Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Csillagos Banánok Bánik Tamás Czikora Balázs Rétfalvi Márton Szervezeti formák 2. (nagyvállalatok)

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Csillagos Banánok Bánik Tamás Czikora Balázs Rétfalvi Márton Szervezeti formák 2. (nagyvállalatok)"— