Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

VEZETŐI SZÁMVITEL © – ÚJ TECHNIKÁK AZ ÉRTÉKTEREMTÉS SZÁMBAVÉTELÉRE – dr. Laáb Ágnes BME, egyetemi docens, kandidátus elé r hetőség:

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "VEZETŐI SZÁMVITEL © – ÚJ TECHNIKÁK AZ ÉRTÉKTEREMTÉS SZÁMBAVÉTELÉRE – dr. Laáb Ágnes BME, egyetemi docens, kandidátus elé r hetőség:"— Előadás másolata:

1 VEZETŐI SZÁMVITEL © – ÚJ TECHNIKÁK AZ ÉRTÉKTEREMTÉS SZÁMBAVÉTELÉRE – dr. Laáb Ágnes BME, egyetemi docens, kandidátus elé r hetőség: fogadóóra: kedd 10-12

2 © A STRATÉGIA INFORMÁCIÓS TÁMOGATOTTSÁGA MA MÉG ELÉGTELEN… ÜGYFÉL- KAPCSOLATOK HOZAMA PÉNZÜGYI EREDMÉNY ÉRTÉK- TEREMTÉS KOMPETENCIÁK MISSZIÓ ÉS VÍZIÓ SIKERES MEGVALÓSÍTÁSA STRATÉGIAI KÉPESSÉGEK ELÉGEDETETT ÜGYFELEK PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNY KOMPETENCIÁK, VÁLLALATI KULTÚRA, IT TÁMOGATOTTSÁG, SZERVEZETTSÉG MISSZIÓ, VÍZIÓ

3 © A STRATÉGIA ÁTÜTŐ EREJÉHEZ A LEGKORSZERŰBB VEZETÉSMÓDSZERTANI ESZKÖZÖKET KELL ÉS LEHET INTEGRÁLTAN LATBA VETNI! PÉNZÜGYEK VEVŐKMŰKÖDÉS TANULÁS, FEJLŐDÉS STRATÉ- GIA A VÁLLALATI FOLYAMATOK ÚJRASZERVEZÉSE (BPR – BUSINESS PRECESS REENGINEERING) KARCSÚ SZERVEZET/KARCSÚ VÁLLALAT (LEAN ENTERPRISE) AZ ALKALMAZOTTAK MEGHATALMAZÁSA (EMPOWERMENT) VEVŐORIENTÁLT SZERVEZET KIALAKÍTÁSA FOGYASZTÓI KAPCSOLATOK MENEDZSMENTJE (CRM) TELJES KÖRŰ MINŐSÉG-BIZTOSÍTÁS (TQM) JUST IN TIME (JIT) TERMELÉSI ÉS ELOSZTÁSI RENDSZEREK CÉLKÖLTSGÉSZÁMÍTÁS (TC- TARGET CEOSTING) TEVÉKENYSÉGEN VAGY FOLYAMATON ALAPULÓ KÖLTSÉGGAZDÁLKODÁS (ABC – ACTIVITY BASED COSTING) PKR, PROZESSKOSTEN RECHNUNG)

4 © A kiindulópont: Porter-féle értéklánc modell

5 © Versenystratégiát koordináló programok az értékteremtő folyamatokban Anyaggazdálkodás alapú  MRP – Manufacturing Requirements Planning Gyártási erőforrás tervezés  JIT- Just in Time: Éppen időben Lean Production (Karcsú termelés) SCM – Supply Chain Management: Ellátátsi lánc menedzsment  OPT - Optimised Production Technology: Optimalizált termelési technológia Berendezés alapú  FMS  CIM Munkaerő alapú (ösztönzési rendszerek, csoportos munka) Minőség alapú  TQM – Total Quality Management_ teljes körű minőségmenedzsment Időalapú (fejlesztési idő, állásidő, ciklusidő) Fogyasztói alapú (közel a fogyasztóhoz, szolgáltatásfejlesztés Folyamatalapú (BRP, folyamatok értékelemzése)

6 © A költséggazdálkodás elvei 11 22  stb.  Költségviselők 11 22  stb.  Költségviselők 11 22  stb.  Erőforrások 11 22  stb.  Erőforrások 11 22  stb.  Termelő költségközpontok 11 22  stb.  Támogató egységek 11 22  stb.  Közvetlen  hozzárendelés  Tevékenységek  Közvetlen  hozzárendelés  Közvetlen  hozzárendelés  Közvetett  hozzárendelés  Közvetlen  hozzárendelés  Közvetlen  hozzárendelés Hagyományos költséggazdálkodási rendszerekTevékenység alapú költséggazdálkodási rendszerek A tevékenység alapú költséggazdálkodási rendszerek esetében a közvetett hozzárendelések súlya és torzító hatása kisebb.

