Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Szervezeti folyamatok és változás Készítette: Takács András Takács András Molnár Szabolcs Molnár Szabolcs.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Szervezeti folyamatok és változás Készítette: Takács András Takács András Molnár Szabolcs Molnár Szabolcs."— Előadás másolata:

1 Szervezeti folyamatok és változás Készítette: Takács András Takács András Molnár Szabolcs Molnár Szabolcs

2 Az előadás tartalma: Meghatározzuk a folyamatokat Meghatározzuk a folyamatokat Megválaszoljuk a miérteket Megválaszoljuk a miérteket Áttekintjük a modelleket Áttekintjük a modelleket Bemutatjuk a folyamatokat Bemutatjuk a folyamatokat Elemezzük, megvizsgáljuk őket Elemezzük, megvizsgáljuk őket Megnézzük a negítívumokat Megnézzük a negítívumokat Levonjuk a konklúziót, értékelünk Levonjuk a konklúziót, értékelünk

3 Folyamatok

4 A szervezetek hagyományos szemlélete a munka vertikálisan folyik középvezetőközépvezetőközépvezető felsővezető ve vő k szá llít ók

5 A munka folyamata a szervezetben a munka horizontálisan folyik középvezetőközépvezetőközépvezető felsővezető vev ők szál lító k

6 A tradicionális és a folyamat- orientált szemlélet összehasonlítása SzempontokTradicionális szemlélet Folyamat-orientált sz. Középpontfőnökvevő Elsődleges kapcsolatParancsnoki láncVevő-szállító Orinetációhierarchikusfolyamat DöntéshozóMenedzsmentMinden dolgozó Stílustekintélyelvűrészt vevő

7 A folyamatok meghatározása Definíció 1: Definíció 1: –Tevékenységek, változtatások, vagy működéselemek sorozata, mely valamely célra, vagy eredményre irányul Definíció 2: Definíció 2: –egy vagy több feladat, amely a bemenetek (inputok) egy csoportját átalakítja a kimenetek (outputok) egy csoportjává (termékekké és szolgáltatásokká), egy másik személy (a vevő) vagy folyamat számára emberek, eszközök és eljárások segítségével. Definíció 3: Definíció 3: –Egymáshoz kapcsolódó feladatok összessége, melyek együtt teremtenek értéket a vevő számára

8 Tevékenységek kapcsolásának módjai anyag megrendelése alkatrészek gyártása kőolajlepárlá s anyagátvételraktározás összeszerelés soros kapcsolás benzinfinomít ás gázolaj feldolgozás pakura feldolgozás divergens kapcsolás konvergens kapcsolás

9 Üzleti folyamatok újraszervezése Business process reegineering BPR A folyamatok radikális újraszervezése a minél nagyobb fejlődés, nyereség eredménye elérése érdekébe A folyamatok radikális újraszervezése a minél nagyobb fejlődés, nyereség eredménye elérése érdekébe az üzleti folyamatok radikális javítási lehetőségeinek felkutatása és implementálása az üzleti folyamatok radikális javítási lehetőségeinek felkutatása és implementálása

10 A BPR alapelvei A kimenetek, és nem a feladatok körül kell szervezni; A kimenetek, és nem a feladatok körül kell szervezni; Azok javítsák a folyamatot, akik a végeredményt használják; Azok javítsák a folyamatot, akik a végeredményt használják; Az információ-feldolgozást az információt teremtő valós tevékenységekbe kell bevonni; Az információ-feldolgozást az információt teremtő valós tevékenységekbe kell bevonni; A földrajzilag széttagolt tevékenységeket úgy kell kezelni, mintha központosítottak lennének; A földrajzilag széttagolt tevékenységeket úgy kell kezelni, mintha központosítottak lennének; A feladatok integrációja helyett a párhuzamos megoldásokra kell törekedni; A feladatok integrációja helyett a párhuzamos megoldásokra kell törekedni; A folyamat lépéseit természetes sorrend szerint végezzék; A folyamat lépéseit természetes sorrend szerint végezzék; A döntési pontot oda kell helyezni, ahol a munka végrehajtása folyik, az ellenőrzést a folyamatba építve kell elvégezni: a dolgozók hozzák a döntéseket, és bizonyos döntési pontokon nem szükséges a feletteseikhez fordulniuk. A döntési pontot oda kell helyezni, ahol a munka végrehajtása folyik, az ellenőrzést a folyamatba építve kell elvégezni: a dolgozók hozzák a döntéseket, és bizonyos döntési pontokon nem szükséges a feletteseikhez fordulniuk. Kevesebb ellenőrzés és felülvizsgálat, illetve kevesebb egyeztetés. Kevesebb ellenőrzés és felülvizsgálat, illetve kevesebb egyeztetés.

