A társas lény Vezetők a csoportban.

Az előadások a következő témára: "A társas lény Vezetők a csoportban."— Előadás másolata:

1 A társas lény Vezetők a csoportban

2 Bevezető A kurzus folyamán számos a csoport működéséhez, irányításához kapcsolódó kérdésről volt szó: Konformitás (Asch-kísérlet) Engedelmesség (Milgram-kísérlet) Tekintély Meggyőzés Fegyelmezés Stb. A következőkben azt a kérdést vizsgáljuk meg, hogy miként befolyásolhatják a csoport bizonyos tagjai (a vezetők) a társas környezetet és milyen hatással van ez az egyén viselkedésére, illetve a csoport dinamikájára. A vezetés kérdése hatással van az életünkre mind mikro szinten a mindennapokban (pl. munkahely, család, egyetemi előadás stb.) mind makro szinten (pl. politika), annak a társadalomnak a működésén keresztül, amelyben élünk.

3 Az ideális vezető nyomában
Aligha meglepő tehát, hogy kezdettől fogva (Európa esetében az ókori görögöktől) kiemelt érdeklődés övezi azt a kérdést, hogy milyen a jó vezető. (Pl. Platón Az állam vagy Plutarkhosz Párhuzamos életrajzok című műve) Az érdeklődés e kérdés iránt a középkor és a koraújkor folyamán sem lankadt és ezekből a korokból is számos a „jó vezető” tulajdonságait (istenfélő, jámbor, bőkezű, stb.) taglaló mű maradt ránk (pl. királytükrök, Intelmek). Közös jellemzője ezeknek a műveknek, hogy a jó vezető képéhez a vezetői erények valamilyen kombinációját kapcsolják és ezekre az erényekre próbálják felhívni a figyelmet, illetve igyekeznek segíteni ezek elsajátításában.

4 Machiavelli: A fejedelem
A vezetés problémájával foglalkozó korai művek közül Machiavelli A fejedelem című műve (a XV. és a XVI. sz. fordulója) kiemelkedik. E mű, szemben más korabeli művekkel, nem egy ideális állapot leírását tartalmazza, hanem a korabeli Itália és ezen belül Firenze politikai valóságára reflektál. Machiavelli leírása az „ideális fejedelemről” nagyfokú politikai realizmust tükröz. Hatása nem csak a politikai gondolkodásra jelentős, hanem az egyik első modern vezetéselméletként is felfogható, melynek főbb gondolatait mind a mai napig előszeretettel idézik a „leadership” tréningeken.

5 Néhány gondolat Machiavellitől
A vezetés tanulható és mint egy mesterség elsajátítható. „Eszménye az az államférfi volt, aki tudatosan tör céljai megvalósítása felé: új államot alapít és saját elképzelései szerint alakítja ki közössége rendjét.” (Takács és Péteri) A vezetőnek erőt kell felmutatni és nem riadhat vissza a manipulációtól. ,,Kétféle módszer van a küzdelemben: az egyik a törvényekkel, a másik az erőszakkal. Emberi tulajdonság az egyik állati sajátság a másik. Mivel azonban az egyikkel némelykor nem boldogulsz, a másikhoz kell folyamodnod... [s] az egyik a másik nélkül nem lehet tartós.” (Machiavelli) „Jól alkalmazott kegyetlenségnek nevezik azt, ha a rosszról egyáltalán jót mondani lehet -, amire hirtelen, a körülmények kényszerítésére kerül sor, s amit nem kitartóan alkalmaznak, idővel pedig a lehető legnagyobb mértékben az alattvalók érdekeire fordítják. Rosszul alkalmazott pedig az, amit eleinte alig veszünk észre, s idővel ahelyett, hogy megszűnnék, erősödik.” (Machiavelli) „A vezető állami tisztviselők hűségét ezzel szemben nem félelem, hanem a függőség érzése révén látta biztosíthatónak.” (Takács és Péteri) Az összes idézet forrása: Takács Péter és Péteri Zoltán: „Pragmatizmus és utópizmus a politikában. A reneszánsz kor”. in Takács Péter (szerk.): Államelmélet I. (Budapest: Szent István Társulat, 2007) pp „Távolról sem osztotta tehát azt az elvet (melyet néhány évszázaddal később Talleyrand fogalmazott meg aforizma-szerűen), hogy,,szuronyokkal mindent meg lehet csinálni, csak rájuk ülni nem''. Machiavelli szerint vannak jól és rosszul alkalmazott kegyetlenségek.” (Takács és Péteri)