7 © Kísérletek a hatékonyabb költséggazdálkodásra Átmenő teljesítményszámítás (Throughput Accounting, TPA) Életciklus költségszámítás (Lyfe-cycle costing) Célköltség számítás (Target costing) Kaisen költségszámítás (Kaisen costing) Tevékenység alapú költségszámítás és vezetés (Activity Based Costing and Management, ABC, ABM) Folyamatköltségszámítás és vezetés (Prozesskosten rechnung and Management, PKR, PKM)

8 © ÁTMENŐ TELJESÍTMÉNY SZÁMÍTÁS (THROUGHPOUT ACCOUNTING, TPA)

9 © Költ- ség (MFt) Kibocsátott mennyiség (a kibocsátás jellemzőben pl. volumen, gépóra, munkaóra stb.) 0 F Teljes költség Fix költségek Változó költség Fedezeti pont (Break even) Árbevétel CÉL: AZ EGYSÉGNYI SZŰK KERESZTMETSZTRE JUTÓ FEDEZET MAXIMALIZÁLÁSA

10 © ÁTMENŐ TELJESÍTMÉNY SZÁMÍTÁS (THROUGHPOUT ACCOUNTING, TPA) A teljesítménymérésnek és a költségelszámolásnak az a formája, amely a szűk keresztmetszet átfutási idejét veszi viszonyítási alapul  az „éppen időben”(just in time, JIT) és  az optimalizált termelési technológia (optimised production technology, OPT) rendszereknél egyaránt jól alkalmazható A TPA a hagyományos fedezeti koncepció (értékesítés bevételei – változó költségek) továbbfejlesztését jelenti. A TPA az egységnyi szűk keresztmetszetre jutó fedezet maximalizálásán alapszik. A TPA a költségek nagy részét fix költségként kezeli  alkalmas azoknak a termékeknek a meghatározására, amelyek a legnagyobb mértékben járulnak hozzá a profithoz

11 © ÁTMENŐ TELJESÍTMÉNY SZÁMÍTÁS (THROUGHOUT ACCOUNTING, TPA) 2. A TPA költségei:  Felhasználhatók az optimális termékösszetétel kialakításához  Visszacsatolásként szolgálnak a rövid távú árképzési döntésekhez  Azonosítják a termelési folyamat korlátozó tényezőit (az ún. szűk keresztmetszetet) Alapelvei:  Rövid távon az anyagköltség kivételével minden költség fix költség (ún. teljes gyártási költség)  Viszonylag egyenletes kereslet és elegendő kapacitás esetén a profit fordítottan arányos a készletszinttel (így amíg a szűk keresztmetszet határozza meg a kapacitást, nem merül fel többletköltség) Profit = f(1/MLT) ahol MLT = gyártási átfutási idő (manufacturing lead time)  A profittermelés a fogyasztói igények kielégítéséhez kötődik, a készletre termelés tehát nem hoz eredményt

12 © CÉLKÖLTSÉG SZÁMÍTÁS (TARGET COSTING, TC)

13 © Költ- ség (MFt) Kibocsátott mennyiség (a kibocsátás jellemzőben pl. volumen, gépóra, munkaóra stb.) 0 F Teljes költség Fix költségek Változó költség Fedezeti pont (Break even) Árbevétel CÉL: A PIACI ALAPÚ CÉL-ÁR MEGHATÁROZÁSA

14 © HAGYOMÁNYOS KÖLTSÉG KALKULÁLÁSI MEGKÖZELÍTÉS Termékkel szembeni elvárások Termék megtervezése Folyamat tervezés és Költségek becslése Előállítás/Értékesítés elemzés Beszállítói költségek becslése A költség túl magas? Termelés Periodikus költségcsökkentés

15 © VITASSUK MEG! Számos vállalkozás úgy kezdi meg a piac „lefölözését”, hogy új termékeit olyan áron kínálja, amit a piac elfogad, majd csökkenti az árakat, hogy minden piaci szegmensen maximalizálhassa profitját. Tudna mondani olyan termékeket, amelyek nem felelnek meg ezen árazási módszernek? Indokolja válaszát!

16 © CÉLKÖLTSÉG MEGKÖZELÍTÉS Termékkel szembeni elvárások és Piacelemzés Cél-ár csökkentve a haszonnal Egyensúlyba hozott célköltség és Szükségletek Előállítás/Értékesítés elemzés Termékvizsgálat Folyamat terv Alternatívák Terméktervezés és folyamat Költség előrejelzések Termelés Folyamatos költségcsökkentés Termelési tervek elemzése és értékelemzés Beszállítói cél-költség

17 © Célköltség-számítás lényege (Target costing)  A termék/szolgáltatás tervezési és kivitelezési fázisa alatt felmerülő költségek kezelésére koncentrál  Életciklus költséget vizsgál  Értékelemzés és funkció elemzés  Vásárló-orientáció  A következő lépéseket öleli fel: 1.A vállalati kultúra és hozzáállás újraszervezése 2.A piaci alapú cél-ár meghatározása 3.Célköltség kalkulálása 4.A célköltség egyensúlyba hozása a szükségletekkel 5.A cél-költség és tényleges költség összevetése 6.A termék költség modelljének kidolgozása a döntéshozás támogatására