11 BPR lépései Stratégiai jövőkép megalkotása Stratégiai jövőkép megalkotása Folyamat kiválasztása Folyamat kiválasztása Folyamat megismerése Folyamat megismerése Összehasonlító színvonal elemzése Összehasonlító színvonal elemzése Ötletgyűjtés folyatok megváltoztatása Ötletgyűjtés folyatok megváltoztatása Folyamat megalkotása Folyamat megalkotása Új folyamat megvalósítása Új folyamat megvalósítása

12 Szervezeti változás

13 Definíció Szervezeti változásnak tekintünk minden olyan átalakulást, amely a szervezetek lényeges jellemzői valamelyikében (folyamatokban, technológiában, struktúrában, kultúrában, magatartásban, outputokban, hatalmi viszonyokban) következik be. Szervezeti változásnak tekintünk minden olyan átalakulást, amely a szervezetek lényeges jellemzői valamelyikében (folyamatokban, technológiában, struktúrában, kultúrában, magatartásban, outputokban, hatalmi viszonyokban) következik be.

14 Változási típúsai  Mérettől függően:  Inkrementális  Radikális  Burke és Litwin modellje szerint:  Tranzakciós változás  Traszformációs változás  Beer és munkatársai tipológiája  E-típusú változás  O-típusú változás

15 Inkrementális- radikális változások összehasonlítása Inkrementális vagy evolutív:Radikális, vagy revolutív  növekvő, fejlődő, kisebb horderejű, lassabb  Egész szervezetet érint, gyors, látványos  Egy vagy néhány lényeges tényező változik  Számos vagy az összes lényeges tényező változik  A jellemzők kismértékben módosulnak  A jellemzők nagymértékben módosulnak  Adott szervezeti egységre korlátozódik  A szervezet egészét érinti  Lépésről lépésre  Viszonylag gyorsan

16 Kuet Lewin modellje szerinti innovációs fázisok: Fellazítás: a régi elgondolások és eljárások fellazítása; felkészülés a változásra. Fellazítás: a régi elgondolások és eljárások fellazítása; felkészülés a változásra. Változtatás: az emberek félreteszik a régi dolgokat és megpróbálják az újakat alkalmazni. Változtatás: az emberek félreteszik a régi dolgokat és megpróbálják az újakat alkalmazni. Megszilárdítás: az új módszerek elfogadott rendszerré kristályosodnak. Megszilárdítás: az új módszerek elfogadott rendszerré kristályosodnak.

17 Az első fázis: fellazítás Szűklátókörű önérdek Szűklátókörű önérdek Félreértés és bizalomhiány Félreértés és bizalomhiány Különböző értékelés Különböző értékelés Alacsony szintű tolerancia a változással szemben Alacsony szintű tolerancia a változással szemben

18 Az ellenállás leküzdése Képzés és kommunikáció Képzés és kommunikáció Részvétel és bevonás Részvétel és bevonás Segítségnyújtás, támogatás Segítségnyújtás, támogatás Tárgyalás és megegyezés Tárgyalás és megegyezés Manipuláció és kooptáció Manipuláció és kooptáció Nyílt és burkolt erőszak Nyílt és burkolt erőszak

19 A második fázis: változtatás Egy szervezeti változás bevezetésekor a menedzserek kénytelenek stratégiai döntéseket hozni a folyamat sebességét, az előtervezés mennyiségét, mások bevonását és az alkalmazandó módszereket illetően. Azok a változtatási erőfeszítések sikeresek, amelyek ellentmondásmentesek és illeszkednek az általános helyzet kulcsváltozóihoz. A menedzserek rendelkezésére álló lehetőségek folyamatos átmenetet képeznek egymásba, ezért egy egyenesen ábrázolhatóak. Egy szervezeti változás bevezetésekor a menedzserek kénytelenek stratégiai döntéseket hozni a folyamat sebességét, az előtervezés mennyiségét, mások bevonását és az alkalmazandó módszereket illetően. Azok a változtatási erőfeszítések sikeresek, amelyek ellentmondásmentesek és illeszkednek az általános helyzet kulcsváltozóihoz. A menedzserek rendelkezésére álló lehetőségek folyamatos átmenetet képeznek egymásba, ezért egy egyenesen ábrázolhatóak.