6 A „nagy ember” elméletek
A vezetés legkorábbi szociálpszichológiai elméletei erre a több ezer éves hagyományra építkeztek, amikor a vezető valamilyen különleges személyes tulajdonságában keresték a „jó vezetés” titkát. Ez a megközelítés az úgynevezett „nagy ember” elmélet vagy más néven személyiségvonás elmélet (trait approach). A XIX. századból e megközelítés képviselői közül példaként említhető Thomas Carlyle és Francis Galton. Kutatásaikban megkísérelték meghatározni a vezetői tulajdonságokat és a vezetők családfáját vizsgálva arra végkövetkeztetésre jutottak, hogy az emberek közül néhányan vezetőknek születnek, azzá válni viszont nem lehet. Megközelítésük hasonló a szintén XIX. századi Cesare Lombroso korai kriminológiai vizsgálataihoz, aki a L’uomo deliquente című művében kifejtette, hogy kutatásai alapján a bűnözök sajátos örökletes fizikai és pszichés jellemzőkkel bírnak. Early western history The search for the characteristics or traits of leaders has been ongoing for centuries. History's greatest philosophical writings from Plato's Republic to Plutarch's Lives have explored the question "What qualities distinguish an individual as a leader?" Underlying this search was the early recognition of the importance of leadership and the assumption that leadership is rooted in the characteristics that certain individuals possess. This idea that leadership is based on individual attributes is known as the "trait theory of leadership". The trait theory was explored at length in a number of works in the 19th century. Most notable are the writings of Thomas Carlyle and Francis Galton, whose works have prompted decades of research. In Heroes and Hero Worship (1841), Carlyle identified the talents, skills, and physical characteristics of men who rose to power. In Galton's Hereditary Genius (1869), he examined leadership qualities in the families of powerful men. After showing that the numbers of eminent relatives dropped off when moving from first degree to second degree relatives, Galton concluded that leadership was inherited. In other words, leaders were born, not developed. Both of these notable works lent great initial support for the notion that leadership is rooted in characteristics of the leader. Rise of alternative theories In the late 1940s and early 1950s, however, a series of qualitative reviews of these studies (e.g., Bird, 1940; Stogdill, 1948; Mann, 1959) prompted researchers to take a drastically different view of the driving forces behind leadership. In reviewing the extant literature, Stogdill and Mann found that while some traits were common across a number of studies, the overall evidence suggested that persons who are leaders in one situation may not necessarily be leaders in other situations. Subsequently, leadership was no longer characterized as an enduring individual trait, as situational approaches (see alternative leadership theories below) posited that individuals can be effective in certain situations, but not others. This approach dominated much of the leadership theory and research for the next few decades. Reemergence of trait theory New methods and measurements were developed after these influential reviews that would ultimately reestablish the trait theory as a viable approach to the study of leadership. For example, improvements in researchers' use of the round robin research design methodology allowed researchers to see that individuals can and do emerge as leaders across a variety of situations and tasks. Additionally, during the 1980s statistical advances allowed researchers to conduct meta-analyses, in which they could quantitatively analyze and summarize the findings from a wide array of studies. This advent allowed trait theorists to create a comprehensive picture of previous leadership research rather than rely on the qualitative reviews of the past. Equipped with new methods, leadership researchers revealed the following: Individuals can and do emerge as leaders across a variety of situations and tasks. Significant relationships exist between leadership and such individual traits as: intelligence adjustment extraversion conscientiousness openness to experience general self-efficacy While the trait theory of leadership has certainly regained popularity, its reemergence has not been accompanied by a corresponding increase in sophisticated conceptual frameworks. Specifically, Zaccaro (2007) noted that trait theories still: focus on a small set of individual attributes such as Big Five personality traits, to the neglect of cognitive abilities, motives, values, social skills, expertise, and problem-solving skills; fail to consider patterns or integrations of multiple attributes; do not distinguish between those leader attributes that are generally not malleable over time and those that are shaped by, and bound to, situational influences; do not consider how stable leader attributes account for the behavioral diversity necessary for effective leadership. Source: Wikipedia Cesare Lombroso: L'uomo delinquente

