Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

KÖZIGAZGATÁSI SZAKVIZSGA ÁLTALÁNOS KÖZIGAZGATÁSI ISMERETEK IV. modul Közigazgatás-szervezési és vezetési ismeretek A tananyagot hatályosította: Dr. Drótos.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "KÖZIGAZGATÁSI SZAKVIZSGA ÁLTALÁNOS KÖZIGAZGATÁSI ISMERETEK IV. modul Közigazgatás-szervezési és vezetési ismeretek A tananyagot hatályosította: Dr. Drótos."— Előadás másolata:

1 KÖZIGAZGATÁSI SZAKVIZSGA ÁLTALÁNOS KÖZIGAZGATÁSI ISMERETEK IV. modul Közigazgatás-szervezési és vezetési ismeretek A tananyagot hatályosította: Dr. Drótos György és Dr. Horváth Attila (2013)

2 1.A vezetés eredete, alapfogalmai, tanulhatósága 2.A vezetés- és szervezéstudomány fejlődése 3.A vezetés perspektívái 4.Struktúradimenziók, szervezeti formák és alakításuk feltételrendszere 5.Szervezeti kultúra és változásvezetés 6.Új tendenciák és vezetési megoldások a közigazgatási szervezetek működésében 7.Módszerek és technikák a közigazgatási szervezetek vezetéséhez és fejlesztéséhez 8.Humánerőforrás és közszolgálati menedzsment

3

4 » Egyidős az emberiséggel » Az ókorban és a középkorban a hadsereg, az állam, és az egyház volt gyakorlásának elsődleges terepe » A modern szervezetek megjelenésével, ill. a szervezeti méretek növekedésével vált önálló szakterületté » Szisztematikusan csak egy évszázad óta kutatják és írnak róla » A tudományos kritériumoknak is megfelelő eredményei alig néhány évtizedesek » Azóta rendkívül szerteágazóvá vált, máig töretlenül fejlődik

5 » A szervezet emberek és (munka)eszközök, valamint a közöttük lévő kapcsolatok összessége, ún. szociotechnikai rendszer, amely egységes célt követve, meghatározott koordinációs mechanizmusok mellett működik. » A vezetés lényege különböző feladatok eredményes elvégzése másokkal együtt vagy mások révén. » A szervezés egy a vezetési funkciók közül; részét képezi a szervezetalakítás, a folyamatszervezés és a munkaszervezés. Szervezet és vezető egymást feltételezi!

6 A vezetés tanulhatósága A kompetencia típusa Tanulható-e?Az elsajátítás módja Tárgyi tudásIgen Írott tananyag, egyéb szakmai publikációk Szóbeli közlés KészségekJelentős részben Esettanulmányok, szituációs gyakorlatok, számítógépes szimulációk Tapasztalati úton: mások megfigyelésével, on-the-job gyakorlással KépességekNagyon nehezen Születéssel és szocializációval determinálódik Coach, mentor folyamatos visszacsatolásai alakíthatják

7

8 Frederick Winslow Taylor fizikai és szellemi munka szétválasztása mozdulat- és időelemzések szabványosítás alkalmassági vizsgálatok egyéni munkafeladatok differenciált darabbér Henri Fayol a vezetés önálló tevékenységi kör öt vezetési funkció tizennégy vezetési elv a közigazgatásnak tanulnia kell az üzleti szervezetektől Max Weber racionális hatalom és bürokrácia szakszerűség kiszámíthatóság személytelenség feltartóztathatatlan, bár vannak veszélyei

9 Az emberközpontú irányzatok Elton Mayo kísérletek összeszerelő csoportokkal taylori kutatásként indult, új iskolát teremtett a munkateljesítményt az egyéni elégedettség és a jó szociális légkör növeli Abraham Maslow az emberi szükségletek hierarchiába rendeződnek az alsóbb fokú szükségletek kielégítése esetén már a következő motivál Douglas McGregor X és Y elmélet: a klasszikus iskola és az emberközpontú irányzatok emberképének szembesítése

10 Integrációs törekvések  Rendszerkoncepción alapuló, matematikai irányzatok: nyílt rendszer, input-transzformáció-output, szabályozás és vezérlés  A racionális döntéshozatal korlátait hangsúlyozó elméletek: kielégítő, illetve intuitív döntések komplex szituációkban  Kontingenciaelmélet: nincs egyetlen legjobb út; a sikeres szervezet a szituáció jellemzőihez alkalmazkodik (de esetenként akár meg is választhatja környezetét)  Populációs ökológia: a szervezetek nem egyénileg, hanem populációik szintjén virágoznak fel és pusztulnak el. A környezet választ ki és nem a szervezet alkalmazkodik.  „Z” elmélet: a távol-keleti vállalatok sikerének titka a sajátos kultúra, a nyugati és a keleti vezetési modelleket célszerű ötvözni.