18 © Példa célköltség számítás alapadataira MegnevezésÉrtékadatok A termék tervezett élettartama alatti értékesített mennyiség egység Cél egységár 800 Ft/egység Cél profit ráta (az eladási ár 30%)240 Ft/egység Célköltség ( )560 Ft/egység Tervezett költség700 Ft/egység

19 © A KÖLTSÉGELEMZÉS A CÉLKÖLTSÉG ELŐTT ÉS UTÁN Költségek megnevezéseElőkalkuláció (Ft/egység) Utókalkuláció (Ft/egység) Közvetlen költségek Közvetlen anyagköltség Közvetlen bér10080 Közvetlen szerelési költség20 Rendelés82 Minőség biztosítás6050 Újramegmunkálás156 Mérnöki tevékenység és forma108 Termelési közvetlen költségek összesen Közvetett költségek Marketing költségek4025 Disztribúció költsége3020 Garanciális költségek2719 Közvetett költségek összesen9764 Költségek összesen700555

20 © A cél-ár meghatározásának tényezői A. Az árazási célok kiválasztása Túlélés Rövid távú profit-maximalizálás Piaci részesdés maximalizálása  Piacra belépési árak A legjobb akkor, amikor: –A piac igen ár-érzékeny és egy alacsony ár serkenti a piaci növekedést, –A termelési és disztribúciós költségek az eddigi tapasztalatok alapján nem növekednek –Az alacsony árak elbátortalanítják a jelenlegi és a lehetséges versenytársakat

21 © A cél-ár meghatározásának tényezői  B. Kereslet meghatározása  Ár-érzékenység, alacsony ár-érzékenységre utaló jelek: A termék elég jellegzetes A vásárlók nem ismernek helyettesítő termékeket, A vásárlók nem tudják könnyen összehasonlítani a helyettesítő termékek minőségét A ráfordítás a vevő teljes bevételének kisebb része A ráfordítás alacsony összegű a végtermék teljes költségéhez viszonyítva A költségek egy részét egy másik vállalkozás átvállalja A terméket egy korábban megvásárolt eszközzel együtt használják A termékről az az image él, hogy jó minőségű, vagy luxus áru A vásárló nem tudja raktározni a termékeket  A tulajdonlás teljes költsége (Total Cost of Ownership)  A kereset ingadozásának becslése  A kereslet ár-rugalmasságának vizsgálata

22 © A cél-ár kiválasztásának módszerei  C. Árazási módszer kiválasztása  Árrés alapú árazás (Markup Pricing)  Egységnyi költség = változó költségek + (állandó költségek/ értékesített mennyiség)  Árrés alapú eladási ár = Egységnyi költség / (1-értékesítés tervezett hozama)  Cél-ár módszere (Target-Return Pricing)  Célár = Egységnyi költség + (tervezett hozam x befektetett tőke)/értékesített mennyiség  Elismert-érték alapú árazás (Perceived-Value Pricing)  Elismert érték  Eladási ár alapú vevők  Érték alapú vevők  Lojális vevők  Használati érték szerinti ár  Érték alapú árazás (Value Pricing)  Mindennapi alacsony árazás  Magas-alacsony árazás  Szokásos ráta árazás (Going-Rate Pricing)  Árverés-típusú árazás (Auction-Type Pricing)  Angol típusú árverés (emelkedő ajánlatok)Holland típusú árverés (csökkenő ajánlatok)  Zárt versenytárgyalások  Csoport szintű árazás (Group Pricing)

23 © A végleges ár kiválasztásának szempontjai  D. A végleges ár kiválasztásának szempontjai  Pszichológiai árazás  Referencia árak  Nyereség és kockázat megosztás  Más marketing elemekre való hatás  Átlagos minőségű termékek magas reklámköltséggel, amelyeket így felár terhel  Jó minőségű termékek magas reklámköltséggel, a legmagasabb ár megtartására  A pozitív kapcsolat a magas reklámköltség és a magas eladási árak között különösen a piacvezető termékek életciklusának későbbi szakaszaiban igaz.  A vállalat árazási politikája  Az ár, árképzés hatása a piac más szereplőire

24 © KAISEN KÖLTSÉGSZÁMÍTÁS (KAISEN COSTING, KC)

25 © Költ- ség (MFt) Kibocsátott mennyiség (a kibocsátás jellemzőben pl. volumen, gépóra, munkaóra stb.) 0 F Teljes költség Fix költségek Változó költség Fedezeti pont (Break even) Árbevétel CÉL: AZ ELŐÁLLÍTÁSI KÖLTSÉGEK FOLYAMATOS CSÖKKENTÉSE

26 © Kicsit más: „Kaizen” költségszámítás  A „Kaizen” költségszámítást a termelési fázisnál alkalmazzák, míg a célköltség számítást a tervezési fázisnál.  A „Kaizen” költségszámítás középpontjában a termelési folyamatok állnak, a célköltség számítás a termékre koncentrál.  A „Kaizen” költségszámítás célja az egyes folyamatok költségének csökkentése egy előre meghatározott összeg alapján, amely a munkavállalók képességén alapszik.

