Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Felelős kormányzás feltételrendszere 5. Előadás A hatalom-gyakorlás kulturális, szervezeti, és etikai kérdései.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Felelős kormányzás feltételrendszere 5. Előadás A hatalom-gyakorlás kulturális, szervezeti, és etikai kérdései."— Előadás másolata:

1 Felelős kormányzás feltételrendszere 5. Előadás A hatalom-gyakorlás kulturális, szervezeti, és etikai kérdései

2 Az Enron-csőd összetevői Adott egy cég, amelynek nagyon sok, és nagyon sokféle tulajdonosa van, és belül és körülötte nagyon sokféle érdekcsoport tevékenykedik, és igyekszik befolyásolni, A nagyon sok tulajdonos nem nagyon érdeklődik a tulajdona iránt, Ha érdeklődik, a PR-re és vezetők nyilatkozataira figyel csak, és nem érdeklődnek a pénzügyi jelentések iránt Többnyire nem rendelkezik azokkal az ismeretekkel, amelyek az ellenőrzést lehetővé tennék, A cég vezetői nem teszik számukra könnyűvé, - gyakran lehetővé sem - hogy hatékony ellenőrzést tudjon gyakorolni, A cég vezetői, ezen túlmenően, hogy ne derüljön ki a valóságos helyzet, meghamísították a könyveket, így megtévesztették a befektetőket, Az ellenőrzésre hivatott szervezetek és intézmények nem a szabályok szerint járnak el, A legfelső vezetés mint „saját” vagyonával bánik a mások tulajdonával, de amint kiderülnek a problémák, a kockázatot és a veszteséget áthárítják az egyedi tulajdonosokra,

3 A társadalmi szervezetek „feszített üzemű rendszerek” Az atomreaktor un. „feszített üzemű rendszer”: úgy kell növelni az üzemi nyomást és hőmérsékletet a reaktorban, hogy éppen ne lépjünk át egy meghatározott szintet, ahol a konstrukciós anyagok tartóssága és így a rendszer biztonságossága hirtelen, ugrásszerűen lecsökken. A fenti értelemben a gazdaságban is léteznek „feszített üzemű rendszerek”: így a bankok, a nagyvállalatok, de akár az állam vagy állami szervezetek is ilyen típusú rendszerekké váltak. A lényeg: nehézzé válik az egyrészt minél magasabb teljesítmény és az éppen elviselhető kockázat egyidejű optimalizálása. A túlbiztosítás egyrészt lerontja a teljesítmény, ami látványosan megmutatkozik. A szabályok lazítása és a biztonsági előírások enyhítése növeli a kockázatot, ám ez többnyire nehezen értékelhető. Ha ehhez még hozzáadódik, hogy a kultúra felmentést ad, az etika pedig ösztönöz a szabályok áthágására, és a fékek kikapcsolására szinte beprogramozott a viselkedésbe a váratlan katasztrófa.

4 Hogyan biztosítható a választópolgárok/tulajdonosok érdeke? Korlátok és ellensúlyok rendszerszerű alkalmazása: 1. A „kormányzás” egymást is ellenőrző, döntéshozói hatalommal „ellátott”, és összehangolt szervezetének a létrehozása, 2. A belső működésmódok (a döntéshozatali módszerek) megfelelő szabályozása, 3. Megfelelő érdekeltség biztosítása (az összeférhetetlenség kizárása, és a tulajdonosi érdek előtérbe állítása) 4. Megfelelő szervezeti kultúra (amely meghatározza a kiválasztódást és a viselkedést) 5. Etikai tartással rendelkező döntéshozók alkalmazása

5 Kikből lesz vezető? D. McClelland motivációs elmélete. Az 1940-es évek végén D. McClelland megszerkesztette a Tematikus Észlelési Teszt (Tematic Apperception Test) módszert az emberek motivációs tényezőinek tanulmányozására. Ez meghatározott képekből állt, amelyek alapján a vizsgálati személyeknek el kellett mondani azt a történetet, amelyet a képről kiolvastak. Ezt a szöveget elemezték és vontak le következtetés arra vonatkozóan, mi is fontos az adott személynek. McClelland a munkahelyeken érvényesülő három szükséglettípust azonosított: 1, a teljesítmény-szükséglet (orientáció), 2, a kapcsolat (szeretet)-szükséglet (orientáció), 3, a hatalom-szükségletet (orientáció)

6 A TAT tesztben a kísérleti személyeknek egy ilyen vagy ehhez hasonló képet mutatnak, majd arra kérik írja le milyen történetet képzel el a kép alapján. Kik vannak ott, mi a történet, ki mit mond, mire akarja a másikat rávenni, megkérni. A feltételezés szerint amikor valaki rekonstruálja a történetet, saját helyzetén keresztül értelmezi azt, így történetének elemzéséből, visszakövetkeztethetünk a világáról és benne önmagáról alkotott képre.

7 A szervezeti motiváció tényezői A teljesítmény-orientáltak preferenciái: Olyan munka, amely megköveteli az egyén felelősségét az eredményben, Olyan munka, amely megköveteli az egyén felelősségét az eredményben, Olyan munka, amely elérhető, de kihívást jelentő célokat jelent, Olyan munka, amely elérhető, de kihívást jelentő célokat jelent, Olyan munka, amely a teljesítményre vonatkozó visszacsatolást is magában foglal. Olyan munka, amely a teljesítményre vonatkozó visszacsatolást is magában foglal. A kapcsolat (szeretet) -orientáltak preferenciái Olyan munka, amely másokkal való együttműködést von maga után, Olyan munka, amely másokkal való együttműködést von maga után, Olyan munka, amely a társaság feltételei között zajlik, Olyan munka, amely a társaság feltételei között zajlik, Olyan munka, amely a szociális elismerést és befogadottságot nyújt. Olyan munka, amely a szociális elismerést és befogadottságot nyújt. A hatalom-orientáltak preferenciái: Olyan munka, amely mások ellenőrzését foglalja magában, Olyan munka, amely mások ellenőrzését foglalja magában, Olyan munka, amelynek fontos hatása van az emberekre, és a történésekre Olyan munka, amelynek fontos hatása van az emberekre, és a történésekre Olyan munka, amely a közösség figyelmét magára vonja, és a közösség elismerését kiváltja Olyan munka, amely a közösség figyelmét magára vonja, és a közösség elismerését kiváltja

