Stratégiai menedzsment

Az előadások a következő témára: "Stratégiai menedzsment"— Előadás másolata:

1 Stratégiai menedzsment
14. Előadás A stratégia szervezeti kérdései, a szervezet kialakításának logikája

2 A stratégiai menedzsment folyamata
Erőforrások Érdekek Környezet Stratégiai elemzés Változatok Változás Stratégiai döntés A stratégia végrehajtása Szervezet Összemérés Döntés Tervezés

3 Egy cég létrehozásának elemei és lépései
Alapítás (jogi aktus és ezzel kapcsolatos adminisztráció) Befektetés (üzleti terv megalkotása és a termelés megindításához szükséges „dolgok”, - technológia, és telephely - megvétele, illetve az ezzel kapcsolatos a pénzügyi műveletek megtétele) Szervezet kialakítása (a szervezet megtervezése, SZMSZ, és szabályzatok elkészítése) Emberek felvétele és betanítása Piackutatás, marketing, hirdetés A termelés és a szolgáltatás megindítása, Terjeszkedés és márkává formálás

4 Egy szervezet stratégiai növekedésének szakaszai
Pékség (1 tulajdonos, kisvállalkozás, 10 dolgozó, egyetlen telephely) Kenyérgyár (néhány tulajdonos, formalizált és funkcionális felépítésű szervezet, 120 emberrel) Diverzifikálódó cég (gép-kereskedelem, malom, kenyér-gyárak, szállítás, márkabolt-hálózat – tucatnyi telephelyen ember) Outsourcing, globalizálódás, M+A, licencing, vezetés-fejlesztés, portfolió-menedzsment (30-40 telephely, szerte a világon, sokféle össze nem függő tevékenységek, ember)

5 A szervezet kialakításának menete
A Porter-féle értéklánc alapján az értéknövelő és kiszolgáló tevékenység-lánc meghatározása, A hozzá tartozó eszközök, és emberek – a munkakörök (képzettség, tapasztalat, létszám) - megtervezése, Ezeknek szervezeti összerendezése A szervezet kialakítása, és a hatalmi hierarchia kialakítása

6 A szervezeti fejlődés öt szakasza
A kormányzás krízise ? Kétszintű irányítás Formális szervezet Funkcionális szervezet Növekedés az együttműködés által A bürokrácia krízise Az ellenőrzés krízise Növekedés az összehangolás által Az autonómia krízise Növekedés a delegálás által A vezetés krízise Növekedés irányítás által Növekedés a kreativitás által

7 Feladat – létre kell hozniuk egy kenyérgyárat:
Létre kell hozni egy kenyérgyárat: 180 ember, több gyártósor, különböző kenyerek és péksütemények sütése, Kiszállítása. Milyen szervezeti részekből áll össze? Milyen szintjei lesznek a menedzsmentnek? Az egyes szervezeti egységek mivel foglalkoznak? A különböző részeket, melyik vezető alá rendelik, és miért? Tételezzük fel, a tevékenység kibővül először márkaboltok hálózatával, majd olasz fagylaltpor nagykereskedéssel, hogyan alakítanák át a szervezete?

8 Definíció A szervezet = az emberek rendszeres, hosszabb idejű, és közös cél elérésére irányuló együttműködése, amelynek keretében közösen szabályozzák a munka megosztását, a döntési hatásköröket, az együttműködést, az információ áramlását és a szervezeti felépítést.

9 A stratégiai legfontosabb szervezeti kérdései
Az új stratégiához többnyire elkerülhetetlen új szervezet létrehozása A végrehajtás alapvető kérdése a stratégiát leginkább támogató szervezeti forma meghatározása A stratégiai nélkülözhetetlen része a szervezeti formákat alakító stratégiai tényezők azonosítása Fontos tudatosítani a formális, és az informális szervezet egyidejű létezését

10 A szervezeti felépítés meghatározása
A szervezeti felépítés = azoknak az elveknek, előírásoknak, és útmutatásoknak az összessége, amelyek meghatározzák az egyének és csoportok szervezeten belüli feladatait és kapcsolatait, munkamegosztási és hatalmi viszonyait, valamint biztosítják a feladatok megosztását és összehangolását.

11 A szervezet kialakításának logikája és menete
A szervezet munkakörökből áll, amely meghatározza az egyének feladatait, felelősségi körét, a feladatok végrehajtásához szükséges ismereteit. A meghatározott munkakörű egyéneket egyre növekvő méretű egységekbe kell csoportosítani. Az egyes csoportokon belül ki kell alakítani a vertikális koordinációt (alá- és fölérendeltség) A döntési hatalom (a centralizálás vagy a decentralizálás mértékének meghatározása) A horizontális koordináció szervezeti, munkamegosztási, és szabványosítási módszereinek meghatározása Bizonyos szervezeti méret felett a pozíciók közötti különbségek (a törzskar és a vonal) meghatározása

12 A munkakör meghatározása és változása
A munkakör: a termelési folyamat alapegysége, elvégzendő konkrét feladatok, ehhez szükséges ismeretek és készségek, konkrét végeredmény, és teljesítmény-kritérium A munkakör fejlődésének lépései: Munkakör egyszerűsítés Munkakör rotáció Munkakör növelés Munkakör gazdagítás

13 A munkakör csoportosításának lehetséges módjai
Funkciójuk szerint (funkcionális szervezet) Az elvégzendő összetett feladat szerint (divíziós) Időlegesen elvégzendő feladatok szerint (mátrix) A konkrét helyzethez illeszkedően (hibrid) A folyamatosan változó körülményekhez illeszkedően (hálózati szervezet)