11 A legújabb irányzatok  Funkcionális menedzsmenttanok  Új intézményi iskola  Új tudományfelfogáson (paradigmákon) alapuló iskolák:  Interpretatív  Kritikai  Posztmodern

12

13 A vezetés mint betöltendő munkakörök a hierarchia mentén A személyes vezetésre vonatkozó kompetenciák minden vezetői szinten fontosak! Felső- vezetők n Elsődlegesek a koncepcióalkotási ismeretek: szervezet egészére vonatkozó célok, feladatok Meghatározása Középvezetők n Elsődlegesek a koordinációs készségek: egyszervezeti részterület vagy egy teljes munkafolyamat tervezése, szervezése,irányítása Közvetlen munkairányítók n Fontosak a technikai ismeretek: a napi működéshez szükséges feltételek biztosítása, a munkavégzés felügyelete és eredményének ellenőrzése Végrehajtók

14 A vezetés mint vezetői kompetenciák alkalmazása  Kompetenciák  Kompetenciaprofilok meghatározása munkakörökhöz  A leggyakrabban említett vezetői képességek

15 A vezetés mint „menedzsment” és „leadership” szerepfelfogások

16 Interperszonális szerepek Információs szerepek Döntési szerepek Protokolláris (nyilvános megjelenés) Információ- gyűjtő Vállalkozói „Főnöki” Információ- terjesztő Zavarelhárító (problémakezelő) Kapcsolatteremtő és -ápoló SzóvivőErőforrás-elosztó Tárgyaló-megegyező A vezetés mint speciális szerepek betöltése

17  Management by-ok: univerzális receptek  Egy módszer alkalmazásával ígérik a vezetés komplex feladatát sikerre vinni.  Néhány koncepció ennek ellenére máig alkalmazott a gyakorlatban:  megegyezéses eredménycélokkal történő vezetés,  kivételeken alapuló vezetés,  delegáláson alapuló vezetés,  részvételi vezetés.

18 A vezetés mint vezetési stílusok gyakorlása / 1 Döntésközpontú közelítések közelítések » Kurt Lewin » Rensis Likert Személyiségközpontú közelítések közelítések » Michigeni Egyetem modellje » Ohiói Egyetem modellje

19 Hersey és Blanchard helyzetfüggő vezetés modellje Ha a beosztott képes, de nem hajlandó (É3), akkor mindkét fél részt vesz a döntésben, a vezető bátorít (ötleteit megosztja, facilitálja a döntést) RÉSZTVEVŐ (PARTICIPATING) VEZETŐ Ha a beosztott nem képes, de hajlandó (É2), akkor a vezető irányít és támogat is (elmagyarázza a döntést, tisztázza a kérdéseket) ELADÓ (SELLING) VEZETŐ Ha a beosztott képes és hajlandó is (É4), akkor a vezető delegál (nem irányít és nem támogat, hanem felelősséggel ruházza fel a beosztottat) DELEGÁLÓ (DELEGATING) VEZETŐ Ha a beosztott se nem képes, se nem hajlandó (É1), akkor a vezető egyértelműen utasít (szorosan instruál, ellenőriz) DIKTÁLÓ (TELLING) VEZETŐ

20 A vezetés mint döntés Egyszemélyi döntés » Gyors, rugalmas » Egyértelmű felelősség » Erős a szubjektum befolyása » Esetleg nem alapos Csoportos döntés » Több személy tudása » Csökken a szubjektív befolyás » Szélesebb támogatás » Lassú, drága, nincs felelősség Delegálás » Feladat és hatáskör együtt mozog » Korlátozásokat tartalmazhat » Vannak nem delegálható területek A döntési folyamat » Helyzetelemzés » Alternatívképzés » Választás (döntés) » (A végrehajtás irányítása és ellenőrzése)

