Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

A STRATÉGIAKÖZPONTÚ SZERVEZET Hogyan lesznek sikeresek a Balanced Scorecard vállalatok az új üzleti környezetben? NORTON-KAPLAN: A STRATÉGIAKÖZPONTÚ SZERVEZET.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "A STRATÉGIAKÖZPONTÚ SZERVEZET Hogyan lesznek sikeresek a Balanced Scorecard vállalatok az új üzleti környezetben? NORTON-KAPLAN: A STRATÉGIAKÖZPONTÚ SZERVEZET."— Előadás másolata:

1 A STRATÉGIAKÖZPONTÚ SZERVEZET Hogyan lesznek sikeresek a Balanced Scorecard vállalatok az új üzleti környezetben? NORTON-KAPLAN: A STRATÉGIAKÖZPONTÚ SZERVEZET NAGY KRISZTINA

2 2 MI IS AZ A A BALANCED SCORECARD? A BSCKiegyensúlyozott mutatószámrendszer Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer A BSC szerepe az információs korban TeljesítménymérésStratégiamérés A szervezetek nem megfelelő ht. működésének oka A pénzügyi teljesítmény mutatóinak figyelmen kívül hagyása A pénzügyi teljesítmény okozói mutatóinak figyelmen kívül hagyása BSC alkalmazásaKövetkezmények utólagos mérése Következmények előzetes mérése A Balanced Scorecard helyes alkalmazásával indirekt módon is stratégiaközpontú szervezet jön lére, hiszen alapvető funkciója, hogy összehangol! „Néhány évvel ezelőtt bemutattuk a Balanced Scorecardot. Akkoriban azt gondoltuk, a Balanced Scorecard a méréssel foglalkozik és nem a stratégiával.” DAVID NORTON ROBERT KAPLAN NORTON-KAPLAN: A STRATÉGIAKÖZPONTÚ SZERVEZET NAGY KRISZTINA

3 3 1. A STRATÉGIA LEFORDÍTÁSA A MŰKÖDÉS SZÁMÁRA 2. A SZERVEZET ÖSSZEHANGOLÁSA A SZINERGIÁK LÉTREHOZÁSA ÉRDEKÉBEN 3. A STRATÉGIA VALAMENNYI MUNKATÁRS MINDENNAPI MUNKÁJÁNAK RÉSZE 4. FOLYAMATOS STRATÉGIA- ALKOTÁS 5. A FELSŐ VEZETŐK SZEREPE A VÁLTOZÁSOK ELINDÍTÁSÁBAN A STRATÉGIAKÖZPONTÚ SZERVEZET 5 ALAPELVE Stratégiai térkép Stratégiai mutatószámrendszerek (Immateriális javak értékelése) Tanulás és fejlődés Nézőpont: alkalmazottak Kétkeretes tervezés Visszacsatolás: a stratégiai kör bezárul Tesztelés, tanulás, alkalmazkodás Az üzleti egység céljainak igazítása Személyes teljesítmény- tervek Kiegyensúlyozott fizetés Stratégiai tudatosság Mozgósítás A szervezet fókuszpontjának definiálása Inspiráló jövőkép kialakítása Hatalom és felelősség delegálása Új kultúra, vezetési módszer Tevékenységek integrálása A stratégia igazítása az egyes SBU-khoz A funkcionális stratégiák és felépítés áttörése A stratégia igazítása a partnerekhez A stratégia igazítása a KSZE-khez NORTON-KAPLAN: A STRATÉGIAKÖZPONTÚ SZERVEZET NAGY KRISZTINA