27 © KAIZEN KÖLTSÉGSZÁMÍTÁS  a szóösszetételben kai = változás, zen = jó az apró, de folyamatos lépésekre épül, melyek egy-egy alkalommal kevés tőkét igényelnek, ugyanakkor kis kockázattal járnak  szemben a Kairyóval, amikor a céget nagy befektetéssel ugrásszerűen modernizálják, magasabb szintre emelik.  A Kaizen és a Kairyo együttes alkalmazása állandó, folytonos fejlõdést biztosíthat a vállalat részére.

28 © A MÓDSZER NYUGAT-EURÓPÁBAN ÉS AZ EGYESÜLT ÁLLAMOKBAN "ZÉRÓ HIBA" NÉVEN TERJEDT EL a nulla hibaszint elérését tűzi ki feladatként Egy tized százalék hiba megengedése  Németországban például azt jelentené, hogy minden héten 500 téves műtétet hajtanának végre  1600 küldemény veszne el a postán. Egy angol felmérés szerint a nyolcvanas évek derekán a GDP 10 százalékát tette ki a rossz minőségű termékek miatti veszteség.

29 © ÉLETCIKLUS KÖLTSÉGSZÁMÍTÁS (LIFE-CYCLE COSTING)

30 © Költ- ség (MFt) Kibocsátott mennyiség (a kibocsátás jellemzőben pl. volumen, gépóra, munkaóra stb.) 0 F Teljes költség Fix költségek Változó költség Fedezeti pont (Break even) Árbevétel CÉL: A TERMÉK ELŐÁLLATÁSI KÖLTSÉGEINEK OPTIMALIZÁLÁSA A TELJES ÉLETCIKLUSÁNAK FIGYELEMBEVÉTELÉVEL

31 © ÉLETCIKLUS KÖLTSÉGSZÁMÍTÁS (LIFE-CYCLE COSTING, LCC) Olyan filozófia, amelynek gyökerei a termék-életciklus megközelítéséhez kötődnek. A költség és minőségszempontok mellett egyre nagyobb szerepet kap az IDŐ is a túlélésért és a profitért folytató versenyben Életciklus elemei  Bevezetés (viszonylag új termék, az értékesítés gyorsan nő)  Növekedés  Érettség (értékesítés szintje stabil, sok termék eltünik a piacról, mielőtt elérné)  Hanyatlás Bizonyos költségek (pl. fejlesztés, tervezés, reklám, stb.) már a bevezetés előtt felmerülnek, amikor még nincsenek bevételek A költségeket kiváltó tevékenységekről a hangsúly átkerül a költségeket meghatározó tevékenységekre, s azok tudatos kezelésére

32 © MINŐSÉGKÖLTSÉG SZÁMÍTÁS

33 © Költ- ség (MFt) Kibocsátott mennyiség (a kibocsátás jellemzőben pl. volumen, gépóra, munkaóra stb.) 0 F Teljes költség Fix költségek Változó költség Fedezeti pont (Break even) Árbevétel CÉL: A MINŐSÉGKÖVETELMÉNYEK MIATTI KÖLTSÉGEK CSÖKKENTÉSE

34 © MINŐSÉGMENEDZSMENT (TQM) A minőség a piac nyomására központi rangra emelekedett. A sikeres vállalatok közös jellemzője, hogy központi kérdéssé tették a minőséget és teljes körű minőségfejlesztési programot alakítottak ki és hajtottak végre. A minőséggel kapcsolatos problémák 80%- árét nem a gyártó üzem a felelős

35 © MINŐSÉGKÖLTSÉGEK Valójában a nem megfelelő minőség miatti költségeket értjük ez alatt A termék/szolgáltatás minőségével kapcsolatosan a gyártónál, felhasználónál, továbbá a gyártás és a felhasználás során a társadalom bármely „külső” szférájában jelentkező költségek összessége Nemzetközi felmérések szerint a forgalom %-át teszi ki (szolgáéltató szektorban elérheti a 40-50%-ot)

36 © A MINŐSÉGKÖLTSÉG TÍPUSAI

37 © TEVÉKENYSÉG ALAPÚ KALKULÁCIÓ (ACTIVITY BASED COSTING)

38 © Költ- ség (MFt) Kibocsátott mennyiség (a kibocsátás jellemzőben pl. volumen, gépóra, munkaóra stb.) 0 F Teljes költség Fix költségek Változó költség Fedezeti pont (Break even) Árbevétel CÉL: A VÁLTOZÓ KÖLTSÉGEK PONTOSÍTÁSA

39 © TEVÉKENYSÉG ALAPÚ KALKULÁCIÓ LÉNYEGE Olyan eljárás, melynek segítségével egy költségobjektum (pl. termék, tevékenység, vevő, folyamat, stb.) összköltsége oly módon határozható meg, hogy az tükrözi az igényelt vagy ténylegesen felhasznált erőforrások értékét.