8 A „Mach-teszt” 1. A legjobban úgy tudjuk kezelni az embereket, hogy azt mondjuk nekik, amit hallani akarnak. 2. Ha azt szeretnénk, hogy valaki megcsináljon nekünk valamit, a legokosabb elmondani a valóságos okokat, semmint kitalálni valamit, amitől fontosabbnak tűnhet, az amit kérünk. 3. Csak attól érdemes a bajban segítséget kérni, akiben tökéletesen megbízunk. 4. Az emberek többsége inkább figyel az érdek, mint az erkölcs szavára. 5. Az emberek többsége természeténél fogva jó, barátságos és segítőkész. 6. Nagyon nehéz előrejutni, ha mindig pontosan betartjuk a szabályokat. 7. A legjobb abból kiindulni, hogy minden embernek vannak rejtett érdekei, és ezeket érvényesíteni akarják, amint erre lehetőségük nyílik. 8. Csak abban az esetben tegyünk meg valamit, ha az erkölcsileg is igazolható. 9. Ha valaki segít, az többnyire viszontszolgáltatást vár, és ez természetes is. 10. Nincs mentség a hazugságra. 11. A legtöbb ember könnyebben elfelejtkezik apja haláláról, mint valamilyen tulajdonának az elvesztéséről. 12. Általában elmondható, hogy az emberek csak abban az esetben dolgoznak keményen, ha kényszerítik őket erre. 13. Jobban szolgálja életünket, ha az együttélés szabályait illesztjük érdekeinkhez, mintha a szabályoknak adnánk elsőbbséget a cselekvéssel szemben. 14. Az emberek többnyire elfogadják, sőt néha kifejezetten elvárják a hazugságot.

9 Machiavelli javallatai a vezetőnek A fejedelmi hatalom a kard és a cselvetés kettős erején nyugszik. A fejedelemnek egyidejűleg kell vérengző oroszlánként, és furfangos rókaként viselkednie: „A bölcs uralkodó tehát ne legyen szótartó, ha ez a magatartás a kárára válik, s ha az okok, amelyek miatt az ígéretet tett, megszűntek. Ha az emberek jól lennének ez az elv kárt okozna: de mert gonosz indulatúak, nem tartanák meg adott szavukat veled szemben, így hát neked sem kell megtartanod velük szemben”. „Meg kell érteni, hogy a fejedelem, kiváltképpen az új fejedelem, nem tudja mindig azt tenni, amiért az emberek jónak szokták tartani: részben az állam megtartásának szándékától vezettetve gyakorta kénytelen a hit, könyörületesség, emberiesség és a vallás ellen cselekednie. Aszerint kell cselekednie, ahogy a szél fúj, ahogy a szerencse változásai parancsolják, s amint mondottam, nemcsak a jót kell szem előtt tartania, hanem a rosszat is meg kell tennie, ha a szükség úgy kívánja.”

10 „Valami Amerika” „Rohan az életed, és rohan az út. Elmarad mögötted lassan a múlt. Nem tudod biztosan, hogy hova is mész, De úgyis észreveszed, ha odaérsz. A lényeg, hogy te vagy az első Mikor a többiek fékeznek, akkor is tövig Nyomod a gázt. Mióta tudod: Mindig az a jó fiú, aki nyer. Hát jól teszed, ha megteszed, amit kell. Hidd el, hogy csak így lehet ez a hely A végén VALAMI AMERIKA Lehet, hogy Te vagy, akit kedvel az ég. Azt hiszed önmagában ez is elég, Pedig az ösztönöd is kell ide majd, És az a tűz ami mindig is hajt. Hogy érezd: hogy te vagy az első. Mikor a többiek fékeznek, akkor is tövig Nyomod a gázt….

11 A Peter elv Bármely szervezetben egy idő múlva minden vezetői posztot az arra nyilvánvalóan alkalmatlanok töltenek be. Bármely szervezetben egy idő múlva minden vezetői posztot az arra nyilvánvalóan alkalmatlanok töltenek be. A karrier-lépcsőn mindenki felfelé lépked addig, amíg a felvetődő újabb és újabb posztokon sikeresen oldja meg a feladatokat, A karrier-lépcsőn mindenki felfelé lépked addig, amíg a felvetődő újabb és újabb posztokon sikeresen oldja meg a feladatokat, Egy idő múlva azonban mindenki eléri saját „inkompetencia” szintjét. Azt a beosztást, amelynek ellátására nyilvánvalóan képtelen. Egy idő múlva azonban mindenki eléri saját „inkompetencia” szintjét. Azt a beosztást, amelynek ellátására nyilvánvalóan képtelen. Amint ezt elérte itt megreked, mert nyilvánvalóvá válik, hogy alkalmatlan a betöltésére. Amint ezt elérte itt megreked, mert nyilvánvalóvá válik, hogy alkalmatlan a betöltésére. A kiválasztást olyanok végzik, akik ennek a szabálynak engedelmeskednek A kiválasztást olyanok végzik, akik ennek a szabálynak engedelmeskednek

12 A Machiavelli elv Bármely munkahelyen dolgozók a „Low Mach – High Mach” skálán helyezkednek el Bármely munkahelyen dolgozók a „Low Mach – High Mach” skálán helyezkednek el A Peter-elv mintájára, egy szervezetben egy idő múlva minden posztot alapvetően „erősen machiavellisták” (High Mach-ok) töltenek be. A Peter-elv mintájára, egy szervezetben egy idő múlva minden posztot alapvetően „erősen machiavellisták” (High Mach-ok) töltenek be. A kiválasztást végzők „High Mach” –ok, és ők felismerik és előnyben részesítik ezt a típust. Tudják, hatékony végrehajtó, nem problémázó típus. A kiválasztást végzők „High Mach” –ok, és ők felismerik és előnyben részesítik ezt a típust. Tudják, hatékony végrehajtó, nem problémázó típus. A felmerülő posztokra többnyire éppen a „High Mach”-ok jelentkeznek, mert bennük megvan a motiváció, és nem zavarja őket a szereppel együtt-járó stressz. A felmerülő posztokra többnyire éppen a „High Mach”-ok jelentkeznek, mert bennük megvan a motiváció, és nem zavarja őket a szereppel együtt-járó stressz.

13 Urs Widmer: Top Dogs A Top Dogs szereplői kirúgott menedzserek, akiket gyötör a kétségbeesés, mardos a szégyen, emészt a harag, és akik már-már belehullanak a moralizálás szánalmas mocsarába, mintha egyik pillanatról a másikra felejtették volna el a kemény jelszavakat: „Az utókor nem a tisztességes, hanem nyereséges vállalatokra emlékszik. A tisztesség az utolsó előtti mentség, az utolsó a siker. Erkölcsi hullának a vesztes nevezi győztes vetélytársát. A megbízhatóság nem azt jelenti, hogy adnak megbízást. Ami üzletileg erkölcstelen, az többnyire jövedelmező. A rugalmas erkölcs az érvényesülés támasza. A hencegés nem etikátlan öndicséret, hanem az érvényesülés marketing fogása”. „Az utókor nem a tisztességes, hanem nyereséges vállalatokra emlékszik. A tisztesség az utolsó előtti mentség, az utolsó a siker. Erkölcsi hullának a vesztes nevezi győztes vetélytársát. A megbízhatóság nem azt jelenti, hogy adnak megbízást. Ami üzletileg erkölcstelen, az többnyire jövedelmező. A rugalmas erkölcs az érvényesülés támasza. A hencegés nem etikátlan öndicséret, hanem az érvényesülés marketing fogása”.

