, széles összefüggések Tervezése Aprólékos, részletező A teljes kép, rugalmasság Probléma-kezelése Múltbeli tapasztalat Újszerű szemlélet Jutalmazása Státuszon alapul Elismeri a teljesítményt Kockázatvállalása Szeret biztosra menni Vállalja a kockázatot

15 A változás-menedzsment egyes módszereinek előnyei és hátrányai
Mikor használják? Előnye Hátránya Képzés és kommunikáció Hiányos az információ Segít megérteni a miértet Idő és pénzigényes Részvétel és bevonás Ha hiányos az információ Meggyőzhetők az emberek Idő, és pénzigényes Támogatás és segítés Ha eszközhiány van Segít leszerelni az ellenállást Pénzigény és kockázat Tárgyalás és megegyezés Egyes ellenálló csoportoknál Megteremthető az egyetértés Költségessé válhat Manipuláció Ha más módszerek túl drágák Olcsó és gyors lehet Ha felismerik, elvész a bizalom Erőszakos nyomás A hatalma van a vezetésnek Gyors és olcsó Fellázadhatnak az emberek

16 A változás-menedzsment során alkalmazott módszerek
Benchmarking Szervezet-átalakítás Kultúra-váltás Felvásárlás és egyesülés Leépítés (downsizing) Üzleti folyamatok újraszabályozása Kiszervezés (outsourcing) A centralizáció és decentralizáció új egyensúlya

17 A szervezeti jéghegy modell
Látható, tudatos, racionális, nyilvános Vízszint felett Vízszint alatt Rejtett, nem tudatos érzelmeken alapuló, sőt tagadott

18 A szervezeti jéghegy modell
Látható (formális) szervezet Látható Tudatos Racionális Nyilvános Technológiai utasítások Célok, szabályok, stratégia Munkamegosztás, Szervezeti struktúra Informális („Víz alatt levő”) szervezet Rejtett Nem tudatos Érzelmes Tagadott Előítéletek, ellenszenvek Informális struktúra, Hiedelmek, és mítoszok, Baráti kapcsolatok, Vágyak

19 A formális és informális szervezet
Látható, Tudatos, Racionális Nyilvános Rejtett Nem tudatos Érzelmeken alapuló Tagadott Technológiai kapcsolatok Célok, stratégia Munkamegosztás Szervezeti struktúra Együttműködési szabályok Előítéletek Informális struktúra Hiedelmek Baráti kapcsolatok Vágyak

20 A szervezeti formák fejlődése
Kisméretű, lineáris szervezet (minden döntés egy kézben) Funkcionális szervezet (azonos feladatkört betöltők egy csoportban) Divíziós szervezet (sokféle funkció egy csoportban) Mátrix szervezet (kettős felelősségi szervezet) Divíziós szervezet (tulajdonosi szervezet)

21 Development of Apple’s structure
1. Stage: entrepreneurial startup Jobs and Wozniak entrepreneurs Part-time workers 2, Stage: Small business Jobs and Wozniak Owner and managers Sales supervisor Purchasing agent Production supervisor Accountant Board 3. Stage: Multimational busuiness CEO Sales Marketing Production Finance

22 A Functional Structure

23 A Multidivisional Structure

24 A Multinational Matrix Structure

25 The building blocks of organisations
Strategic apex Ideology Support staff Techno structure Middle line Operating core

26 A funkcionális szervezet előnyei és hátrányai
Előnyök Hátrányok Specializált ismeret felhalmozódhat Lassú a válasz a változásokra Az erőforrásokat hatékonyan használják fel A komplex döntések „felcsúsznak” Könnyű a koordináció a funkción belül A stratégiai kérdések háttérbe szorulnak A felelősségi viszonyok egyértelműek A funkciók között a koordináció nehéz

27 A divíziós szervezet előnyei és hátrányai
Előnyök Hátrányok A környezeti kihívásokra gyorsabb válasz Az egyes divíziókon belül megkettőződnek a funkciók Egyszerűbb a koordináció a funkciók között Nem alakulnak ki specializált ismeretek Erős fogyasztói szemlélet Erős versengés a divíziók között A stratégia-központúság erős Az információ nehezen terjed a divíziók között

28 A mátrix szervezet előnyei és hátrányai
Előnyök Hátrányok A döntéshozás decentralizálódik Magas az adminisztrációs költség Erős projekt-, és termékközpontúság Felerősödnek a szervezeti konfliktusok Gyors válasz a környezet igényeire Állandó összeütközés a felelősség és a hierarchia között Hatékonyan használja a erőforrásokat Szervezeti zűrzavar keletkezik

29 A holding szervezet előnyei és hátrányai
Előnyök Hátrányok Alacsonyak a központi költségek Az egyéni befektetők számára magas kockázat Kiegyenlítődnek az egyedi üzleti veszteségek Hiányzik az egyedi üzletek megítélésének képessége Viszonylag olcsó a finanszírozás Gyakori, hogy hiányzik a szinergia A kockázat megoszlik az egyes üzletek között Nehezen valósítható meg a központi ellenőrzés