21 A vezetés mint vezetési funkciók betöltése Célkitűzés és tervezés » Stratégiák » Középtávú, gyakran fejlesztési vonatkozású tervek, programok » Jellemzően éves szintű operatív (keret)terveket Szervezés » Szervezetalakítás, » Folyamatszervezés » Munkaszervezés Személyes vezetés » Motiválás » Csoportok létrehozása és vezetése » Különböző vezetési stílusok mellett történő irányítás » Kommunikáció Ellenőrzés » Előzetes, menet közbeni, valamint utólagos » Rendszeres és eseti

22  A csoport fogalma : Két vagy több személyből áll, közös célok és érdekek, normarendszer és szabályok alapján működik.  A csoport haszna : több ötlet, kollektív bölcsesség  Típusai : döntéshozó-problémamegoldó-alkotó; formális- informális, állandó-ideiglenes, elsődleges-másodlagos  Fejlődési fázisai: alakulás, viharzás, normázás, működés  Belbin csoportszerepei : vállalatépítő, elnök, serkentő, ötletgyártó, forrásfeltáró, helyzetértékelő, csapatjátékos, megvalósító

23 Koordinációs eszköz típusa Lehetséges elemei Technokratikus Szabályok, szabályzatok, eljárások Tervek, programok, ütemtervek Költségkeretek, pénzügyi tervek Strukturális Ad hoc és állandó bizottságok Projektek, team-ek Termékmenedzserek Személyorientált Vezető-kiválasztás Konfliktusfeloldás Szervezeti kultúra

24

25 Környezet Belső adottságok Stratégia (célok) Teljesítmény Szervezeti struktúra Szervezeti tagok magatartása a vezetők által közvetlenül alakítható tényezők

26 KÖRNYEZETADOTTSÁGOKTEVÉKENYSÉGI KÖR piaciméretágazat, termékek, szolgáltatások tudományos- technikai technológiadiverzifikáció (kiterjedtség) társadalmi-kulturáliseredetvertikalitás (egymásra épülés) politikai-jogi- intézményi telepítettségváltozékonyság, tartósság

27 » Munkamegosztás (specializáció) – Mélység és logika szerint – Esetleges, mennyiségi, minőségi – Funkcionális, tárgyi, regionális – Elsődleges és másodlagos – Egy- és többdimenziós » Hatáskörmegosztás – Egyvonalas és többvonalas – Függelmi és szakmai – Centralizált, decentralizált » Koordináció – Technokratikus – Strukturális – Személyorientált » Konfiguráció – Organigramm – Szélességi tagoltság – Mélységi tagoltság

28 A lineáris szervezeti modell alkalmazásának előnyeihátrányai Egyértelmű az utasítások címzettjeLassú az információ áramlása Egyértelmű a felelősségA felső vezetés leterheltsége jelentős Egységes az irányításAz innovációt nem ösztönzi Mindenki tudja, mi a dolgaA jó kezdeményezések elsikkadnak A folyamatokat standardizálni lehet Lassú a szervezet reakcióideje Alacsony költséggel működikNehezen alkalmazkodik a változásokhoz Egyszerű a számonkérésA szervezeti egységek nem kommunikálnak Könnyen áttekinthetők a belső kapcsolatok A stratégiai szemléletet elhanyagolják Könnyen bővíthetőCsak szolgálati úton lehet kommunikálni

29 Vezető Törzskar A törzskari szervezeti modell alkalmazásának előnyeihátrányai A vezetés szakmai színvonala emelkedik Bonyolultabbá válik a szervezet A vezetés támogatást kap a stratégiai feladatokban A törzskar belépésével a vezetők személyes irányítási feladata növekszik Megteremti a horizontális vezetői szemlélet alapját A törzskar befolyása utasítási jog nélkül esetleges Érzékenyebb, rugalmasabb, mint a tisztán lineáris modell A szakértelem növelésének igényét egy kisebb törzskar önmagában nem oldja meg

30 A lineáris-funkcionális szervezeti modell alkalmazásának előnyeiHátrányai A szakmai irányítás biztosítottA vezető túlterheltsége Ha a folyamatokat standardizálják, csökkenhetnek a koordinációs költségek A megváltozott környezethez nem tud mindig időben alkalmazkodni A stabil környezet miatt egyszerűbb a stratégia kialakítása A funkcionális szervezeti egységek nem mindig mutatnak önmérsékletet Enyhíti a lineáris struktúra növekedési korlátait Felesleges mennyiségi és minőségi tartalékok keletkezhetnek Több szempontú döntésekNagy koordinációs igény