40 © TEVÉKENYSÉG ALAPÚ KALKULÁCIÓ KIINDULÓPONTJAI Az általános költség volumenérték (a termék munkaerőtartalma, az értékesítés volumene, az előállított terméke száma, stb.) alapján kerül felosztásra Ha megállapítható, hogy az általános költségek felmerülése mely tranzakciókhoz kötődik, akkor azok úgy is ráterhelődhetnek a termékekre, hogy az tükrözi az egyes termékek tényleges erőforrás felhasználását. A számítógépes rendszerek olyan adathalmazok feldolgozását teszik lehetővé, amelyek felhasználhatóak a tranzakciók/tevékenységek termékhez rendeléséhez.

41 © Mire jó a tevékenység alapú kalkuláció? Az ABC lehetőséget nyújt arra, hogy az általános költségek felosztási módja összhangba kerüljön az üzem működésével Az ABC rendszer bevezetése áttekinthetőbbé teheti a vállalati jövedelmezőséget befolyásoló folyamatokat Az ABC lehetővé teszi a teljes belső értéklánc költségeinek nyilvántartását (egyedüli kivétel a K+F költség, hiszen az nem a jelenlegi terméket terheli?!)

42 © MILYEN PROBLÉMÁKAT OKOZ A HAGYOMÁNYOS NYILVÁNTARTÁSI GYAKORLAT A MEGVÁLTOZOTT KÖRÜLMÉNYEK KÖZÖTT? TünetPotenciális problémaPotenciális megoldás Az összköltségen belül alacsony a bérköltség aránya, de az általános költség felosztása bérköltség arányában történik Nagy valószínűséggel torzul a termékek költsége. Tevékenység alapú költségszámítás, a folyamatelemzés útján megállapított költséggyűjtők és vetítési alapok Az egyedi vagy bonyolult termékek értékesítésénél nincs felár A termék vagy szolgáltatás tényleges költsége rejtve marad a nyereségelemzés pontatlan. Tevékenység alapú költségszámítás Párhuzamosan gyártanak kis és nagy volumenben értékesített termékeket A termékköltség nagy valószínűséggel torzított. Tevékenység alapú költségszámítás A termékköltség alapján döntenek a Gyártás vagy a vásárlás mellett Jövedelmező termékekről és szolgáltatásokról is lemondhatnak Tevékenység alapú költségszámítás, fedezeti pont meghatározása Nincs információ a legjövedelmezőbb termék-vevő párról A profit vevő vásárlása miatt keletkezik Tevékenység alapú költségszámítás

43 © A tevékenységek és a költségvezetők (cost drivers) meghatározása A MŰKÖDÉSI KÖLTSÉGEK HIERARCHIÁJA Üzemi szintű tevékenységek  Üzemvezetés  Épületek karbantartása  Fűtés és világítás Termékszintű tevékenységek  Terméktervezés és fejlesztés  Folyamatok műszaki tervezése  Műszaki fejlesztés Sorozatszintű tevékenységek  Átállítások  Anyagmozgatás  Felügyelet Tételszintű tevékenységek  Közvetlen munka  Alapanyagok  Gépköltség  Energia A KÖLTSÉGVEZETŐK TÍPUSAI Mennyiségarányos  Közvetlen munkaóra, vagy gépóra  Közvetlen anyagköltség  Munkaterület Ügyletszám-függő  Átállítások  Rendelésfogadás  Anyagkezelés  Felügyelet, ellenőrzés Termékfüggő  Fizikai jellemzők (méret, súly, felület)  Komplexitás: alkatrészek száma, finomsága Értékesítési, igazgatási, egyéb általános:  Katalógus mérete és változások  Elosztási hálózat használata  Tőkebefektetés

44 ©

45 © A KÉTFÉLE PÓTLÉKOLÁS (HAGYOMÁNYOS ÉS ABC ELVŰ) ÖSSZEHASONLÍTÁSA Nézzünk egy olyan példát, amikor az üzemi általános költségeket a közvetlen költségekre vetített 20%-os pótlékkulccsal osztjuk fel a termékekre, illetve tevékenység alapú költségszámítást alkalmazva terheljük meg a termelést 800 eFt közvetett költséggel Termelt mennyiség Közvetlen költség Felosztott közvetett költségek Egységköltség pótlékolássalABC-velpótlékolássalABC-vel 1 db db db db db8000l

46 © MELY TERÜLETEKEN JELENT ELŐRELÉPÉST AZ ABC ELEMZÉS? 1.Tevékenység alapú menedzsment (Activity-Based Management, ABM) 2.Az ellátási lánc költségelszámolása (Supply Chain Costing, SCC) 3.Vevők, vevőcsoportok elemzése 4.A szállítóértékek támogatása (Total Cost of Owership, TCO)