14 A vezetői viselkedés szabályozásának alapproblémája A tapasztalatok szerint jellegzetes személyiségtípus választódik ki politikai és üzleti vezetőként. Ezt a típust írják le a kérdőívben alapvetően High Mach jelzővel azonosított jegyekkel, Ez a típus jelenik meg a motivációs kérdőívekben, mint akik a hatalmat (szemben a „kapcsolatot” illetve a „teljesítményt” választókkal) érzik fő motivátornak, Aki nem rendelkezik ezekkel a jegyekkel az – többnyire - nem lesz vezető. Aki viszont ilyen személység-jegyekkel rendelkezik, akár az üzleti, akár a politikai (szervezeti) életben, az jól használható, de „veszélyes” ember. Az ilyenre szükség van, de korlátozni kell valamiképpen.

15 Kísérleti erkölcstan A sínen guruló csille előtt a vágányon 5 ember dolgozik, akik nem tudnak elugrani. Ott állunk a kormánynál, és elfordíthatjuk a váltót egy szabad sínpárra, de ott egy ember áll, akit így elütünk. Mit válasszunk? Mentsük meg az 5 ember, azon az áron, hogy feláldozunk egyet ? A sínen guruló csille előtt a vágányon 5 ember dolgozik, akik nem tudnak elugrani. Mi egy kis hídon állunk, mellettünk egy nagy darab ember. Ha őt lelökjük, az ő teste megállíthatná a csillét. Mit válasszunk? Mentsük meg az 5 ember, azon az áron, hogy megölünk egyet? A sínen guruló csille előtt a vágányon 5 ember dolgozik, akik nem tudnak elugrani. Ott állunk egy váltónál és elfordíthatjuk a kitérőre, de ott egy ember áll, akit így elütünk. Mit válasszunk? Mentsük meg az 5 ember, azon az áron, hogy feláldozunk egyet? És akkor mi van, ha ezen a kitérőn egy nagy ütköző áll?

16 „Csilleológia” A politikustól/vezetőtől elvárjuk, hogy a közösség érdekét szem előtt tartva hozza meg döntéseit. Ennek során azonban gyakran kényszerül arra, hogy szembe menjen a közösségben elfogadott etikával. Milyen politikust válasszunk? Aki megteszi amit kell, vagy aki morális fenntartásai miatt nem cselekszik? „Ha Isten közém, és a nekem rendelt közzé a bűnt helyzet, ki vagyok én, hogy kivonjam magam parancsa alól?” (Hebel: Judit) „Hasznosabb elnézést kérni, mint engedélyt” Jezsuita mondás

17 A Ford Pinto esete Az 1970-es évek elején több autógyár piacra dobott viszonylag olcsó, egyszerű, kifejezetten fiataloknak készült kocsit. A Ford késésben volt, gyorsított ütemben fejlesztett, és piacra lépett a Ford Pinto-val. Már 500 ezer gépkocsi volt a piacon, amikor különös baleset történt, 3-an bennégtek a kocsiban egy viszonylag kis ütközést követően. A Matherjones újság kimutatta több baleset is volt. (Ford Pinto = „a 4 üléses barbecue”) A belső vizsgálat megállapította: A hátsó lökhárító gyenge, és a hátsó üzemanyag-tartály túl közel volt a végéhez, A hátsó lökhárító gyenge, és a hátsó üzemanyag-tartály túl közel volt a végéhez, A problémát a mérnökök jelezték, de késésben volt a fejlesztés, A problémát a mérnökök jelezték, de késésben volt a fejlesztés, A hatályos biztonsági szabályokat a cég betartotta, (de folyamatosan lobbizott, hogy ne szigorítsák), A hatályos biztonsági szabályokat a cég betartotta, (de folyamatosan lobbizott, hogy ne szigorítsák), A probléma orvosolható egy 10 $ költségű gumi-lap beépítésével, A probléma orvosolható egy 10 $ költségű gumi-lap beépítésével, A baleset után „költség-haszon” elemzést készített a Ford, és megállapították: a visszahívás és a csere 11 m $, ha minden marad a régiben, csak az új autókat javítják meg (5 halottal, és 30 súlyos sebesülttel számolva az 9 m $). A döntés – nem kell változtatni. Végül 2 millió gépkocsi készült el, 27. ember halt meg, de az eset nem volt rosszabb, mint az iparági átlag

18 A vezetés etikai kérdései 1944 június 13-ámn a németek egy új fegyverrel próbálták térdre kényszeríteni az angolokat: bevetették a V1-e. A V1 egy un. repülő-, vagy szárnyas-bomba volt, amely gyorsabban repült mint az akkori vadászrepülőgépek. A németek úgy állították be az irányítószerkezetet – egy giroszkóp volt – hogy London központját, döntően a kormányzati épületeket találja el. A V1 komoly károkat okozott, és sok-ezer ember halt meg. Ám nem tudták jól irányítani, és ezért eltért – néhány mérföldre – célpontjától. Így a kormányzati negyed megmenekült, viszont sokan hallak meg a déli területeken, jobbára munkások lakta területen június 13-ámn a németek egy új fegyverrel próbálták térdre kényszeríteni az angolokat: bevetették a V1-e. A V1 egy un. repülő-, vagy szárnyas-bomba volt, amely gyorsabban repült mint az akkori vadászrepülőgépek. A németek úgy állították be az irányítószerkezetet – egy giroszkóp volt – hogy London központját, döntően a kormányzati épületeket találja el. A V1 komoly károkat okozott, és sok-ezer ember halt meg. Ám nem tudták jól irányítani, és ezért eltért – néhány mérföldre – célpontjától. Így a kormányzati negyed megmenekült, viszont sokan hallak meg a déli területeken, jobbára munkások lakta területen. Ez „kommunikáció” kapcsán egy érdekes vita robban ki a Kabinetben. Közreadják-e azokat a híreket, hogy a kormányzati negyedre irányuló bombát nem értek el a céljukat, és ezzel lehetővé tegyék a németeknek, hogy újrairányozzák azt, egyben viszont megmenekülne több száz londoni, akiket így nem érne bomba. Viszont elpusztulna több másik száz ember akiket így elérne. Ez „kommunikáció” kapcsán egy érdekes vita robban ki a Kabinetben. Közreadják-e azokat a híreket, hogy a kormányzati negyedre irányuló bombát nem értek el a céljukat, és ezzel lehetővé tegyék a németeknek, hogy újrairányozzák azt, egyben viszont megmenekülne több száz londoni, akiket így nem érne bomba. Viszont elpusztulna több másik száz ember akiket így elérne. A vitában Churchill ellenfele egy minisztertársa volt, akinek szülei egyébként éppen a veszélyeztetett területeken éltek, és aki munkás- származású volt, mint a veszélyeztetettek többsége. A vitában Churchill ellenfele egy minisztertársa volt, akinek szülei egyébként éppen a veszélyeztetett területeken éltek, és aki munkás- származású volt, mint a veszélyeztetettek többsége. A vitában végül úgy foglaltak állást, hogy ne adjanak ki a tényekről hírt. London déli területein végül is több mint 6000 ember halt meg, köztük a szóban forgó miniszternek a szülei is. A vitában végül úgy foglaltak állást, hogy ne adjanak ki a tényekről hírt. London déli területein végül is több mint 6000 ember halt meg, köztük a szóban forgó miniszternek a szülei is.