7 Példák a „nagy ember” tulajdonságaira
Bird az 1940-es években összesen 79 vezetői tulajdonságot gyűjtött össze a korábbi kvalitatív vizsgálatokból. Néhány példa: nyitottság, döntésképesség, kreativitás, együttműködési készség, határozottság, testmagasság, teljesítményorientáltság, alkalmazkodóképesség, kitartás, befolyásolási képesség, önbizalom, konfliktustűrés, felelősség vállalás, analitikus gondolkodás, beszédkészség, helyzetfelismerés, stb.

8 A machiavellizmus és a MACH-IV teszt 1.
A machiavellizmus pszichológiai koncepcióját és a teszt első változatát az 1960-as években fejlesztette ki Richard Christie és Florence L. Geis. Valamivel összetettebb elméleti háttérrel bír mint a „nagy ember” elméletek. Kiindulópontjuk Machiavelli már említett A fejedelem című munkája volt, amelyből 71 az emberi természetre és a más emberekkel való bánásmódra vonatkozó állítást gyűjtöttek ki. Az állításokat egy kérdőívvé konvertálták, amely a későbbi MACH-IV teszt alapjául szolgált. A MACH-IV teszt 20 kérdésből áll (10 egyenes és 10 fordított), amelyeket 5 fokozatú skálán kell értékelni aszerint, hogy mennyire ért velük egyet a vizsgálati alany. Példák a kérdésekre: The best way to handle people is to tell them what they want to hear. Most people who get ahead in the world lead clean, moral lives. Machiavellianism is also a term that some social and personality psychologists use to describe a person's tendency to deceive and manipulate other people for their personal gain. In the 1960s, Richard Christie and Florence L. Geis developed a test for measuring a person's level of Machiavellianism. This eventually became the MACH-IV test, a twenty-statement personality survey that is now the standard self-assessment tool of Machiavellianism. People scoring above 60 out of 100 on the MACH-IV are considered high Machs; that is, they endorsed statements such as, "Never tell anyone the real reason you did something unless it is useful to do so," (No. 1) but not ones like, "Most people are basically good and kind" (No. 4). People scoring below 60 out of 100 on the MACH-IV are considered low Machs; they tend to believe, "There is no excuse for lying to someone else," (No. 7) and, "Most people who get ahead in the world lead clean, moral lives" (No. 11). Christie, Geis, and Geis's graduate assistant David Berger went on to perform a series of studies that provided experimental verification for the notion of Machiavellianism. Machiavellianism is one of the three personality traits referred to as the dark triad, along with narcissism and psychopathy. Some psychologists consider Machiavellianism to be essentially a subclinical form of psychopathy, although recent research suggests that while Machiavellianism and psychopathy overlap, they are distinct personality constructs. In 2002, the Machiavellianism scale of Christie and Geis was applied by behavioral game theorists Anna Gunnthorsdottir, Kevin McCabe and Vernon L. Smith in their search for explanations for the spread of observed behavior in experimental games, in particular individual choices which do not correspond to assumptions of material self-interest captured by the standard Nash equilibrium prediction. It was found that in a trust game, those with high MACH-IV scores tended to follow homo economicus' equilibrium strategies while those with low MACH-IV scores tended to deviate from the equilibrium, and instead made choices that reflected widely accepted moral standards and social preferences. Machiavellianism has been found to be negatively correlated with the Agreeableness (r = -.47) and Conscientiousness (r = -.34) dimensions of the Big Five personality model (NEO-PI-R). Source: Wikipedia

9 A machiavellizmus és a MACH-IV teszt 2.
A MACH-IV skála egyik fő faktora a társadalmi kívánatosság. Később elkészítették a teszt következő generációját a MACH-V tesztet, ami kényszerválasztásos technikán alapul (vagy egyetért az állítással vagy nem és azon belül fokozatok). Az új teszt már sikeresen eltereli a figyelmet a társadalmi kívánatosság, vagy nem kívánatosság kérdéséről és így megnehezíti a csalók dolgát. A válaszok értéke súlyozva van. A machiavellista válaszokhoz nagyobb értékek kapcsolódnak, a többihez alacsonyak. 60 és 100 pont közötti elért pontszám esetén magas MACH értékről beszélünk. Magas MACH → manipulatív személyiség