47 © 1. TEVÉKENYSÉG ALAPÚ VEZETÉS ACTIVITY-BASED MANAGEMENT (ABM) A tevékenység alapú vezetés az ABC eredményeinek és a vállalati tevékenységek, folyamatok elemzésének tudatos összekapcsolása, amelyik a többdimenziós piaci verseny (költség, idő, minőség, stb.) követelményeinek megfelelően a pénzügyi és a nem pénzügyi teljesítménymérés kialakulásának alapját is jelenti. Folyamatorientációra épülő rendszerek fontos előnye, hogy az információk egyszerre több területen is felhasználhatók (pl. termék, vevő, elosztási csatorna)

48 © 2. AZ ELLÁTÁSI LÁNC KÖLTSÉGELSZÁMOLÁSA (SUPPLY CHAIN COSTING) Célja az eddig általános költségek között kimutatott logisztikai és termelési költségek láthatóvá tétele Belső ellátási lánc nyomon követése  A költségek nagyobb hányada követhető közvetlenül nyomon  Jobban megérthető az ár – mennyiség kapcsolat  Jelentős költségmegtakarítási lehetőségek válnak felismerhetővé  Az új technológiába való beruházások jobban értékelhetőek és igazolhatóak  Nagyobb figyelem irányul a költségek alakulásának követésére Teljes ellátási lánc nyomon követése  Olyan költségelemekre is kiterjed, mint a tranzakciós ár az információ áramoltatásának költségei a fizikai folyamatok költségei a készlettartási költség

49 © 3. VEVŐK, VEVŐCSOPORTOK ELEMZÉSE A profit forrása nem a gyártott, hanem az értékesített termék  a vevőcsoportok jövedelmezősége alapvető fontosságú

50 © 4. A SZÁLLÍTÓÉRTÉKEK TÁMOGATÁSA A szállítói értékekbe a tulajdonlás teljes költsége (Total cost of owership, TCO) beletartozik, hiszen a beszerzési ár csak a jéghegy csúcsa. A teljes költség elemei:  Beszerzési ár  A beszerzéssel kapcsolatos további költségek  A minőség teljes költsége  A szállítással és annak biztonságával kapcsolatos költségek  A rugalmasság költsége  Az elvesztett eladások vagy alternatívák költsége

51 © FOLYAMATELVŰ VÁLLALATIRÁNYÍTÁS (PROZESSKOSTENMANAGEMENT, PKM)

52 © A folyamatelvű vállalatirányítás alapgondolata A vállalat nem szervezeti egységek, hanem egymással párhuzamosan zajló folyamatok összessége A folyamatok több szervezeti egységen ívelnek át A folyamatok folyamathierarchiába rendezhetők A folyamatok jellemzőkkel bírnak:  a folyamat megnevezése  a folyamat céljának, rendeltetésének megjelölése  a folyamat tartalmának tevékenységek általi azonosítása  a folyamat végrehajtásához szükséges inputadatok  a folyamat eredményeképpen előálló outputadatok  a folyamat jellemzői és kontrollpontjai  a folyamat felelőse  a folyamat kritikus, illetve gyenge pontjai  a folyamat informatikai támogatottsága  Lázár László: Üzleti döntések megalapozása: Folyamatköltség-számítás Corvinus Egyetem április 28-i Management controll (Controlling) előadás

53 © A folyamatok folyamathierarchiába rendezhetők  Lázár László: Üzleti döntések megalapozása: Folyamatköltség-számítás Corvinus Egyetem április 28-i Management controll (Controlling) előadás

54 © A folyamatelvű vállalatirányítás moduljai  Lázár László: Üzleti döntések megalapozása: Folyamatköltség-számítás Corvinus Egyetem április 28-i Management controll (Controlling) előadás

55 © A folyamatköltség-számítás alapgondolata (1.) Annak érdekében, hogy termékeket (szolgáltatásokat) állíthasson elő, a vállalat tevékenységeket végez. A tevékenységek elvégzéséhez erőforrásokat vesz igénybe. Az így felhasznált erőforrások pénzben kifejezett időszaki „ára” (értéke) a költség. A kulcsfogalom a tevékenység, amely erőforrásokat vesz igénybe. A tevékenységek különböző szintű folyamatokba sűríthetők. A költségek nem maguktól merülnek fel, hanem a termék előállítás érdekében, a tevékenységek elvégzése során (költségokozati elv).  Lázár László: Üzleti döntések megalapozása: Folyamatköltség-számítás Corvinus Egyetem április 28-i Management controll (Controlling) előadás

56 © A folyamatköltség-számítás alapgondolata (2.)  Lázár László: Üzleti döntések megalapozása: Folyamatköltség-számítás Corvinus Egyetem április 28-i Management controll (Controlling) előadás

57 © Folyamat-/Tevékenységorientált költségmenedzsment A folyamat-költségszámítás eszközeinek és eredményeinek felhasználása a költségek irányítása, befolyásolása és csökkentése érdekében  Lázár László: Üzleti döntések megalapozása: Folyamatköltség-számítás Corvinus Egyetem április 28-i Management controll (Controlling) előadás

58 © Példa: - A Folyam Kft. dilemmái (1.)  Lázár László: Üzleti döntések megalapozása: Folyamatköltség-számítás Corvinus Egyetem április 28-i Management controll (Controlling) előadás