20 A harmadik fázis: megszilárdítás A változások állandó figyelemmel kísérése valamint a szükséges estekeben a korrekció, ami elengedhetetlen a változás esetében A változások állandó figyelemmel kísérése valamint a szükséges estekeben a korrekció, ami elengedhetetlen a változás esetében  Maga az újítás is megváltozhat azok kezében, akiket érint.  A változás közben derülnek ki dolgok, amelyek miatt a változást lehetetlen végrehajtani.

21 A változtatások bevezetésének hagyományos lépései: 1.lépés: Azonosítják a problémákat 1.lépés: Azonosítják a problémákat 2.lépés: Bevonnak egy szakértőt, aki ismeri a problémát és a megoldásokat, vagy kiolvassák egy könyvből a legújabb és legnagyszerűbb működő megoldást 2.lépés: Bevonnak egy szakértőt, aki ismeri a problémát és a megoldásokat, vagy kiolvassák egy könyvből a legújabb és legnagyszerűbb működő megoldást 3.lépés: Közlik az emberekkel, hogyan kell másként végezniük a munkájukat 3.lépés: Közlik az emberekkel, hogyan kell másként végezniük a munkájukat 4.lépés: Pénzt, időt és energiát nem sajnálva próbálják leküzdeni a 3. lépés nyújtotta ellenállást, ha sikerül, akkor nálunk is elfogadottá kell tenni a másnál alkalmazott módszert. 4.lépés: Pénzt, időt és energiát nem sajnálva próbálják leküzdeni a 3. lépés nyújtotta ellenállást, ha sikerül, akkor nálunk is elfogadottá kell tenni a másnál alkalmazott módszert.

22 John Kotter változásmenedzsment modellje 1. lépés: a változtatás szükségességének érzékelése 1. lépés: a változtatás szükségességének érzékelése 2. lépés: változást létrehozó csapat megteremtése 2. lépés: változást létrehozó csapat megteremtése 3. lépés: kidolgozni a stratégiát, jövőképet 3. lépés: kidolgozni a stratégiát, jövőképet 4. lépés: kimunkálni a jövőképet 4. lépés: kimunkálni a jövőképet 5. lépés: az alkalmazottak hatalommal való felruházása 5. lépés: az alkalmazottak hatalommal való felruházása 6. lépés: gyors győzelme kivívása, teremtsünk aprósikereket 6. lépés: gyors győzelme kivívása, teremtsünk aprósikereket 7. lépés: az eredmény megszilárdítása 7. lépés: az eredmény megszilárdítása 8. lépés: az változtatások intézményesítése 8. lépés: az változtatások intézményesítése

23 Pugh változtatások megítélésének alapelvei: 1. alapelv: óvatos megközelítés tekintettel a következményekre; megfelelő idő biztosítása; az eredmény megfelelő kezelése 1. alapelv: óvatos megközelítés tekintettel a következményekre; megfelelő idő biztosítása; az eredmény megfelelő kezelése 2. alapelv: a változás foglalkoztatásra való hatásának figyelembevétele; a politikai hatás számításba vétele; az erőforrás-elosztó hatás számbavétele 2. alapelv: a változás foglalkoztatásra való hatásának figyelembevétele; a politikai hatás számításba vétele; az erőforrás-elosztó hatás számbavétele 3. alapelv: a javaslatot ellenző vagy módosító értelmes érvelések figyelembevétele 3. alapelv: a javaslatot ellenző vagy módosító értelmes érvelések figyelembevétele 4. alapelv: megfelelő helyen történő indítás; megfelelő módszerek használata 4. alapelv: megfelelő helyen történő indítás; megfelelő módszerek használata