19 A kivétel: egyedi okra visszavezethető vállalati katasztrófák Berings Bank (1995) – Nick Leeson – 827 m font veszteség A végrehajtási és ellenőrzési funkciókat nem választották szét (N. L. önmagát ellenőrizte) A végrehajtási és ellenőrzési funkciókat nem választották szét (N. L. önmagát ellenőrizte) A mátrix alapú beszámoltatási rendszer szétaprózta a az információkat A mátrix alapú beszámoltatási rendszer szétaprózta a az információkat Nem volt világosan meghatározva a felügyeleti tevékenység Nem volt világosan meghatározva a felügyeleti tevékenység A banknál nem ellenőrizték a pénzáramlást, és nem volta igénybevételi korlátok, A banknál nem ellenőrizték a pénzáramlást, és nem volta igénybevételi korlátok, Az 1994-es audit ajánlásait nem hajtották végre, Az 1994-es audit ajánlásait nem hajtották végre, Société Générále (2007) – Jerome Kerviel Société Générále (2007) – Jerome Kerviel Fiktív határidős üzletek, hamis kliens-számlák felhasználásával Fiktív határidős üzletek, hamis kliens-számlák felhasználásával Célja nem a haszonszerzés volt, „csak” kiválóságát akarta bizonyítani Célja nem a haszonszerzés volt, „csak” kiválóságát akarta bizonyítani A bank tisztában volt a kockázatokkal, de nem akarta túlzott ellenőrzéssel gúzsba kötni a dolgozóit, A bank tisztában volt a kockázatokkal, de nem akarta túlzott ellenőrzéssel gúzsba kötni a dolgozóit, Hiába az informatikai rendszer, ha sokan csak a papírban hisznek Hiába az informatikai rendszer, ha sokan csak a papírban hisznek

20 Enron, WorldCom, Parmalat (1) ENRON 2001 okt. 16 – több veszteséges vállalkozását leírja (544 m USD veszteség) 2001 nov 8 – az közötti eredményeket lefelé korrigálja 2001 dec. 2 – csődeljárást kér maga ellen – 20mrd USD veszteség (98%- os) World Com 2002 ápr. 22 a hitelminősítéseiket lerontják, és SEC vizsgálat 2002 jun. 25. nyilvánosságra kerül 3.5 mrd UDS helytelen elszámolása 2002 jul. 21. csődeljárást kér maga ellen – 22 mrd. UDS vesztség (83%) Parmalat 2003 febr. 27 – tagadja a pénzügyi instabilitásáról szóló híreket, 2003 nov. 10 elismeri, helytelenül számolt el 49 m UDS hirdetési bevételt 2003 dec. 8 késedelmesen fizeti vissza hiteleit 2003 dec. 19 – elismeri, hogy a 3.9 mrd UDS kajmán szigeti betét nem létezik, Dec. 24 – csődeljárást kér maga ellen

21 Enron, a World Com és a Parmalat (2) A felsorolt vállalatok az előbbiekben felsorolt tíz – egyenként is halálos - hibák közül többet is elkövettek. A későbbi elemzés szerint a legsúlyosabbnak, és a végső összeomlást előidézőnek a: Nem megfelelően működő igazgatóságot, Nem megfelelően működő igazgatóságot, A felelőtlenségre ösztönző vállalati kultúrát, A felelőtlenségre ösztönző vállalati kultúrát, A kockázatok alábecsülését, és A kockázatok alábecsülését, és A „főnökök” minden áron való kiszolgálása. A „főnökök” minden áron való kiszolgálása. Mindezek olyan stratégiai hibákhoz vezet, mint túlzott bizalom a felvásárlásban, rosszul felmért szinergia, és globalizáció, rosszul vezérelt vertikális integráció.

22 Az intézményi katasztrófák tipikus okai: szervezeti „ámokfutás” Az Enron energetikai vállalat egyetlen évtized alatt USA 10 legnagyobb vállalat közzé emelkedett, Stratégiája: a sok iparágba szállt be, de befektetései nem térültek meg, A cég vezetői, hogy ez ne derüljön ki, meghamísították a könyveket, így megtévesztették a befektetőket, A csőd nem egyedi emberek elszigetelt hülyesége, hanem a szervezeti rendszer „normális” működésmódja miatt következett be, A botrányba belebukott a ”független könyvvizsgáló” cége az Arthur-Andersen, mivel a hanyag tevékenysége mellett felmerült az a gyanú, tudatosan megsemmisítette a bizonyítékokat. Ennek következménye lett a Sabanes-Oxley törvény

23 A vállalati/szervezeti válságok oka A vállalati válságot soha – illetve nagyon ritkán - nem egyes egyének hozzák össze. A válság a szervezeti viselkedés következménye. A válságot követő elemzések minden esetben hat – a vállalatirányítással összefüggő - tényezőt emeltek ki: 1. a túl-hatalommal rendelkező, és a sorsot maga ellen kihívó első ember, 2. a vezető elit tagjainak mohósága, 3. az szervezeti ellensúlyok hiánya, 4. a nem megfelelően működő ellenőrzés, 5. a felelőtlenséget eltűrő kultúra, 6. az etikai szabályok következmények nélküli áthágása. Nem elég kicserélni az embereket, a működésmódot kell megváltozatni.