59 © Fix költség felosztás hagyományos és folyamatköltség módszerrel Megnevezés Ali baba Béni Össze- sen dbegységnyiösszesdbegységnyiösszes árbevétel közveten anyag közvetlen bér fix költség 13,04% ,96% Összes költség Megnevezés Ali baba Béni Össze- sen dbegységnyiösszesdbegységnyiösszes árbevétel közveten anyag közvetlen bér fix költség * Összes költség * 11500Ft/( )db= 46 Ft/db

60 © Példa: A Folyam Kft. dilemmái (2.)  Lázár László: Üzleti döntések megalapozása: Folyamatköltség-számítás Corvinus Egyetem április 28-i Management controll (Controlling) előadás

61 © Megnevezés Boris Michael Jessica Összesen db egységnyi összesdb egységnyi összesdb egységnyiösszes közvetlen anyag csomagolás folyamatköltsége 0, , , Összes költség Megnevezés Boris Michael Jessica Összesen db egységnyi összesdb egységnyi összesdb egységny i összes közvetlen anyag csomagolás folyamatköltsége Összes költség Csomagolási folyamat költségének felosztása hagyományos és folyamatköltség módszerrel

62 © Illusztráció - A Folyam Kft. dilemmái (3.) 3. dilemma: A degresszivitáshoz kötődő hatás Egy megrendelés általános költsége 150,- Ft Pótlékolás: a közvetlen anyagköltségek 25 %-a „K” közvetlen anyagköltsége darabonként 12,- Ft (1) Mennyi a darabonkénti teljes anyagköltség, ha a pótlékoló, illetve, ha a folyamatköltség kalkulációt használjuk 1, 10, 50, 200 és 500 darab megrendelése esetén? (2) Hogyan ábrázolható a darabonkénti anyagköltség függvénye egy koordinátarendszerben?  Lázár László: Üzleti döntések megalapozása: Folyamatköltség-számítás Corvinus Egyetem április 28-i Management controll (Controlling) előadás

63 © Mikor és hol célszerű alkalmazni a folyamatköltség-számítást? 1.Akkor célszerű alkalmazni, ha a közvetlen és a támogató erőforrások területén jelentős kiadások jelentkeznek, illetve ezek a kiadások folyamatosan növekszenek (Willie Sutton- szabály). 2.Azokon a területeken célszerű alkalmazni, ahol a folyamatok lefolyása jól ismert, azaz a folyamatokat alkotó tevékenységeket rutinjelleggel, standardizált módon hajtják végre (pl. kimenő logisztika, értékesítés). 3.Azokon a területeken is lehet alkalmazni, ahol a tevékenységek variációs foka (bizonytalansága) nagy, azonban a ráfordításigény szakértői úton becsülhető (pl. termékfejlesztés).  Lázár László: Üzleti döntések megalapozása: Folyamatköltség-számítás Corvinus Egyetem április 28-i Management controll (Controlling) előadás

64 © Folyamatköltség-számítás – tipikus kérdések A szervezet erőforrásait mely tevékenységek végzéséhez használjuk fel? Mennyibe kerül a szervezet tevékenységeinek és folyamatainak biztosítása, működtetése? Miért kell a szervezetnek tevékenységeket végeznie és folyamatokat működtetnie? Az egyes tevékenységekből milyen mennyiséget igényelnek a szervezet termékei (szolgáltatásai), vevői és szállítói? Értéktermelő (VA), belső vevőket kielégítő (IVA) és értéket nem termelő (NVA) tevékenységek költségarányai Termékkalkuláció a tevékenységköltségek alapján Vevőkalkuláció (vevőcsoport) kalkuláció a tevékenységköltségek alapján Szállítóköltség-kalkuláció a tevékenységköltségek alapján Funkcionális költségszámítások alapja (logisztika, fejlesztés, marketing stb.)  Lázár László: Üzleti döntések megalapozása: Folyamatköltség-számítás Corvinus Egyetem április 28-i Management controll (Controlling) előadás

65 © A költségszámítás eltérő fejlődési jegyei Németországban és az Egyesült Államokban  Lázár László: Üzleti döntések megalapozása: Folyamatköltség-számítás Corvinus Egyetem április 28-i Management controll (Controlling) előadás

66 © Két változat egy alapötletre  Lázár László: Üzleti döntések megalapozása: Folyamatköltség-számítás Corvinus Egyetem április 28-i Management controll (Controlling) előadás

67 © Tevékenység-alapú költségszámítás (ABC/M) versus folyamatköltség-számítás (PKR/M)  Lázár László: Üzleti döntések megalapozása: Folyamatköltség-számítás Corvinus Egyetem április 28-i Management controll (Controlling) előadás

68 © Különbségek az ABC és a PKR között (1.) – eltérő folyamathierarchia  Lázár László: Üzleti döntések megalapozása: Folyamatköltség-számítás Corvinus Egyetem április 28-i Management controll (Controlling) előadás