10 A machiavellizmus és a MACH-IV teszt 3.
Úgy tűnik, a machiavellizmus központi fogalma mások manipulálása. Christie és Geis három tulajdonságot feltételezett, amelyeknek jelen kell lennie, ahhoz hogy az egyén „machiavellistaként” legyen minősíthető. Az emberek manipulálhatóságának hite A manipulálásra, vagy annak kísérletére való hajlandóság A manipulációban való jártasság, készség Ezek vizsgálatára más vizsgálatokat is kifejlesztettek. Például: Szempróbás becsületességvizsgálat: A vizsgálatban egy munkatárs, aki a próbaszemély társának adta ki magát, beugrasztotta a próbaszemélyt egy csalásba, a kísérleti feladat keretében, amikor a kísérletvezető elhagyta a termet. Eredmények: A magas MACH értéket mutató személyek végig a kísérletvezető szemébe néztek, aki gyanakodásának adott hangot, ráadásul a hazugság közben is megvolt a szemkontaktus, míg az alacsony MACH számú alanyoknál ez nem volt így. Konteszt játék: Kártyáztak, az nyer, akinek több pontja (magasabb lapja) volt. Koalíciókat lehetett alkotni és befolyásolni a gyengébbeket. Eredmények: Azok az emberek, akik hisznek a manipuláció lehetőségében, eredményes manipulátorok maguk is.

11 A személyiségvonás elmélet kritikája
Az 1950-es évekre a szociálpszichológusok felismerték, hogy nem határozható meg a vezetői tulajdonságoknak egy olyan csoportja, amely segítségével meg tudnánk mondani, hogy ki a jó vezető és milyen a jó vezetés. Úgy tűnt, az, hogy kiből válik jó vezető más tényezőktől is függ, nem csak az egyén személyes tulajdonságaitól. Pl. Churchill jó vezető volt háborúban, de sikertelen békeidőben. Hasonlóképpen egy vezetőnek szüksége lehet például empátiára és könyörtelenségre is a szituációtól függően. A kutatás így olyan kérdések felé fordult, mint például az, hogy egy adott szituációban milyen a jó vezetés, vagy hogy milyen vezetői magatartások mellett működik leghatékonyabban a csoport Személyiségvonás vizsgálatok az azóta megjelent új megközelítések ellenére mind a mai napig népszerűek maradtak és az 1980-as évek kvantitatív vizsgálatai új lökést is adtak ezeknek az elméleteknek (Leadership tréningek). Absztrakciós szintjük azonban nem sokat változott. Behavioral and style theories In response to the early criticisms of the trait approach, theorists began to research leadership as a set of behaviors, evaluating the behavior of successful leaders, determining a behavior taxonomy, and identifying broad leadership styles. David McClelland, for example, posited that leadership takes a strong personality with a well-developed positive ego. To lead, self-confidence and high self-esteem are useful, perhaps even essential. A graphical representation of the managerial grid model Kurt Lewin, Ronald Lipitt, and Ralph White developed in 1939 the seminal work on the influence of leadership styles and performance. The researchers evaluated the performance of groups of eleven-year-old boys under different types of work climate. In each, the leader exercised his influence regarding the type of group decision making, praise and criticism (feedback), and the management of the group tasks (project management) according to three styles: authoritarian, democratic, and laissez-faire. The managerial grid model is also based on a behavioral theory. The model was developed by Robert Blake and Jane Mouton in 1964 and suggests five different leadership styles, based on the leaders' concern for people and their concern for goal achievement. Positive reinforcement B.F. Skinner is the father of behavior modification and developed the concept of positive reinforcement. Positive reinforcement occurs when a positive stimulus is presented in response to a behavior, increasing the likelihood of that behavior in the future. The following is an example of how positive reinforcement can be used in a business setting. Assume praise is a positive reinforcer for a particular employee. This employee does not show up to work on time every day. The manager of this employee decides to praise the employee for showing up on time every day the employee actually shows up to work on time. As a result, the employee comes to work on time more often because the employee likes to be praised. In this example, praise (the stimulus) is a positive reinforcer for this employee because the employee arrives at work on time (the behavior) more frequently after being praised for showing up to work on time. The use of positive reinforcement is a successful and growing technique used by leaders to motivate and attain desired behaviors from subordinates. Organizations such as Frito-Lay, 3M, Goodrich, Michigan Bell, and Emery Air Freight have all used reinforcement to increase productivity. Empirical research covering the last 20 years suggests that reinforcement theory has a 17 percent increase in performance. Additionally, many reinforcement techniques such as the use of praise are inexpensive, providing higher performance for lower costs.