24 Miként kerülhető el a szervezeti ámokfutás? Valószínű nem egyetlen emberen múlik, inkább intézményen (az Igazgatóság, és az ügyvezetés, és a személyek kapcsolatán), Valószínű nem egyetlen emberen múlik, inkább intézményen (az Igazgatóság, és az ügyvezetés, és a személyek kapcsolatán), Nem jó az adminisztrátor, de vigyázni kell a „csodatévő” varázslóval, Nem jó az adminisztrátor, de vigyázni kell a „csodatévő” varázslóval, Kell a jövőkép, de fontos a végrehajtás, Kell a jövőkép, de fontos a végrehajtás, A sikert nem egyes emberek, hanem összedolgozó team-ek „csinálják”, A sikert nem egyes emberek, hanem összedolgozó team-ek „csinálják”, A siker és a kudarc végső forrása: intézmények, világos szabályok, kultúra, etika. A siker és a kudarc végső forrása: intézmények, világos szabályok, kultúra, etika.

25 1. A szervezeti szabályrendszer Három kérdés: 1. A szervezeti szabályrendszer fejlődés (karizmatikustól a bürokratikusig, majd onnan a hatékonyig), 2. A „csoportgondolkodás” jelensége, és annak elkerülése, 2. A szervezeti politizálás jelensége és annak minimalizálása.

26 István intése fiához „A királyi emelvényen a tanács a hetedik helyre tart igényt. A tanács állít királyokat, dönt el királyi sorsokat, védelmezi a hazát, csendesíti a csatát, győzelmeket ő arat, kerget támadó hadat, behívja a barátokat, városokat ő rakat, és ő ront le ellenséges várakat. Minthogy pedig a tanácsnak ekkora haszna van, ostoba, pöffeszkedő és középszerű emberekből összeállítani, én úgy vélem, mit sem ér; hanem a tekintélyesebbek és a jobbak, a bölcsebbek és a legmegbecsültebb vének ajkán formálódjék és csiszolódjék. Ezért, fiam, az ifjakkal és a kevésbé bölcsekkel ne tanácskozz, ne is kérj tőlük tanácsot, csak a gyűlés véneitől, kiknek koruk és bölcsességük miatt megfelel ez a feladat. Mert a királynak szóló tanács zárva legyen a bölcs szívbe, ne terjessze a bolondok szelessége. Ha ugyanis a bölcsekkel jársz, bölcs leszel, ha a bolondokkal forgolódsz, társul adod magad hozzájuk.”

27 A szervezeti működés evolúciója Az alapkérdések: (1) Miként biztosítható, hogy a döntéshozó nem a saját érdeket követi, hanem mindent megtesz az általa képviseltek érdekében? (2) Hogyan működtethetők racionálisan és hatékonyan a szerzetetek? Válasz: (1) Hogyan alkalmazz tanácsot? (2) A bürokratikus szervezet létrejötte – M. Weber - ennek megfelelő belső szabályokkal (3) A tudományos menedzsment – Fayol – javaslatai

28 A kormányzás sajátos problémájának eredete: a döntések testületi jellege A politikai és az üzleti kormányzás megkülönböztető sajátossága: a hatalmat jórészt testületek (csoportok) gyakorolják, Három alapvetően fontos csoport: a tulajdonosok/választópolgárok, a tulajdonosok/választópolgárok, a megbízott igazgatók/választott politikusok, a megbízott igazgatók/választott politikusok, a munkaszervezet vezetői/az ügyek intézői a munkaszervezet vezetői/az ügyek intézői A kormányzást az teszi bizonytalanná, hogy érvényes rá a csoportos döntéshozás valamennyi jellegzetessége (előnyei, és hátrányai egyaránt)

29 A testületi (csoportos) döntéshozatal módszerének kérdései A csoportos döntés előnyei A csoportos döntés hátrányai Sokféle tapasztalatot és ismeretet egyesít Viszonylag sok időt igényel Lehetővé teszi, hogy a csoport azonosuljon a döntéssel, és javítja az elfogadás esélyeit Elnyomhatja az egyéni kiválóságot, és nem feltétlenül a legjobb megoldás felé visz Általában javítja a döntés minőségét A kockázatosabb döntés felé tolja a csoportot Növeli a végrehajtásban való elkötelezettséget Az un. „csoport-gondolkodás” jelensége rontja a döntés minőségét

30 A testületi (csoportos) döntéshozatal problémái (1) A csoportgondolkodás tünetei Az elkerülés módjai A csoport sérthetetlennek érzi magát és ez túlzó optimizmusra vezet A vezető nyíltan bátorítja a kételkedést és a kritikát A csoporttagok eltekintenek a figyelmeztető jelektől A vezető elfogadja a csoporttól eltérő véleményeket A csoport saját döntéseinek etikai helyességét megkérdőjelezhetetlennek érzi A magasabb pozíciójú tagok később nyilvánítsanak véleményt Az eltérő véleményt gyengeségnek, butaságnak vagy rosszindulatnak fogják fel A vezető használja az opponensi rendszert, és külső tagokat is meghív Nyomást gyakorolnak a eltérő véleményt mondó tagokra Külső szakemberek segítségét is kérik A tagok „öncenzúrát” gyakorolnak Az „ördög ügyvédje” szerep alkalmazása

31 A testületi (csoportos) döntéshozatal problémái (2) A vállalati „politizálás”: saját érdek érvényesítése érdekében a szervezet érdekeire tekintet nélkül a hatalom megragadására törekedni. Jellemzői: Támadni és vádolni másokat, és rájuk hárítani a felelősséget, Támadni és vádolni másokat, és rájuk hárítani a felelősséget, Az információt, mint eszközt alkalmazni, visszatartani, vagy kiszivárogtatni, Az információt, mint eszközt alkalmazni, visszatartani, vagy kiszivárogtatni, Kedvező képet kialakítani magunkról, és kedvezőtlent a másikról, Kedvező képet kialakítani magunkról, és kedvezőtlent a másikról, Hatalmi bázist kiépíteni, szövetségeseket toborozni, koalíciót képezni, csatlakozni más csoportokhoz, Hatalmi bázist kiépíteni, szövetségeseket toborozni, koalíciót képezni, csatlakozni más csoportokhoz, Lekötelezni, és szívességet tenni másoknak, a későbbi támogatás érdekében Lekötelezni, és szívességet tenni másoknak, a későbbi támogatás érdekében

32 A kormányzás = a jogok (ösztönzők), és a korlátok (ellensúlyok) összehangolása A szabályok garantálják az igazgatóknak, hogy szabadon döntsenek, és ne kelljen tartani a pertől, mindaddig amíg döntéseket a jó-szándék, akcióikat pedig a racionalitás és a gondosság vezérli, A szabályok garantálják az igazgatóknak, hogy szabadon döntsenek, és ne kelljen tartani a pertől, mindaddig amíg döntéseket a jó-szándék, akcióikat pedig a racionalitás és a gondosság vezérli, A kormányzás intézménye egyben védi a vállalat önállóságát, ami azt jelenti, hogy a vállalatnak nem kell tartani a bíróság beavatkozásától mindaddig amíg a döntéseket a tulajdonosok érdekében, és megfelelő gondossággal hozzák, A kormányzás intézménye egyben védi a vállalat önállóságát, ami azt jelenti, hogy a vállalatnak nem kell tartani a bíróság beavatkozásától mindaddig amíg a döntéseket a tulajdonosok érdekében, és megfelelő gondossággal hozzák, Ugyanakkor a kormányzás szabályai és folyamatai egyben korlátokat és ellensúlyokat is beépítenek a döntési és végrehajtási folyamatokba, amelyek határt szabnak az autonómiának, kiszűrni igyekeznek az esetleges felelőtlenséget, és önérdek érvényesülését. Ugyanakkor a kormányzás szabályai és folyamatai egyben korlátokat és ellensúlyokat is beépítenek a döntési és végrehajtási folyamatokba, amelyek határt szabnak az autonómiának, kiszűrni igyekeznek az esetleges felelőtlenséget, és önérdek érvényesülését.