31 A divizionális modell alkalmazásának előnyeihátrányai A felső vezetés tehermentesítéseEgészségtelen belső verseny Rekeszelő hatásA lineáris-funkcionális szervezte problémái divízió szinten újratermelődnek Erős teljesítménymotivációDivizióegoizmus, tartalékolás divízió szinten Alacsony horizontális koordinációs igény Komplex látásmód csökkenése

32 „A” szolgáltatás igazg. F1 funkció F2 funkció F3 Funkció „B” szolgáltatás igazg. „C” szolgáltatás igazg. Végrehajtó egységek A mátrixszervezet alkalmazásának előnyeihátrányai Alacsony fokú a formalizáltságKrízishelyzetben összeomolhat Fokozza a versenytVezetők rivalizálása A két dimenzió vezetői együtt döntenek a metszésponti problémákról Túl nagy az elvárás a szervezet tagjaival szemben A szervezeti tagok nagyobb teljesítményre képesek Nagy a koordinációs költsége Innovációra ösztönözTúlhajtott csapatmunka

33

34 » Közösségi pénzből való gazdálkodás » Komplex teljesítményelvárások » Szabályozottság » Eljárási garanciák » Hálózatos működés (szektoron belül, illetve az üzleti és civil szektorral a feladatellátásban) » Méltányosság, a megkülönböztetés tilalma » Kiszámítható és folyamatos működés » Átláthatóság és elszámoltathatóság » Politikai ciklikusság

35

36 A szervezeti kultúra a szervezeti tagok által osztott alapvető előfeltevések, hiedelmek és értékek rendszere, amelyek segítségével meghatározzák önmagukat és környezetüket., Jellemzője, hogy alapvetően rejtett (a jéghegy csúcsa). Aki nem tud alkalmazkodni hozzá, azt bünteti, továbbá a változásokkal szemben korlátot jelent.

37 1.Hatalom típusú » Tekintélyelvű és energikusan vezetett » Kontroll kulcspozíciók révén és ellenőrzésekkel » Kisebb, vállalkozó szellemű szervezetekben hatékony 2.Szerep típusú » Szabályozott, racionális működés » Lassan mozdul, nehezen változik » Tömeges, rutin feladatok mellett hatékony 3.Feladat típusú » Csoportra épít: mátrix szerkezet, projektek » Decentralizált működés, generalista munkatársak » Teljesítménycentrikus működés » Könnyen változik, innovatív 4.Személyre alapozó » Az egyénre épít, nem a csoportra » Nincs utasítás, a munkatársak egymással egyeztetnek » Kvalifikált munkaerő, szakértői feladatok

38 rugalmasság befelé összpontosító támogató innováció- orientált kifelé összpontosító szabály- orientált célorientált szoros kontroll

39  Változás: a szervezet egy vagy több alapvető jellemzőjében bekövetkező, jelentős mértékű módosulás.  Változásvezetésnek a szervezeti változások tudatos, az elérni kívánt célok felé történő irányítását tekintjük. A változások kezelése a vezetők feladata.  Típusai: elsőfokú, másodfokú  A változás szereplői: védnök, ügynök, célpont, szószóló

40  A szervezeti ellenállás jelensége  Lewin változásvezetési fázisai  Felengedés  Átalakítás  Megszilárdítás  Zaltmann és Duncan változásvezetési stratégiái  Rásegítő  Felvilágosító-oktató  Manipulatív  Hatalmi

41

42  Angolszász eredetű, legkövetkezetesebb alkalmazása máig az angolszász (orientációjú) országokhoz köthető  Azonos irányba mutató közszolgálati reform kezdeményezések ernyőfogalma  Jobboldali politikai háttérrel indult, később azonban más politikai erők is képviselték  A 70-as évek végétől vált érzékelhetővé, később globális reform-mozgalommá nőtte ki magát, s ma is meghatározó jelentőségű  Célja az állami szerep és kiadás csökkentése, párhuzamosan a szek-tor teljesítményének, a szolgáltatások minőségének javításával.