12 A XX. sz. második felének új kérdései
Az 1940-es évektől jelentkező új megközelítésekre nagy hatással volt a II. Világháború és az európai diktatúrák tapasztalata. Meg kellett magyarázni, hogy miként változtathatja egy vezető a racionális egyént a vezért vakon követő tömeg részévé. Hogyan követhetnek el egy civilizált nemzet tagjai, mint amilyen a német, olyan borzalmas cselekedeteket, mint amilyenek a náci Németország tevékenységét jellemezték? Milyen a diktatúra természete és milyen hatással van az egyénre? Stb. Igyekeztek felderíteni a sikeres vezetői magatartásokat és leírni a főbb vezetői stílusok jellemzőit. Abban a reményben tették ezt, hogy elkerülhető a náci Németország és a Szovjetunió példája, illetve igazolni tudják a demokratikus rendszer előnyeit a diktatórikus berendezkedésekkel szemben. Ez az időszak a szociálpszichológia „virágkora”. Az ekkor felvetődött problémákhoz kapcsolódik a már megismert Milgram-kísérlet, Philip Zimbardo (Lucifer Effect) és a most következő Kurt Lewin, Lippitt és White munkássága is.

13 Lippitt és White: A vezetői stílusok vizsgálata
Kurt Lewin a csoportdinamika „atyja” és munkatársai Lippitt és White elfordulva a személyiségvonás elméletektől új megközelítést kerestek és arra voltak kíváncsiak, hogy milyen a hatékony vezetés. Lippitt és White kísérlete (1939): 10 éves gyerekekből álló 5 tagú csoportokat szerveztek. A feladat az volt, hogy színházi állarcokat készítsenek. 3 felnőtt vezető volt, akiket háromféle vezetői stílusra képeztek ki: Autokrata Demokrata Laissez-faire (megengedő) Az összejöveteleken megfigyelték a vezetők és a gyerekek viselkedését, rotációval minden csoport minden vezetői stílust megtapasztalt. Milyen hatással van tehát az egyén és a csoport viselkedésére a társadalmi légkör e három változata?

14 Az autokrata vezetői stílus 1.
Fő vonásai: Minden közérdekű döntés a vezetőé A tevékenységek lépéseit a tekintély írja elő, egyszerre mindig csak egyet, hogy a következő lépés nagymértékben bizonytalan legyen A vezető jelöli ki a résztvevők munkafeladatát és munkatársát A vezető hangsúlyozza saját személyének a súlyát, amikor a résztvevő munkáját dicséri vagy bírálja. A vezető kivonja magát a csoport tevékenységéből

15 Az autokrata vezetői stílus 2.
Jellemzői: Parancsolás (közvetlen parancs/utasítás vagy közvetett parancs) Letörő rendelkezések Nem tárgyilagos bírálat/dicséret → a vezető személyes értékítéletének és a státuszhierarchiának hangsúlyozása

16 Az autokratikus vezetés következményei 1.
Behódolással reagáló csoportnál: magas a vezetőtől függő akciók száma → függés → individualitás hiánya általánosan nyomott légkör a csoporttal törődő javaslatok kis száma a játékkal kapcsolatos beszélgetések alacsony száma a ,,kívülre vonatkozó beszélgetések" alacsony száma a barátságos megnyilatkozások száma magasabb, mint a demokráciában! [Oka: a vezető hatására kialakult erkölcsi jóság légköre] a közös frusztrációs helyzet hatására az összetartás kialakulása

17 Az autokratikus vezetés következményei 2.
Agresszíven reagáló csoportnál: magas a vezetőtől függő akciók száma a csoporttal törődő javaslatok száma alacsony a játékkal kapcsolatos beszélgetések száma is alacsony agresszió megjelenése: hatalmaskodó fölényéreztetés, határozott ellenségeskedés agresszív felszólítás a figyelem felkeltésére a foglalkozás végén a játékok megrongálása bűnbak-kijelölés jelensége (nem a vezetőt veszi célba az ellenségeskedés): a felszínen jelentkezni nem tudó, frusztráció okozta elégedetlenség, mely nem irányul nyíltan a vezető ellen