4 4 1. A STRATÉGIA LEFORDÍTÁSA A MŰKÖDÉS SZÁMÁRA MIÉRT ALKALMATLANOK A HAGYOMÁNYOS PÉNZÜGYI MUTATÓK A TUDÁS-ALAPÚ ÉRTÉKTEREMTŐ ESZKÖZÖK MÉRÉSÉRE? A tudás-alapú eszközök nem közvetlen értéktermelők (sem ok-okozatilag, sem időben) Az eszközök értéke kontextusfüggő (szervezeti kontextus, stratégia) Az eszközök értéke feltételes (a mérés rosszul valósítható meg hagyományos technikákkal) A tudás-alapú eszközök egymáshoz kapcsolódnak (önálló értékük kisebb vagy nincs) HOGYAN KÉSZÜLNEK A STRATÉGIAI TÉRKÉPEK? Felépítés a stratégiai alapelvek alapján Alapja a világos kommunikáció Szervezeti célok Célok elérésére vonatkozó hipotézisek Ok-okozati összefüggések felvázolása: a folyamatok láthatóvá válnak Az összes munkatárs megérti a stratégiát, így a stratégiához többen hozzájárulnak I. A STRATÉGIA KIALAKÍTÁSA II. A STRATÉGIA MEGÉRTÉSE III. A STRATÉGIA MEGVALÓSÍTÁSA A megértés eszközei: KTJ mutatószámrendszer és grafikus ábrázolás A BSC-t kell a vállalati stratégiához igazítani és nem fordítva! A stratégia megvalósításának képessége fontosabb, mint a stratégia minősége NORTON-KAPLAN: A STRATÉGIAKÖZPONTÚ SZERVEZET NAGY KRISZTINA

5 5 2. A SZERVEZET ÖSSZEHANGOLÁSA A SZINERGIÁK LÉTREHOZÁSA ÉRDEKÉBEN Az eddigi funkcionális formális beszámolási struktúrák áttörése VÁLLALAT ÜZLETI EGYSÉGEK SZOLGÁLTATÓEGYSÉGEK KÜLSŐ PARTNEREK Vállalati BSC Stratégiai témákMutatók Növekedés Vásárlói hűség Megfelelő info Vezető szerep …………………… SBU …………………… …………………… …………………… Pénzügy Marketing Disztribúció Allokáció Beszerzés Gazdálkodás Emberi erőf. IT... … … …………… Vásárlói BSC Disztribútori BSC KV-k BSC-i Beszállítói BSC Új váll.-k BSC-i Outsourcing BSC ……………… A vállalati stratégia általános prioritásai Az SBU ht. terve és BSC-ja konzisztens a vállalat céljaival Tervek és BSC-ok a vállalaton belüli benchmarking szolgálatában A partnerek tervei és BSC-jai konzisztensek a vállalati stratégiával A BSC bevezetése bármely egységben kezdeményezhető NORTON-KAPLAN: A STRATÉGIAKÖZPONTÚ SZERVEZET NAGY KRISZTINA

6 6 3. A STRATÉGIA VALAMENNYI MUNKATÁRS MINDENNAPI MUNKÁJÁNAK RÉSZE MIÉRT FONTOS AZ EGYÉNI ÉS SZERVEZETI CÉLOK ÖSSZEHANGOLÁSÁT HANGSÚLYOZNI? Az alkalmazottak elégedettsége nem azonos az elkötelezettséggel A vállalatok általában többet foglalkoznak eszközállományuk, mint alkalmazottaik értékelésével Szükséges az egyes alkalmazottak fontossága közt különbséget tenni Vevők véleménye lényeges az alkalmazottak felvételéről, teljesítményük megítéléséről A BSC ALKALMAZÁSA AZ ALKALMAZOTTAK MOTIVÁLÁSÁRA Stratégiai tudatosságEgyéni és csoport-célokBalanced paycheck 1.lépés: BSC kommunikálása stratégiai térkép 2.lépés: üzenet megerősítése Stratégiával konzisztens egyéni célok felállítása Kompenzációs rendszer összekapcsolása az egyéni, SBU és vállalati teljesítménnyel Homogén szervezetek: relatíve kevés, adott mutató Az alkalmazottakat új módszerek kitalálására ösztönzik a célok elérése érdekében Komplex szervezetek: Az alkalmazottakat bevonják a teljesítménycélok bemutatásába (egyéni BSC-ok) A legutolsó lépés túl korai bevezetés elkerülése Rendelkezésre állnak a megfelelő adatok? A dolgozók értik fizetésük és a stratégiai célkitűzések kapcsolatát? Túl nagy hangsúly elkerülése NORTON-KAPLAN: A STRATÉGIAKÖZPONTÚ SZERVEZET NAGY KRISZTINA