30 A vállalati központ lehetséges stratégiai szerepei
Jelentős és közvetlen Funkcionális szervezet: A központ „mindent jobban tud”, részletes előírások a stratégiára A központ szerepe és mérete Stratégiai tervezés Multi-diviziós szervezet: A központ egyaránt figyel a megtérülésre és a stratégára. Stratégiai ellenőrzés Kicsi és kevés Holding szervezet: A központ SBU-k portfólióját kezeli Pénzügyi ellenőrzés Centralizált Decentralizált Terv-készítés

31 A válság-helyzet A válsághelyzet olyan állapot, amelyben a szervezet működőképessége hosszabb távon megszakad, képtelenné válik alapvető funkciói betöltésére, az alapítók által meghatározott küldetés teljesítése ellehetetlenül és a szervezet léte veszélybe kerül

32 A szervezeti fejlődés válság-szakaszai
A kormányzás krízise ? Kétszintű irányítás Formális szervezet Funkcionális szervezet Növekedés az együttműködés által A bürokrácia krízise Az ellenőrzés krízise Növekedés az összehangolás által Az autonómia krízise Növekedés a delegálás által A vezetés krízise Növekedés irányítás által Növekedés a kreativitás által

33 A válság menedzsment és pénzügyi okai
A menedzsment hiányosságai „One-man show” típusú vezetés Gyenge igazgatósági és FB emberek Az igazgatóság és ügyvezetés nem működőképes Az ügyvezetés - stratégia hiányában - rögtönöz Alsó szinteken nincs megfelelő szakember Hiányos pénzügyi ellenőrzés és pénzügyi politika Nincs vezetői információs rendszer Az információkat nem használják megfelelően A hatalmi helyzet nem teszi lehetővé az ellenőrzést A költséggazdálkodás nem megfelelő Rossz felvásárlások Eladósodás „Túlkereskedés”

34 Gyenge versenyképesség és magas költségstruktúra
Nincs versenyelőnyt élvező termék Hiányzik a megkülönböztető képesség Gyenge a vállalat a kulcs-sikertényezőkben Nem találta meg a megfelelő Porter-stratégiát A portfolió kiegyensúlyozatlan Magas költség-struktúra Nem képes érvényesíteni a méret-előnyöket Nem hasznosítja a tanulási görbéből fakadó lehetőségeket A versenytárs ellenőrzi a inputokat, vagy a kereskedelmi hálózatot Nem fér hozzá az olcsó munkaerőhöz vagy know-how-hoz Alacsony hatékonyságú a termelés vagy a szervezet működése

35 A fogyasztói igények változása és megalapozatlan projektek
A fogyasztói igények kedvezőtlen változása A kereslet hosszú-távú csökkenése A fogyasztás struktúra megváltozása Új helyettesítő termék megjelenése Hiányos marketing tevékenység Gyengén motivált kereskedői gárda Kevés és rosszul végrehajtott eladás-ösztönzési tevékenység Gyenge eladás utáni szolgáltatások Az új marketing-eszközök bevezetésében való késlelkedés Ambíziózus, de megalapozatlan projektek Székház építés vagy egyén presztízsberuházás Rosszul időzített beruházási projekt Elhúzódó projekt Alábecsült indulási nehézségek miatt folyamatos késés

36 A válság fokozatos kialakulásának jelei
A nyereség csökkenése, miközben a piaci helyzet kedvező Az eladások csökkenése az árak változatlansága mellett A piaci részarány csökkenése Növekvő eladósodás A likviditás rohamos gyengülése Kreatív könyvelési trükkök alkalmazása A legfelső vezetés széthúzása, Egyre több „tűzoltás” jellegű probléma Fontos vezetői posztokon gyakran váltáják egymst az emberek A stratégiai elgondolás hiánya

37 A válság kirobbanását előidéző jelenségek
Véletlen katasztrófa-helyzet (tűz, földrengés) Gazdasági visszaesés, amely szűkíti a piacot Az iparág ciklikus válsága A legfelső vezető hosszabb időre kiesik (pl. betegség) A legfontosabb vevők fizetés-képtelensége Kulcsfontosságú beszállítók hirtelen árat emelnek A finanszírozó bank válsága, vagy megtagadja a hitelt

38 A krízis-helyzet jellemzői
1. Váratlanul robban ki, és ez meglepi, sőt megbénítja a vezetést 2. Magas-szintű fenyegetés lép fel 3. Nagyon kevés idő áll rendelkezésre a ellenlépések kigondolására és meghozatalára 4. Megnövekszik a vezetésre hárulónyomás (és a vezetés figyelme beszűkül)

39 A válságkezelés legfontosabb lépései
Új menedzsment team kialakítása Közvetlen tulajdonosi részvétel (az igazgatóság vezetési funkciót vállal) Erős és közvetlen pénzügyi ellenőrzés Szervezeti átalakítások világos teljesítmény-követelményekkel A nem kelően hasznosuló vagyon-elemek értékesítése Drasztikus költség-csökkentési program megvalósítása Befektetés a működés és a marketing hatékonyságának javítására