33 A testületi munkát befolyásoló tényezők A kormányzó testületek változó összetételűek ( nem maguk döntenek arról, ki tartozik közéjük) A kormányzó testületek változó összetételűek ( nem maguk döntenek arról, ki tartozik közéjük) A testületi tagok függetlenek, egyrészt, egymástól, másrészt abban az értelemben, hogy tagságukkal kapcsolatban (elvileg) nem utasíthatók semmilyen eljárásra, döntésre, A testületi tagok függetlenek, egyrészt, egymástól, másrészt abban az értelemben, hogy tagságukkal kapcsolatban (elvileg) nem utasíthatók semmilyen eljárásra, döntésre, A testületek információszolgáltatója a menedzsment, emiatt információs aszimmetria alakulhat ki, A testületek információszolgáltatója a menedzsment, emiatt információs aszimmetria alakulhat ki, A testület kollektív felelőssége az egyes tagokra nézve veszélyt jelenthet. Ezek egy része tiltakozással, vagy távolmaradással kivédhető, más részük, nem hárítható el. A testület kollektív felelőssége az egyes tagokra nézve veszélyt jelenthet. Ezek egy része tiltakozással, vagy távolmaradással kivédhető, más részük, nem hárítható el.

34 A választott testületekbe való delegálás elvei Érdekképviselethez való tartozás Érdekképviselethez való tartozás Szakértelem és hozzáértés Szakértelem és hozzáértés Beosztás miatti delegálás Beosztás miatti delegálás Kapcsolat, és befolyás alapján törtnő delegálás, Kapcsolat, és befolyás alapján törtnő delegálás, Jogszabályi, vagy megállapodás alapján történő delegálás, Jogszabályi, vagy megállapodás alapján történő delegálás, Méltányosság, és korábbi érdem alapján történő delegálás Méltányosság, és korábbi érdem alapján történő delegálás

35 Az irányítási pozícióban levő tagjaira vonatkozó elvek A lojalitás kötelessége: A lojalitás kötelessége: A szervezet valamennyi tagja jóhiszeműen és részrehajlás nélkül, a szervezet – és a végső tulajdonosok - érdekében cselekedjen A nyíltság kötelezettsége: A nyíltság kötelezettsége: Az összeférhetetlenség feltárása, valamint a társasággal kapcsolatos információk pontosságának és teljességének biztosítása Az elvárható gondosság kötelezettsége Az elvárható gondosság kötelezettsége Alaposan figyelemmel kell kísérni a társasággal kapcsolatosan felmerülő valamennyi kérdést és megfelelő gondossággal és megfontoltsággal kell eljárni valamennyi a társaságot érintő döntés során

36 Az igazgatók „függetlenségének” jelentősége Az igazgatókkal kapcsolatos függetlenség arra utal, hogy az igazgatók nem az ügyvezetéstől, hanem a tulajdonosoktól függenek A függetlenség még arra is utal, hogy az igazgatók nem állnak kapcsolatban sem a társaság felső szintű vezetőivel, sem a meghatározó tulajdonosokkal, Az igazgatóságnak döntően független igazgatókból álló bizottságok révén is erősíteni kell függetlenségét, A független igazgatósági tagok jelenléte a zártkörű részvénytársaság esetén is hasznos

37 A „függetlenség” fontos jelei Nem lehet korábbi vezetője a cégnek, és nem állhatott vele korábbi üzleti kapcsolatban Nem lehet korábbi vezetője a cégnek, és nem állhatott vele korábbi üzleti kapcsolatban Nem lehet fontos ügyfele a cégnek, Nem lehet fontos ügyfele a cégnek, Nem személyes kapcsolat alapján lett jelölve és kiválasztva, Nem személyes kapcsolat alapján lett jelölve és kiválasztva, Nem lehet szoros rokonságban egyetlen fontos tisztségviselővel sem, Nem lehet szoros rokonságban egyetlen fontos tisztségviselővel sem, Jelölésének és megválasztásának a korábban szabályozott formális kiválasztási folyamat keretében kell történnie, Jelölésének és megválasztásának a korábban szabályozott formális kiválasztási folyamat keretében kell történnie, Nem lehet nagy tulajdonosi része, és nem képviselhet nagy érdekcsoportot Nem lehet nagy tulajdonosi része, és nem képviselhet nagy érdekcsoportot

38 A kinevezés/megerősítés néhány szempontja Az újrajelölés nem lehet automatikus, és meg kell előzze a teljesítmény és részvétel kritikai értékelésének, Az újrajelölés nem lehet automatikus, és meg kell előzze a teljesítmény és részvétel kritikai értékelésének, Bármely Igazgatót csak meghatározott időtartamra lehet kinevezni, Bármely Igazgatót csak meghatározott időtartamra lehet kinevezni, A jelenléti adatokat a kinevezés előtt minden részvényes számára elérhetővé kell tenni, A jelenléti adatokat a kinevezés előtt minden részvényes számára elérhetővé kell tenni, A kinevezési bizottság nem javasolhat olyan tagot, akinek a jelenléti aránya 50% alatt volt, A kinevezési bizottság nem javasolhat olyan tagot, akinek a jelenléti aránya 50% alatt volt, A kinevezési bizottság nem javasolhat olyan tag megválasztását, akinek korábbi Igazgatóságánál a jelenléte gyenge volt. A kinevezési bizottság nem javasolhat olyan tag megválasztását, akinek korábbi Igazgatóságánál a jelenléte gyenge volt.