7 7 4. FOLYAMATOS STRATÉGIAALKOTÁS MIÉRT VALL KUDARCOT A STRATÉGIA MEGVALÓSÍTÁSA? A stratégiai és az operatív irányítás (éves keretterv) elválik egymástól A kerettervezési folyamat rugalmatlan (év közben nem változtatnak) A szervezet nem rendelkezik a stratégiai irányításhoz szükséges folyamatokkal A vezetők nem vitatják meg a stratégiát Nem kapcsolódik össze a stratégia és a kerettervezés A stratégiai kulcsmutatók nem képezik a beszámolás alapját A szem nem lát Az agy nem működik A test nem kap üzeneteket az agytól A BETEG VÁLLALAT STRATÉGIA BALANCED SCORECARD KERETTERV MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK A KÉTKÖRÖS TERVEZÉS 3 MEGOLDÁST IS KÍNÁL A PROBLÉMÁK KIKÜSZÖBÖLÉSÉRE: Sratégiai tanulási kör Operatív irányítási kör INPUTOUTPUT Stratégia módosítása Erőforrások Áttekintés Beszámolás Hipotézisek tesztelése 1. Stratégia és kerettervezés összekapcsolódása 3. Tesztelés, tanulás és alkalmazkodás 2. A stratégiai kör bezárul NORTON-KAPLAN: A STRATÉGIAKÖZPONTÚ SZERVEZET NAGY KRISZTINA

8 8 5. A FELSŐ VEZETŐK SZEREPE A VÁLTOZÁSOK ELINDÍTÁSÁBAN HOGYAN NYILVÁNUL MEG A LEADERSHIP SZEREPE AZ EGYES ALAPELVEK VÉGREHAJTÁSÁNÁL? 1. A STRATÉGIA LEFORDÍTÁSA A MŰKÖDÉS SZÁMÁRA 2. A SZER- VEZET ÖSSZE- HANGOLÁSA A SZINERGIÁK LÉTREHOZÁSA ÉRDEKÉBEN 3. A STRA- TÉGIA VALAMENNYI MUNKATÁRS MINDENNAPI MUNKÁJÁNAK RÉSZE 4. FOLYAMATOS STRATÉGIA- ALKOTÁS A tevékenységek integrálása a szervezet mozgósítása és lendületben tartása érdekében Inspiráló jövőkép új stratégiák kialakításához A stratégiai fókuszpont definiálása Hatalom és felelősség alsóbb szintekre delegálása Új kultúra és vezetési stílus MIK A BALANCEDSCORECARD ALKALMAZÁSÁNAK VEZETÉSBELI BUKTATÓI? A koncepció helytelen alkalmazása Felső vezetői támogatás és elkötelezettség hiánya A BSC és a stratégia független működése Tapasztalatlan tanácsadók alkalmazása Nem állnak rendelkezésre a szükséges erőforrások Vezetőcsere, vezetési stílusváltás

9 9 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 Köszönöm figyelmét! NORTON-KAPLAN: A STRATÉGIAKÖZPONTÚ SZERVEZET NAGY KRISZTINA


Letölteni ppt "A STRATÉGIAKÖZPONTÚ SZERVEZET Hogyan lesznek sikeresek a Balanced Scorecard vállalatok az új üzleti környezetben? NORTON-KAPLAN: A STRATÉGIAKÖZPONTÚ SZERVEZET."

Hasonló előadás


Google Hirdetések