18 A demokrata vezetői stílus 1.
Fő vonásai: Minden közérdekű kérdésben a csoport dönt vita után A tevékenység perspektívája a vita folyamán alakul ki. A csoportcélhoz vezető lépések világosak, ha technikai tanácsra van szükség, a vezető több alternatívát javasol választásra Szabadon választják meg munkatársaikat és a munkamegosztást A vezető objektív dicsérete vagy bírálata közben arra törekszik, hogy valódi csoporttag legyen

19 A demokrata vezetői stílus 2.
Jellemzői: Irányító tanácsok → a vezető a szóban forgó cselekvési irányt összekapcsolja a fiúk valamelyik saját céljával; segít a szabadon választható alternatívák tisztázásában: sok esetben a vezető példa formájában fogalmazza meg tanácsát; nem alkalmaz bonyolult formákat, csak akkor, amikor az egybeesik a gyerek érdekeivel Tájékoztatás → a csoporttagok ismereteinek szélesítése (az egyéntől függ, hogy felhasználja-e) Az önirányítás serkentése → a csoport egészét tanítja arra, hogy megálljon a lábán, mint csoport Szívélyes és bizalomteljes viselkedés Demokratikus dicséret és bírálat → a gyerekek elsajátíthatják a célok és eszközök értékelésének kritériumait és eszközeit Egyenlőség a viselkedésben ~ a vezető nem törődik saját státuszával, hatalmával Emocionális töltésű szavak használata

20 A demokratikus vezetés következményei
A munka iránti spontán érdeklődés Nagyfokú eredetiség és alkotó gondolkodás a munka területén Erősebb a csoporttal való törődés és több a baráti megnyilatkozás

21 A laissez-faire vezetői stílus
Fő vonásai: A vezető minimális részvétele, az egyéni és csoportdöntés teljes szabadsága A vezető rendelkezésre bocsátja az anyagot, majd közli, hogy kérésre további információval szolgál. A vitában nem vesz részt. A vezető a munkával kapcsolatos ügyekből teljesen kivonja magát A vezető a résztvevők tevékenységéről ritkán tesz megjegyzést. Az események menetét nem értékeli és nem szabályozza A demokrácia és a laissez-faire közötti különbség: Az irányító tanácsokat nem megfelelő pillanatban alkalmazzák Önirányítás serkentése = a vezető visszahárítja a felelősséget a csoport tagjára

22 A laissez-faire vezetés következményei
Kevesebb és rosszabb munka → Oka: irányító tanács rossz alkalmazása Szervezetlen munka → kudarc-érzés kialakulása → kétségbeesés → kirobbanó agresszió Mindezek következménye a csökkentett érdeklődés a munka iránt Több játék ugyanakkor a nagyobb szabadságból adódóan A csoporttal törődő megjegyzések száma itt a legmagasabb! Oka: nem a csoporttevékenység létezése, hanem annak vágya fejeződött ki → Ez a vezetési stílus kevésbé szervezett, kevésbé eredményes csoportot alakított ki és kevésbé elégítette ki a fiúk szociális szükségleteit, mint a demokratikus vezetés Pl. nem frontális oktatás nagy tömeg esetén. A diákok közt nincs egyértelmű vezető. Nincs a szakértelemben nyilvánvaló különbség és nincs idő arra sem, hogy egy vezető kiharcolja/kivárja pozíciója megerősödését.