39 3. A szervezeti kultúra 1. A szervezeti kultúra jelensége, 2. A szervezeti kultúra szerepe a döntéshozatalban, 3. Hatékonyságközpontú kultúrák, 4. A felelőtlenség kultúrája, 5. A kiválasztás és ellenőrzés kulturális kérdései

40 A vállalati/szervezeti válságok oka A vállalati válságot soha – illetve nagyon ritkán - nem egyes egyének hozzák össze. A válság a szervezeti viselkedés következménye. A válságot követő elemzések minden esetben hat – a vállalatirányítással összefüggő - tényezőt emeltek ki: 1. a túl-hatalommal rendelkező, és a sorsot maga ellen kihívó első ember, 2. a vezető elit tagjainak mohósága, 3. az szervezeti ellensúlyok hiánya, 4. a nem megfelelően működő ellenőrzés, 5. a felelőtlenséget eltűrő, és a parancs-végrehajtás kultúrája, 6. az etikai szabályok következmények nélküli áthágása. Nem elég kicserélni az embereket, a működésmódot kell megváltozatni.

41 A HATÉKONY ÜZLETI KULTÚRA HÁROM MEGHATÁROZÓ VISELKEDÉSI NORMA-CSOPORTJA 1. Egyéni teljesítményre vonatkozó normák: hogyan kell viselkednem, amikor magam vagyok és senki sem lát? 2. Együttműködő viselkedés normái: hogyan kell viselkednem, amikor másokkal működöm együtt? 3. Innovativitásra vonatkozó norma: miként kell viszonyulnom az újhoz, a szokatlanhoz és a váratlanhoz?

42 TELJESÍTMÉNYRE VONATKOZÓ NORMÁK TELJESÍTMÉNYRE VONATKOZÓ NORMÁK Teljesítményre irányultság: mindig a legjobbat, de mindenképpen másoknál többet kell nyújtanom, kezdeményeznem kell, tökéletesítenem kell magam, Teljesítményre irányultság: mindig a legjobbat, de mindenképpen másoknál többet kell nyújtanom, kezdeményeznem kell, tökéletesítenem kell magam, Becsületesség: becsületesnek és átláthatónak lenni mások szemszögéből, őszintének lenni magammal, és szembe nézni a valósággal, Becsületesség: becsületesnek és átláthatónak lenni mások szemszögéből, őszintének lenni magammal, és szembe nézni a valósággal, Meritokrácia: Önmagamat és másokat is teljesítmény szerint értékelni, tetteik és azok eredményei/következményei (és nem a szavak) alapján megítélni az embereket. Meritokrácia: Önmagamat és másokat is teljesítmény szerint értékelni, tetteik és azok eredményei/következményei (és nem a szavak) alapján megítélni az embereket.

43 EGYÜTTMŰKÖDŐ VISELKEDÉSRE VONATKOZÓ NORMÁK · Kölcsönös bizalom: Megbízni a velem együtt dolgozókban, és bátorítani másokat, hogy ugyanígy hagyatkozhatnak az én tudásomra és elkötelezettségemre, · Viszonosság: Az aranyszabály - „ne tedd mással azt, amit nem szeretnél ha veled tennének” - érvényesíteni a munkahelyen. · Közösen elfogadott alapcélok: A szervezet céljait helyezd saját egyéni érdekeid elé, és bízz abban, hogy mindenki ezt teszi.

44 ÚJÍTÁS-KÖZPONTÚSÁGRA VONATKOZÓ NORMÁK · Nem-hierarchikusság: a vélemény a fontos, és nem az, ki mondja. A szervezet siker é nek alapja ha mindenki - pozíciójától függetlenül - elmondhatja a vélemény és az meghallgatásra talál, · Nyitottság: Légy érdeklődő, vedd észre az új jelenségeket, kísérletezz és vállalkozz arra, hogy kipróbálj új dolgokat, Tény-alapú döntéshozatal: Tényekre támaszkodj, kérdezz rá bármely vélekedés bizonyítékára, különböztesd meg a véleményt a ténytől, Tény-alapú döntéshozatal: Tényekre támaszkodj, kérdezz rá bármely vélekedés bizonyítékára, különböztesd meg a véleményt a ténytől, A kihívás elfogadás: Légy mindig versenyszellemű, ne térj ki a kihívások elől. A kihívás elfogadás: Légy mindig versenyszellemű, ne térj ki a kihívások elől.

45 3. Az etika szerepe Az etikus vezetés azt jelenti, hogy a vezetési munkában a szervezet és a vállalat érdekei mellett, a társadalmi környezet követelményeit, elvárásait, és szokásait, a társadalom legitimálható elvárásait is figyelembe kell venni.

46 Miért követnek el olyan okos emberek, olyan buta hibákat? A világ meghökkenve szembesül a sikeresek bukásával, majd hirtelen felfedezi bukásuk három - személyiségükben megbúvó - okát: az önhittséget, az önhittséget, az arroganciát, és az arroganciát, és az önimádatot. az önimádatot. E tulajdonságok – ilyen olyan mértékben - mindenkiben ott szunnyadnak. A győzelem előhozza, a folyamatos siker pedig, a személyiség alapvonásává erősítheti ezeket. Ez az oka, hogy éppen a legkiválóbbakban halmozódnak fel, és alkotnak robbanásveszélyes elegyet.

47 A hubris Már a régi görögök ismerték a jelenséget, és külön szavuk volt rá: hübrisz. Homérosz, az istenekkel szemben megnyilvánuló pökhendiséget jellemezte így. Arisztotelész olyan kancsalságnak tekintette, amely eltorzítja a belső látást. A hübrisz különös fogalomcsokorral írható csak le: önromboló elbizakodottság, intellektuális arrogancia, a valósággal nem számoló önhittség. Ha ez a három jellemvonás elhatalmasodik, az a siker dicsfényében fürdőző egyént bukásba rántja, és kudarccá változtatja, az egykori győzelmeket.

48 Hogyan csökkenthető a kockázat? A siker-széria nem tart mindörökké. A sikert sokszor nehezebb elviselni mint a kudarcot. Lásd: La Rochefoucauld - aforizmája: „Nagyobb erények kellenek a jó sors, mint a rossz sors elviseléséhez”. A siker veszélyes – „előttem nincs lehetetlen” - lelkiállapotot is teremt. Ebben a lelkiállapotban az egyén, legyen bármilyen tehetséges is, elveszíti előbb a realitásérzékét, majd gáncsoskodó ellendrukkereknek tekinti kritikusait, végül áthágja a társadalmi korlátokat. Ez az, ami szervezeti ámokfutásra késztetheti a cégeket, vagy éppen pártokat. Ellensúlyozására – éppen a tehetséges egyén védelmében - intézményi és kulturális fékek kellenek. Az intézményi fék a vállalati kormányzás sokféle szervezeti megoldása, a kulturális szabályok, és etikai normák.