14 A vertikális összehangolás módszerei
1. A végrehajtandó tevékenységek szabványosítása és egymáshoz illesztése, 2. Az ellenőrzési lánc kiterjedésének meghatározása 3. A centralizáció/decentralizáció mértékének meghatározása 4. A munkafeladatok delegálásának megvalósítása 5. A törzskar és a vonal viszonyának tisztázása

15 A horizontális összehangolás feltételeinek meghatározása
A horizontális koordináció = a hierarchia azonos szintjén, de eltérő szervezet egységben dolgozók munkájának összehangolása Kiegészítő erőforrások rendelkezésre bocsátása Információs rendszere kiépítése Az informális kapcsolatok kialakulásának megkönnyítése

16 A szervezeti formák fejlődése
Kisméretű, lineáris szervezet (minden döntés egy kézben) Funkcionális szervezet (azonos feladatkört betöltők egy csoportban) Divíziós szervezet (sokféle funkció egy csoportban) Mátrix szervezet (kettős felelősségi szervezet) Divíziós szervezet (tulajdonosi szervezet)

17 A funkcionális szervezet előnyei és hátrányai
Előnyök Hátrányok Specializált ismeret felhalmozódhat Lassú a válasz a változásokra Az erőforrásokat hatékonyan használják fel A komplex döntések „felcsúsznak” Könnyű a koordináció a funkción belül A stratégiai kérdések háttérbe szorulnak A felelősségi viszonyok egyértelműek A funkciók között a koordináció nehéz

18 A divíziós szervezet előnyei és hátrányai
Előnyök Hátrányok A környezeti kihívásokra gyorsabb válasz Az egyes divíziókon belül megkettőződnek a funkciók Egyszerűbb a koordináció a funkciók között Nem alakulnak ki specializált ismeretek Erős fogyasztói szemlélet Erős versengés a divíziók között A stratégia-központúság erős Az információ nehezen terjed a divíziók között

19 A mátrix szervezet előnyei és hátrányai
Előnyök Hátrányok A döntéshozás decentralizálódik Magas az adminisztrációs költség Erős projekt-, és termékközpontúság Felerősödnek a szervezeti konfliktusok Gyors válasz a környezet igényeire Állandó összeütközés a felelősség és a hierarchia között Hatékonyan használja a erőforrásokat Szervezeti zűrzavar keletkezik

20 A holding szervezet előnyei és hátrányai
Előnyök Hátrányok Alacsonyak a központi költségek Az egyéni befektetők számára magas kockázat Kiegyenlítődnek az egyedi üzleti veszteségek Hiányzik az egyedi üzletek megítélésének képessége Viszonylag olcsó a finanszírozás Gyakori, hogy hiányzik a szinergia A kockázat megoszlik az egyes üzletek között Nehezen valósítható meg a központi ellenőrzés

21 A vállalati központ lehetséges stratégiai szerepei
Jelentős és közvetlen Funkcionális szervezet: A központ „mindent jobban tud”, részletes előírások a stratégiára A központ szerepe és mérete Stratégiai tervezés Multi-diviziós szervezet: A központ egyaránt figyel a megtérülésre és a stratégára. Stratégiai ellenőrzés Kicsi és kevés Holding szervezet: A központ SBU-k portfólióját kezeli Pénzügyi ellenőrzés Centralizált Decentralizált Terv-készítés

22 A legfontosabb stratégiai tapasztalatok
A felsorolt szervezet formák nem léteznek tiszta formában A legtöbb esetben valamiféle kevert, hibrid szervezeti forma létezik Nincs minden körülmények között jó szervezeti forma Minden formának vannak előnyei és hátrányai

23 A külső és belső feltétektől függő tapasztalatok
A gyorsan változó és bizonytalan környezetben rugalmas, változatlan külső körülmények között merevebb szervezeti forma Védekező stratégiához merevebb és centralizáltabb forma A kis sorozatú és egyedi terméket rugalmas szervezeti forma támogatja leginkább A méretek növekedésével a szervezet bürokratikusabbá, és merevebbé válik A bizonytalan környezetben működő szervezetek között nagyobb a formabeli különbség, mint az stabil környezetben működők között Ha a szervezeten belül naggyá válik a kulturális és technológiai különbség nagy a kényszer a rugalmas formák kialakítása iránt.

24 A szervezeti jéghegy modell
Látható (formális) szervezet Látható Tudatos Racionális Nyilvános Technológiai utasítások Célok, szabályok, stratégia Munkamegosztás, Szervezeti struktúra Informális („Víz alatt levő”) szervezet Rejtett Nem tudatos Érzelmes Tagadott Előítéletek, ellenszenvek Informális struktúra, Hiedelmek, és mítoszok, Baráti kapcsolatok, Vágyak

25 A formális és informális szervezet
Látható, Tudatos, Racionális Nyilvános Rejtett Nem tudatos Érzelmeken alapuló Tagadott Technológiai kapcsolatok Célok, stratégia Munkamegosztás Szervezeti struktúra Együttműködési szabályok Előítéletek Informális struktúra Hiedelmek Baráti kapcsolatok Vágyak

26 A Mintzberg féle szervezetmodell
Stratégiai csúcs Stratégia kidolgozói, tulajdonosi irányítást végzők Techno-struktúra HRM, informatika, műszaki fejlesztés Középvezetés Szervezést, tervezést végzők Támogató egységek Logisztika, étterem, Jogi szolgáltatások Működtető alap A végtermék és a szolgáltatásokat előállítók, a fogyasztót közvetlenül kiszolgálók

27 A 21. század új jelenségei A kultúra által integrált szervezet
Projekt szervezet és hálózati szervezetek Open-source megoldások (Linux) „Wikinomics” kiemelkedése