23 Lippitt és White: Összefoglalás
A csoporttagok inkább választják a demokratikus vezetőt az autokratikussal vagy a laissez-faire-rel szemben Miért nem inkább az utóbbit választják, ahol nagyobb a szabadság? A demokrácia a legelőnyösebb, mert itt a legerősebb a munkamotiváció, és a legnagyobb az eredetiség több a csoporttal való törődés és baráti megnyilvánulás Vagyis a demokrácia a legeredményesebb vezetési stílus, mert a munkával kapcsolatos célokat is elérte (amit az autokrácia valósított meg) és a társadalmi célokat is elérte (amit a laissez-faire vezetési stílus valósított meg)

24 Megjegyzések a vezetői stílusokhoz
Az egyes vezetői stílusok ritkán, vagy soha nem jelennek meg tisztán a társadalomban. Bár az világos, hogy a társadalomban mind makro szinten, mind a kisközösségek vagy épp a család szintjén a kontroll és a szabadság valamilyen egyensúlyára volna érdemes törekedni, nem jelenthető ki egyértelműen, hogy az autokratikus, vagy épp a laissez-faire vezetés soha nem kívánatos. Az autokratikus vezetés kívánatos lehet például nagy felelősséggel járó munkavégzés esetén. A sebész nem vitathatja meg a beosztottaival műtét közben, hogy melyik ércsipesz szimpatikus nekik, shogy a katonai vezetés esetében is bizonyos szituációkban szükség lehet az autokrata vezetésre. A kreatív tevékenységet végző megfelelően motivált csoport esetében a laissez-faire vezetési stílus szintén sikeres stratégia lehet.

25 Szülői nevelés – Baumrind 1.
A szülői nevelési módszerek is 3 dimenzióra oszthatók tekintélyelvű irányító (megkívánó) engedékeny Diana Baumrind az összehasonlítás érdekében olyan dolgokat nézett mint pl.: Ad-e a szülő rendszeres feladatokat a gyereknek; Elvárja-e, hogy elrakja a játékait; Intellektuálisan gazdag környezetet teremt-e; Normákat állít-e a gyerek elé; Erősen korlátozza-e a tévénézést; Mindig azonos időben fektei-e le a gyereket; Támogatja-e a más felnőttekkel való érintkezést; Érett étkezési viselkedést vár-e el; Hagyja-e a gyerektől kényszeríteni magát; Alkalmaz-e büntetést, ha a gyermek szembeszáll vele; Mindig szembeszáll-e, ha a gyermek nem engedelmeskedik; A szülő igényei elsőbbséget élveznek-e; Ösztönzi-e az önálló cselekedeteket; Kikéri-e a gyermek véleményét; Utasításait magyarázattal kíséri-e; Ösztönzi-e a szóbeli egyezkedéseket; Visszafogja-e idegességét, türelmetlenségét, amikor a gyerek piszmog vagy bosszantó; Elzárkózik-e, amikor elégedetlen; Képes-e empátiára Az interjúk és megfigyelések (kvalitatív módszerek) értékelése és elemzése után Baumrind és társai úgy találták, hogy a szülői viselkedés 77% megfeleltethető a három mintázat valamelyikének.

26 Szülői nevelés – Baumrind 2.
A tekintélyelvű nevelői stílust követő szülők (magyarul néha megkövetelő szülőknek is nevezik őket) megpróbálják gyermeküket hagyományos normák szerint formálni, korlátozni és értékelni. A tekintélynek való engedelmességre helyezik a hangsúlyt, és nem engedik meg gyerekeiknek az alkudozást. Előszeretettel szabnak ki különböző mértékű büntetéseket gyermekük "makacsságának" megfékezésére, amikor a gyerek viselkedése eltér attól, amit ők helyesnek ítélnek. Az irányító nevelői stílust alkalmazók számára természetes, hogy tudásuk, tapasztalataik, eszköztáruk és testi erejük nagyobb, mint gyermekeiké, de úgy gondolják, hogy a szülők és gyerekek jogai kölcsönösek. Az irányító szülők (másik kifejezéssel megkívánó szülők) ritkábban alkalmaznak testi fenyítést, és kevésbé hangsúlyozzák a tekintélynek való engedelmességet mint önmagában való erényt. Ezek a szülők úgy próbálják irányítani gyerekeiket, hogy elmagyarázzák a szabályokat és döntéseiket, és azokat meg is vitatják velük. Készek arra, hogy figyelembe vegyék a gyerek nézőpontját, ha nem is mindig fogadják el azt. Az irányító szülők magas mércét állítanak gyerekük elé, és az egyéni, független viselkedést ösztönzik. Az engedékeny nevelői stílussal élő szülők kevesebb határozott korlátozást gyakorolnak, mint akár az irányító, akár a tekintélyelvű szülők, mert vagy azt gondolják, hogy a gyereknek saját tapasztalatain keresztül kell tanulnia, vagy nem akarnak a fegyelmezéssel bajlódni. Nagy szabadságot adnak gyerekeiknek, hogy maguk határozzák meg programjaikat, időbeosztásukat, és sokszor megvitatják velük a családi döntéseket. Nem várnak el ugyanolyan szintű teljesítményt és érett viselkedést, mint az irányító és a tekintélyelvű szülők.