49 A stratégiai vezetés (leadership) ellentmondása A kép zavaros: azt, hogy ki lesz a jó, csak azután tudjuk, amikor már elment, és eltelt néhány év. A kép zavaros: azt, hogy ki lesz a jó, csak azután tudjuk, amikor már elment, és eltelt néhány év. Sculley úgy jön az Apple-hoz, hogy „kimenti” az Apple-t S. Jobs kezéből, „kitaszítják” Jobs-ot, és bukásba vezeti az Allpe-t, Sculley úgy jön az Apple-hoz, hogy „kimenti” az Apple-t S. Jobs kezéből, „kitaszítják” Jobs-ot, és bukásba vezeti az Allpe-t, S. Jobs-ot a legellentmondásosabb vezetőnek tartják, miközben sikerről sikerre viszi a céget, S. Jobs-ot a legellentmondásosabb vezetőnek tartják, miközben sikerről sikerre viszi a céget, A Wall-Mart vezérigazgatóját senki nem ismeri, miközben a legkevésbé elismert „csodatevőnek” tekinthető, A Wall-Mart vezérigazgatóját senki nem ismeri, miközben a legkevésbé elismert „csodatevőnek” tekinthető, A GE J. Welch-et előbb „Neutron Jack”-nak nevezik, majd istenítik, végül, amikor elmegy, kiderül ő is csak ember volt. A GE J. Welch-et előbb „Neutron Jack”-nak nevezik, majd istenítik, végül, amikor elmegy, kiderül ő is csak ember volt. Az IBM Lou Gerstner-t alkalmazza a Nabisco-tól, és mindenki azt gondolja „megőrültek” – és sikeres volt, Az IBM Lou Gerstner-t alkalmazza a Nabisco-tól, és mindenki azt gondolja „megőrültek” – és sikeres volt, Az össze vállalati katasztrófa „fővezéreit” a világ zseniként, és varázslóként csodált. A bukás után mindenki előtt nyilvánvalóvá vált „mérgező” személyiségük. Az össze vállalati katasztrófa „fővezéreit” a világ zseniként, és varázslóként csodált. A bukás után mindenki előtt nyilvánvalóvá vált „mérgező” személyiségük.

50 Az első számú vezető legfontosabb tulajdonságai Bízik a munkatársaidban, Bízik a munkatársaidban, Jövőképet mutat, Jövőképet mutat, Megőrizi a nyugalmát, Megőrizi a nyugalmát, Támogatja a kockázatvállalást, Támogatja a kockázatvállalást, Ösztönözi (tolerálja) az ellenvéleményt, Ösztönözi (tolerálja) az ellenvéleményt, Szakértelme elismert, és elismeri a szakértelmet Szakértelme elismert, és elismeri a szakértelmet Egyszerűsít. Egyszerűsít.

51 Az etikus üzleti magatartás normái Tarts be ígéreteidet és a szerződéseket (Légy megbízható!) Tarts be ígéreteidet és a szerződéseket (Légy megbízható!) Ne állíts valótlant, és ne járj el csalárd módon (Légy őszinte!) Ne állíts valótlant, és ne járj el csalárd módon (Légy őszinte!) Tiszteld mások jogait! (Légy „fair” és igazságos!) Tiszteld mások jogait! (Légy „fair” és igazságos!) Ne árts másoknak (Légy lelkiismeretes!) Ne árts másoknak (Légy lelkiismeretes!)

52 Az etika és a társadalmi felelősség fogalomrendszere Erkölcs: Önmagunk, és mások viselkedését folyamatosan megítélni aszerint, vajon „jónak” vagy „rossznak” minősül-e? Erkölcs: Önmagunk, és mások viselkedését folyamatosan megítélni aszerint, vajon „jónak” vagy „rossznak” minősül-e? Etika: Egy adott személy vagy egy közösség konkrét erkölcsi elveinek, normáinak rendszere Etika: Egy adott személy vagy egy közösség konkrét erkölcsi elveinek, normáinak rendszere Etikai mérlegelés: Folyamatosan mérlegelni a viselkedéseket megfelelnek-e az érvényes etikai elveknek, normáknak Etikai mérlegelés: Folyamatosan mérlegelni a viselkedéseket megfelelnek-e az érvényes etikai elveknek, normáknak Az etikus viselkedés „egyenlete”: Az etikus viselkedés „egyenlete”: Etikus viselkedés = törvények betartása + az erkölcs útmutatásának tekintetbe vétele

53 Az erkölcs meghatározása és alapkérdései Az erkölcs: a gyakorlatban megjelenő – közmegegyezés alapján kialakult – szokásokat, cselekvési módokat, az ezeket irányító szabályokat, normákat és értékeket foglalja magában, amelyek az egyén vagy a közösség számára kijelölik, hogy mi a helyes. Alapkérdései: Hogyan tehetünk különbséget jó és rossz között? Hogyan tehetünk különbséget jó és rossz között? Mi a helyes és a nem-helyes? Mi a helyes és a nem-helyes? Mik az igazság feltételei? Mik az igazság feltételei? Mikor cselekszünk erkölcsösen? Mikor cselekszünk erkölcsösen?

54 Az etikai elméletek típusai Etikai abszolutizmus: Etikai abszolutizmus: Vannak örök, univerzálisan alkalmazható etikai elvek Etikai relativizmus: Etikai relativizmus: Az erkölcs helyzetfüggő és szubjektív. Nem lehet meghatározni univerzálisan mi a helyes, és mi a helytelen. Etikai pluralizmus: Etikai pluralizmus: Az értékekben különbségek vannak, de meg kell próbálni megegyezni az alapvető elvekben és szabályokban

55 Az etikáról való gondolkodás négy legfontosabb koncepciója Utilitarista nézet: Utilitarista nézet: Az a viselkedés tekintendő etikusnak, amely a legtöbb jót hozza a közösségnek Individualista nézet: Individualista nézet: Az a viselkedés tekinthető etikusnak, amelyik hosszú távon az egyénnek a legtöbb hasznot hozza Erkölcsi alapú nézet: Erkölcsi alapú nézet: Az a viselkedés tekinthető etikusnak, amely tiszteletben tartja a az emberi lények alapvető jogait és érdekeit Igazságosság alapú nézet: Igazságosság alapú nézet: Az a viselkedés tekinthető etikusnak, amely az embereket részrehajlás nélkül, egyenlően, és tisztességesen kezeli

56 Az emberi viselkedés szabályozása: keretek, korlátok, ellensúlyok A cselekvés intézményi (törvény és a hatalom) korlátjai A törvény által megengedett, de az erkölcs által tiltott viselkedés tere A törvény és az erkölcs által is megengedett, de a kultúra és a szokások által elítélt cselekvés tere A valóságos „szabad akarat” tere A cselekvés elvileg lehetséges tere


Letölteni ppt "Felelős kormányzás feltételrendszere 5. Előadás A hatalom-gyakorlás kulturális, szervezeti, és etikai kérdései."

Hasonló előadás


Google Hirdetések