43 » Autonóm, ügynökségi elven működő szervezetek a nagy állami szervezetek szétdarabolásával » Decentralizáció: a döntési jogosítványok alacsonyabb szintre telepítése » A tevékenységek egy részének kiszerződése magánvállalatok részére; » A szolgáltatók kötelező versenyeztetése, közbeszerzés; » „Ingyenes” szolgáltatások helyett az igénybevevők részleges hozzájárulása » Szervezeti és egyéni teljesítmények mérése, esetenként teljesítményfüggő finanszírozás » A vállalati szektorból átvett vezetési-szervezési elvek és technikák fokozott alkalmazása (pl. BPR, TQM); » A fogyasztói megelégedettség és a minőségi kiszolgálás javítása, a közigazgatás mint szolgáltató tevékenység hangsúlyozása.

44 » Alkalmazása környezetfüggő, az angolszász kultúrától és hagyományoktól eltérő országokban nehezen alkalmazható (sikeresen) » Túlzott teret biztosít a magánszektornak, amely esetenként visszaél ezzel » A közszervezetek nagy autonómiája, az erős decentralizáció rontja a méretgazdaságosságot és a több szempontú döntések visszaszorulásával jár » A bürokratizmus marad: a „szabálykultúrát” „jelentési kultúra” váltja. » A kooperáció és bizalom helyett a versengés és bizalmatlanság erősödik » A szakmakultúra háttérbe szorul a menedzseri kultúrával szemben » A „köz” tagjait esetenként passzív fogyasztókká degradálja

45  Good Governance (Jó Kormányzás)  Neoinstitucionalizmus  Új Weberizmus  A NPM továbbfejlesztése a következő irányokban:  egyesített kormányzás (joint-up government, whole of government)  digitális kormányzás  co-governance és co-production  hálózatos működés

46 » Ügyfélkarták alkalmazása » Stratégiai menedzsment » Folyamatmenedzsment és e-kormányzat » Projektmenedzsment » Minőségmenedzsment

47 » Alkalmazása Angliából (York) indult. » Nagyobb figyelmet szentelnek az állampolgárok átfogó tájékoztatásának. » Teljes körűen figyelembe veszik az ügyfelek érdekeit. » Hangsúlyt helyeznek az állampolgárok részvételére a közigazgatási szolgáltatásokkal kapcsolatos elvárások meghatározásában és ellenőrzésében. » Céljuk a megbízhatóság és pontosság, az adófizető pénzéért a megfelelő érték garantálása.

48 Ügyfélkarták előnye, hogy: » arra készteti a közigazgatási szervezeteket, munkájukkal kapcsolatban minőségi standardokat állítsanak fel; » a követelmények megsértése esetén szankciók alkalmazását, illetve az ügyfelek részére panaszjoguk gyakorlását teszik lehetővé. Állampolgári Tanácsok » a helyi döntéshozatalban és a demokratikus folyamatokban való lakossági részvétel

49 A jövőkép A küldetés » A szervezet létének általános célját, a vezetés szándékait, értékeit fejezi ki. » Alapot nyújt az erőforrások ésszerű felhasználásához. » Segít a szervezet céljaival azonosulni. » Hozzájárul az alkotó szervezeti kultúra kialakításához és megerősödéséhez. » A szervezet előrevetített és kívánt jövőbeni állapotát azonosítja. » Irányulhat:  az alapvető képességekre,  a szervezet tevékenységére és pozíciójára,  jelszavak megfogalmazására,  jövőbeni fejlődési előrejelzésekre.

50  A stratégia nem más, mint a szervezet jövőbeli működésének irányvonala, amely a hosszabb távú célok elérését biztosítja.  A stratégiai tervezés a célok elérésnek módját határozza meg a célok lebontásával, és a célelérést szolgáló akciók megtervezésével.  Stratégiatípusok:  Az evolutív stratégia lényege a bázisalapú tervezés. Kerüli a kockázatot, a hagyományos tervezési elveket érvényesíti. Kisebb kockázatot vállal és ezzel kisebb hasznot ér el.  A jövőkép-vezérelt stratégia alapja a kidolgozott jövőkép, amelynek már a tervezés elején rendelkezésre kell állnia. A kreatív szemlélet jobban érvényesül. A célok eléréséhez az új megoldások keresése fontosabb, mint a jelenlegi helyzetben meglévő lehetőségek kiaknázása.