27 Szülői nevelés – Baumrind 3.
Baumrind úgy találta, hogy általában mindegyik nevelői stílus egy-egy eltérő óvodai viselkedéssel kapcsolható össze: A tekintélyelvű szülők gyermekeinél gyakran tapasztalható a szociális készségek hiánya más gyermekekkel szemben. Gyakran meghátrálnak a társas érintkezés elől, és csak ritkán kezdeményeznek. Erkölcsi konfliktus esetén hajlamosak külső tekintélyhez fordulni helyes döntésért. Gyakran jellemzik ezeket a gyermekeket a spontaneitás és intellektuális érdeklődés hiányával. Az irányító szülők gyermekei nagyobb önállóságot és önkontrollt mutatnak, bátrabban vizsgálódnak új helyzetekben, és elégedettebbek mind a tekintélyelvű, mind az engedékeny szülők által nevelt gyermekeknél. Baumrind szerint ez a különbség annak a következménye, hogy bár az irányító szülők magas mércét állítanak gyermekeiknek, mindig megmagyarázzák, miért jutalmazzák vagy büntetik meg őket. Ezek a magyarázatok segítik a gyermekeket a társas szabályok megértésében és elfogadásában, valamint az érzelmi biztonságuk kialakításában. Az engedékeny szülők gyermekei viszonylag éretlenek, nehézséget jelent nekik, hogy uralkodjanak indulataikon, hogy vállalják a felelősséget a társas viselkedésben, és hogy önállóak legyenek.

28 Szülői nevelés – Baumrind 4.
Fiúk és lányok reakciói eltérnek az alapvető nevelési stílusokra. A tekintélyelvű szülők fiúgyermekeinek komolyabb problémái adódnak a társas kapcsolatokban, mint a lányoknak. Más fiúknál gyakrabban fejezték ki haragjukat, szálltak szembe a tekintélyt képviselő személyekkel. Az irányító szülők lányai önállóbbak voltak fiútestvéreiknél, a fiúk viszont nagyobb felelősségérzettel rendelkeztek, mint a lányok. A következetes eredmények ellenére sem szabad figyelmen kívül hagynunk, hogy ezekben a kutatásokban az alapstratégia a szülői-nevelői stílus és a gyermeki viselkedés közötti korrelációs adatokra támaszkodik. Nem lehetünk tehát biztosak abban, hogy az eltérő szülői-nevelői stílus okozza a különböző gyermeki viselkedést (erről a problémáról beszéltünk a módszertanról szóló órán). Vagyis a gyermekek között eleve létező különbségek befolyásolhatják a szülőket a nevelési elveik kiválasztásában. Egy különlegesen aktív, könnyen frusztrálódó gyermek például tekintélyelvű reakciókat válthat ki, míg ugyanezek a szülők másképp reagálnának egy kezelhető, félénk gyermekre. Ezt a nézetet alátámasztják azok a modern személyiségpszichológiai kutatások, melyekben az egy háztartásban élő, de biológiailag nem rokon gyermekeket vizsgálva, azokat erősen különbözőnek találták, annak ellenére, hogy ugyanazon szülők nevelték őket. A fiúknak a tekintélyelvű nevelésből származó problémáira - szemben a pozitívabban reagáló lányokkal - magyarázattal szolgálhatnak az eltérő társadalmi elvárások. A fiúktól magabiztos, kezdeményező hozzáállást kell felmutatni, míg a lányok szerepe passzívabb, több viselkedési szabálytól terhelt.

29 Demonstráció: Mérei Ferenc kísérlete
A klasszikus Lippitt-White kísérlet adaptációja Ugyanaz az óvónő vezeti a három csoportot, a három stílusban. A gyerekek feladata, hogy gyurmából a Húsvéthoz kapcsolódó tárgyakat készítsenek. A különbségek szemléletes megjelenítése!