69 © Különbségek az ABC és a PKR között (2.) – eltérő költségelszámolási mód  Lázár László: Üzleti döntések megalapozása: Folyamatköltség-számítás Corvinus Egyetem április 28-i Management controll (Controlling) előadás

70 © Különbségek az ABC és a PKR között (3.) – a PKR/M specialitásai  Lázár László: Üzleti döntések megalapozása: Folyamatköltség-számítás Corvinus Egyetem április 28-i Management controll (Controlling) előadás

71 © Matáv Rt. – A hagyományos költségfelosztás  Lázár László: Üzleti döntések megalapozása: Folyamatköltség-számítás Corvinus Egyetem április 28-i Management controll (Controlling) előadás

72 © Matáv Rt. – Az ABC alkalmazása Alapgondolat: Egy vállalat működése egymással összefüggésben álló folyamatok sorozata. A folyamatok tevékenységekből állnak, melyek az inputokat outputokká konvertálják. A költségek kiváltói az outputokat létrehozó tevékenységek. Vállalati folyamatok: 1.Ügyfél- és piaci igények meghatározása. 2.Jövőkép és stratégia kidolgozása, fejlesztése. 3.Termék és szolgáltatás tervezése, előállítása. 4.Piacmenedzselés, értékesítés és megrendelés feldolgozása. 5.Szolgáltatáshordozó tervezése, létesítése, megszüntetése. 6.Szolgáltatásbiztosítás. 7.Számlázás, bevételbiztosítás. 8.Ügyfélszolgálat szerviz. 9.Emberi erőforrás fejlesztése, menedzselése. 10.Információs erőforrások menedzselése. 11.Gazdasági erőforrások kezelése (könyvelés, adózás, kontrolling). 12.Fizikai erőforrások kezelése (ingatlan, szállítása, beszerzés). 13.Környezetmenedzsment (szennyezésvédelem, kárelhárítás, 14.Külső kapcsolatok menedzselése (részvényesek, szabályozói kapcsolatok, PR). 15.Minőségfejlesztés, változásmenedzselés. 16.Egyéb vezetéstámogató folyamatok (jog, belső ellenőrzés, biztonságfejlesztés).  Lázár László: Üzleti döntések megalapozása: Folyamatköltség-számítás Corvinus Egyetem április 28-i Management controll (Controlling) előadás

73 © A folyamatok tevékenységekre, altevékenységekre bomlanak  Lázár László: Üzleti döntések megalapozása: Folyamatköltség-számítás Corvinus Egyetem április 28-i Management controll (Controlling) előadás

74 © Matáv Rt. - Az ABC működési elve  Lázár László: Üzleti döntések megalapozása: Folyamatköltség-számítás Corvinus Egyetem április 28-i Management controll (Controlling) előadás

75 © A tevékenységorientált költségszámítás (3.) – az algoritmus fő lépései  Lázár László: Üzleti döntések megalapozása: Folyamatköltség-számítás Corvinus Egyetem április 28-i Management controll (Controlling) előadás

76 © Folyamatköltségszámítás – „használható” költségokozók Szállítók # Dolgozók # Anyagtovábbítások # Összes alkatrész # Megmunkálandó részegységek felülete Egy termékben található alkatrészek # Termékváltozatok # Gyártási terv megváltozásainak # Beérkező számlák # Vevői reklamációk # Kiszállítandó csomagolt áruk térfogata  Lázár László: Üzleti döntések megalapozása: Folyamatköltség-számítás Corvinus Egyetem április 28-i Management controll (Controlling) előadás

77 © FASHIONPHONE RT.  Lázár László: Üzleti döntések megalapozása: Folyamatköltség-számítás Corvinus Egyetem április 28-i Management controll (Controlling) előadás

78 © Kritikai értékelés (1.) – Melyik változatot válasszuk?  Lázár László: Üzleti döntések megalapozása: Folyamatköltség-számítás Corvinus Egyetem április 28-i Management controll (Controlling) előadás

79 © Kritikai értékelés (2.) – költségelméleti ellentmondások  Lázár László: Üzleti döntések megalapozása: Folyamatköltség-számítás Corvinus Egyetem április 28-i Management controll (Controlling) előadás

80 © Kritikai értékelés (3.) – megvalósítástechnikai nehézségek  Lázár László: Üzleti döntések megalapozása: Folyamatköltség-számítás Corvinus Egyetem április 28-i Management controll (Controlling) előadás

81 © Kritikai értékelés (4.) – alkalmazástechnikai nehézségek  Lázár László: Üzleti döntések megalapozása: Folyamatköltség-számítás Corvinus Egyetem április 28-i Management controll (Controlling) előadás

82 © KÖSZÖNÖM A FIGYELMET!


Letölteni ppt "VEZETŐI SZÁMVITEL © – ÚJ TECHNIKÁK AZ ÉRTÉKTEREMTÉS SZÁMBAVÉTELÉRE – dr. Laáb Ágnes BME, egyetemi docens, kandidátus elé r hetőség:"

Hasonló előadás


Google Hirdetések