51 » Elektronikus közigazgatás : közigazgatási funkciók elektronikus megvalósítása az Internet nyújtotta lehetőségek és információtechnológia alapú megoldások felhasználásával. » Célja : javítani a közszolgáltatások színvonalán, megerősíteni a demokratikus folyamatokat és támogatni a közösségi célkitűzéseket. » Szintjei : 1.Jelenlét – statikus információk on-line felületeken 2.Interakció – letölthető űrlapok, hivatkozások, csatolások 3.Tranzakció – önkiszolgáló alkalmazások megjelentése 4.Transzformáció – komplex szolgáltatás együttes, amely átlátható rendszert biztosít az állampolgárok számára 5.Targetizáció – automatizált ügyfélkényelmi szolgáltatások megjelenése

52 Előnyei » növekvő hatékonyság az információ megosztása miatt » papírmentes tranzakciókból eredő állami megtakarítás » gyorsabban igénybe vehető szolgáltatások » non-stop rendelkezésre állás » önkiszolgálás, kényelem » bonyolultság csökkentése » átlátható kormányzat Hátrányai » nehéz az információkat megtalálni » elvész az ügyfél és az ügyintéző közötti személyes kapcsolat

53 » A projekt  egyedi szervezeti környezetben megtervezett és végrehajtott lépéssorozat,  konkrét célokat meghatározott idő alatt kíván elérni,  a célok eléréséhez meghatározott (humán és anyagi) erőforrásokat rendel. » Szakaszai  létrehozás  megvalósítás  lezárás

54 » A minőségmenedzsment története  Minőség-ellenőrzés  Minőség szabályozás  Minőségbiztosítás  Teljeskörű minőségirányítás – TQM » PDCA ciklus  Plan - tervezés  Do – megvalósítás  Check – ellenőrzés, értékelés  Act – beavatkozás, korrekció

55 Lényege » EFQM és TQM alapú rendszer » Önértékelésen alapul Fő célkitűzései » Kezeli a közigazgatás jellemző sajátosságait » A teljesítmény fokozására alkalmas eszköz » Híd szerepet tölt be a minőségmodellek között » Megkönnyíti a minőségi összehasonlító értékeléseket Előnyei » Alkalmazása egyszerű » Lehetővé teszi a közigazgatási szervek összehasonlítását » Híd szerepet tölt be az egyes minőségmenedzsment eszközök között Hátrányai » Csak az a szervezet tud fejlődni általa, amelyik komolyan veszi a módszer szempontjait » A kérdőívkitöltés nehezen megvalósítható alapos dolgozói előkészület és képzés nélkül.

56

57

58 Belső tényezők Erősségek (Strengths) Gyengeségek (Weaknesses) Pozitív dolgok, amelyek jól működnek, és lehet rá befolyásunk, hogy még jobban működjenek. Olyan dolgok, amelyek nem jól működnek, de lehet rájuk befolyásunk, hogy jobb legyen a helyzet. Külső körül- mények Lehetőségek (Opportunities) Veszélyek (Threats) Olyan pozitív adottságok, amelyeket nem tudunk befolyásolni, de kedvezőek és rájuk építve kihasználhatjuk az erősségeinket. Olyan korlátok, negatív tényezők, amelyeket nem tudunk befolyásolni, és csökkentik a sikerünk esélyeit, kockázatot jelenthetnek, ezért tartózkodni kell tőlük.

59 Ok Okozat A szakvizsgán sok a bukás. Bonyolultak a tananyagrészek Érdektelen a tudásanyag a vizsgázók számára Sok a fölösleges ismeret Sok idegen szót és fogalmat tartalmaznak a tananyagok Unalmasak a tankönyvben leírt ismeretek Nem tudják alkalmazni a mindennapi munkában Nehezen tanulható a tananyag

60 Kérdőív Nagy mennyiségű információt kapunk rövid idő alatt. Típusai: Nyílt – kérdés-felelet Zárt – adott feleletek Vegyes Mintavételi módszere: Önkényes - olcsó Paneles – folyamatos vizsgálatot jelent Kvóta szerinti – különböző csoportok szerinti minták Valószínűségi – ez a legjobbInterjú Beszélgetés során teszünk szert a céljainknak megfelelő ismeretekre, elsődleges és másodlagos információkra.Fajtái:  Nyílt - kötetlen beszélgetés  Rejtett - irányított kérdések  Strukturált – előre rögzített kérések  Csoportos – az egy körbe tartozó emberek hogyan nyilvánítanak véleményt