24 Organizational Development Ha a szervezet nem képes céljait elérni és a szervezet természete hozzájárul a kudarchoz. Ha a szervezet nem képes céljait elérni és a szervezet természete hozzájárul a kudarchoz. Ha a szervezet meglévő kapacitásait tökéletesíteni akarja, hogy készen álljon a környezeti változásokra. Ha a szervezet meglévő kapacitásait tökéletesíteni akarja, hogy készen álljon a környezeti változásokra. Ha a szervezet új technológiákat vagy munkamódszereket kíván alkalmazni, és az ebből származó teljes haszon elérése érdekében változtatni kell a szervezeten, a rendszereken és az attitűdökön. Ha a szervezet új technológiákat vagy munkamódszereket kíván alkalmazni, és az ebből származó teljes haszon elérése érdekében változtatni kell a szervezeten, a rendszereken és az attitűdökön. Ha új „működő egységeket” hoznak létre, amelyek lehetőséget teremtenek pl. új vezetési struktúrák létrehozására, hogy az érintett emberek képességeit maximálisan kihasználják Ha új „működő egységeket” hoznak létre, amelyek lehetőséget teremtenek pl. új vezetési struktúrák létrehozására, hogy az érintett emberek képességeit maximálisan kihasználják

25 A sikeres O. D. három alapszabálya Vonjuk be a folyamatba a résztvevőket! A sikeres változtatás együttműködési folyamat. Csak akkor kötelezik el magukat az emberek a jó megoldásnak, ha jó aránnyal vonjuk be a munkába azon embereket, akikre a változtatás hatással lesz. Vonjuk be a folyamatba a résztvevőket! A sikeres változtatás együttműködési folyamat. Csak akkor kötelezik el magukat az emberek a jó megoldásnak, ha jó aránnyal vonjuk be a munkába azon embereket, akikre a változtatás hatással lesz. Szerezze meg az erőforrásokat! Az első alapvető erőforrás a gondolkodásra szánt idő. A második erőforrás egy tudással felvértezett „harmadik fél” tanácsai. A harmadik erőforrás pedig a felső vezetés támogatásának megszerzése. Szerezze meg az erőforrásokat! Az első alapvető erőforrás a gondolkodásra szánt idő. A második erőforrás egy tudással felvértezett „harmadik fél” tanácsai. A harmadik erőforrás pedig a felső vezetés támogatásának megszerzése. Kicsi, de tényleges változtatással kell kezdeni! A szervezetben alkalmazott sikeres innovációnak két fontos tulajdonsága van: Kicsi, de tényleges változtatással kell kezdeni! A szervezetben alkalmazott sikeres innovációnak két fontos tulajdonsága van: –Kísérlet során ki kell próbálni –Az első teszt sikere mindenki előtt nyilvánvalóvá kell hogy váljon

26 Változtatási stratégiák A Nutt-féle rendszerezés A Nutt-féle rendszerezés A Zaltman-Duncan-féle stratégiák A Zaltman-Duncan-féle stratégiák

27 A Zaltman-Duncan-féle stratégiák Rásegítő stratégia Rásegítő stratégia Felvilágosító-oktató stratégia Felvilágosító-oktató stratégia Manipulatív stratégia Manipulatív stratégia Hatalmi stratégia: Hatalmi stratégia:

28 Nutt-féle rendszerezés Beavatkozási stratégia Beavatkozási stratégia A részvételi stratégia A részvételi stratégia A meggyőzésen alapuló stratégia A meggyőzésen alapuló stratégia A kényszerítő stratégia A kényszerítő stratégia

29 Összegzés

30 Felhasznált irodalom Forrás: Forrás: Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés Bencsik Andrea: Változások menedzselése, Szervezetfejlesztés Bencsik Andrea: Változások menedzselése, Szervezetfejlesztés Oakley, Ed-Krug, Doug: Korszerű változásmenedzselés Oakley, Ed-Krug, Doug: Korszerű változásmenedzselés

31 Várjuk a kérdéseket?

32 Köszönjük a figyelmet!


Letölteni ppt "Szervezeti folyamatok és változás Készítette: Takács András Takács András Molnár Szabolcs Molnár Szabolcs."

Hasonló előadás


Google Hirdetések