61 Munkakörelemzés » Egyes dolgozók napi tevékenységét vizsgálja, célja a munkakör tartalmi elemeire irányul. » Mit vizsgál?  a munkakör sajátosságait  a munka tartalmi tényezőit  betöltőjével szemben támasztott követelményeket  személyes kompetenciákat Dokumentumelemzés » A szervezeti dokumentumok összegyűjtése és tanulmányozása, formai és tartalmi vizsgálata. Milyen dokumentumokat vizsgál?  SZMSZ  Ügyrend  Beszámolók  Jelentések  Nyomtatványok  Munkaköri leírások

62 s Munkanap-fényképezés Mit vizsgálunk? az egyes tevékenység-fajtákra fordított idő mennyiségét a munkavégzés megszakítottságát, folyamatosságát az egyes tevékenységfajták arányát az össz- munkaidőhöz képest SzakaszaiElőkészítés: technikai feltételek biztosítása, tájékoztatás Adatfelvétel (mérés): Adatfelvétel (mérés): 2 hetes időszak alatt lapokra rögzítik az egyes tevékenységeketFeldolgozás külső szakértő szám- szakilag feldolgozza, értékeli és javaslatot készít Eredményei munkamegosztás aránytalanságaina k kiküszöbölése az egyes tevékenység fajták arányainak javítása információgyűjtés racionalizálása Átvilágítást támogató technikák / 3

63 Funkciógyakoriság elemzés  Azt vizsgáljuk, hogy egy feladat adott időegység alatt hányszor fordul elő. Választ kapunk arra:  mely tömeges feladatok okoznak fennakadást a szervezetekben,  melyek a szabványosítható feladatok,  átlagidők hozzáadásával kiszámítható az egy feladatra jutó időtartam. Mérés, megfigyelés Akkor szükséges ezt a módszert választanunk, ha a működés vagy a szervezeti szituáció szükség van rá és nincs más eszközünk, amellyel a szükséges információt megszerezhetjük. Átvilágítást támogató technikák / 4

64 Átvilágítást támogató technikák / 5 Mit vizsgál? Eredményei A folyamat elemeit kik, mely szervezetek végzik. A folyamat elemei milyen sorrendben jelennek meg. Milyen szabályozás alapján végzik az egyes mozzanatokat Ügymenetmodell Szöveges értékelés Ügymenet kritikai elemzése Ügymenet-vizsgálat Szakaszai Értékelési szakasz Grafikus folyamatábra készítése Előkészítő szakasz

65  Hasonló módszerek gyűjteménye  Általában személyes jelenlétet kívánnak, illetve írásbeli és szóbeli részeket kombinálnak  A csoport inspiráló közeg – a moderátornak ennek kialakításában és megtartásában kulcsszerepe van  Szintén a moderátor feladata csoporttagok mindegyikének bekapcsolása, illetve a dominálásra hajlamos csoporttagok kezelése  Ötletgenerálást és –értékelést egyaránt tartalmaznak

66 Brain storming  egy adott témára, problémára irányul  cél, hogy minél több ötletet gyűjtsünk rövid idő alatt  a fantázia szabadon csaponghat  moderátor vezeti  mindenki elmondhatja a véleményét, azt rögzítjük, nem kritizálunk, bírálunk  az ötletek ellenőrzése és kiválasztása zárja

67 635. módszer  6 fő, három javaslatot, ötször továbbfejleszt  6x3x5=90 ötlethez jutunk fél óra alatt  aktív részvételre ösztönöz  személyes aktivitásra késztet  következetes az ötlet továbbfejlesztése Philips 66 módszer  6 fős csoportok ugyanazt a problémán 6 perces beszélgetést követően ötletelnek, majd az ötleteiket ki is értékelik  majd újabb 6 fős csoportokat alakítanak más-más összetételben és folytatják a megbeszélést  átgondolt javaslatok születnek, nincs elhamarkodott vélemény

68 Nominál csoport módszer  írásbeli és szóbeli módszerek kombinációja  súlyozott, strukturált ötletjegyzéket hoz létre, amely a végleges megoldást is tartalmazhatja  az ötleteket megbeszélik és mindaddig ötletelnek, amíg el nem fogy az összes ötlet Delphi módszer  a tagok formálisan nem találkoznak  írásban történik az ötletgyűjtés  többfordulós  teljességre törekszik  időigényes  a tagok nem válhatnak dominánssá

69  Fogalma: A legjobb gyakorlatok keresése, tanulmányozása, összehasonlítása a szervezet saját gyakorlatával, és a tanulságok hasznosítása a szervezet saját gyakorlatának fejlesztésében.  Kulcsszava a „legjobb gyakorlat” (best practice): olyan megoldást jelent, ami máshol kiemelkedően jól bevált.

70 8. Humánerőforrás- és közszolgálati menedzsment

71  EEM stratégia, erőforrás tervezés, munkakör tervezés, ösztönzés, toborzás, kiválasztás, teljesítmény értékelés, fejlesztés, munkaügyi kapcsolatok  Szűk és tág értelmezés  Személyügyi adminisztráció, személyügyi menedzsment, emberi erőforrás menedzsment, stratégiai EEM

72  A közszolgálati reformok és azok főbb tendenciái  Magyary Program  Kormányzati Személyzeti Stratégia [1336/2011. (X. 14.) Korm. határozat ]

73  Létszámterv, létszámigény, a munkaerő- tervezés szakaszai

74  Külső és belső forrásból  Kiválasztási eszközök -> nyilvános pályázat, a kinevezés kötelező közzététele, képességvizsgáló módszerek, felvételi vizsga, próbaidő, gyakorlati vizsga

75 A Kttv. díjazásra vonatkozó szabályai:  Illetményrendszer kialakításának elvei,  Az illetményrendszer összetevői Ösztönzési csomag:  Cafeteria  szociális, jóléti juttatások  Elismerések ( jutalom, kitüntetés),  Célfeladat  céljuttatás

76  Teljesítményértékelés és minősítés kapcsolata  Kttv. csak keretszabályok  Részletek - kormányrendelet  a teljesítményértékelés alapján jutalom fizethető!

77  Szolgálati és karrier típusú továbbképzés  Köz-, és kormánytisztviselői vizsgarendszer  Nem képzés jellegű fejlesztési módszerek  rotáció, munkakör kiszélesítés, belső áthelyezés, szeminárium, team munka, helyettesítés, delegálás, szakmai pályázatok kiírása, előadások tartása, szakcikkek írása, tanulmányutakon való részvétel

78  Állam/önkormányzat, tisztviselő  Köztisztviselő, kormánytisztviselő fogalma  Az alkalmazás általános és különös feltételei  A kinevezés kötelező és lehetséges tartalmi elemei  A kinevezés formai elemei  A kinevezés módosítása

79 A jogviszony tartalma:  A jogviszony alanyainak általános és speciális jogai és kötelezettségei  A vagyonnyilatkozat  Összeférhetetlenségi szabályok  Utasítás végrehajtásának kötelessége  A rendkívüli munkavégzés szabályai Az előmeneteli rendszer: ˃ Besorolás ˃ Előmenetel gyorsítása, lassítása ˃ Címek adományozása

80  A felek akaratától független – megszűnés  A felek akaratától függő – megszüntetés  Végkielégítés célja, feltételei

81 1.Fegyelmi felelősség:  Fogalma,  a fegyelmi eljárás,  fegyelmi büntetések,  a fegyelmi határozat végrehajtása 2.Kártérítési felelősség:  A köz- és kormánytisztviselő kártérítési felelőssége  A közigazgatási szerv kártérítési felelőssége 3.Büntetőjogi felelősség 4.Etikai felelősség

82 82

83  teljes körű szabályozás (köztisztviselőkre és kormánytisztviselőkre is ua. törvény)  az Mt. nem mögöttes jogszabály  Magyar Kormánytisztviselői Kar  vezetői megbízás helyett vezetői munkakör  hivatásetikai alapelvek  Kormánytisztviselői Döntőbizottság


Letölteni ppt "KÖZIGAZGATÁSI SZAKVIZSGA ÁLTALÁNOS KÖZIGAZGATÁSI ISMERETEK IV. modul Közigazgatás-szervezési és vezetési ismeretek A tananyagot hatályosította: Dr. Drótos."

Hasonló előadás


Google Hirdetések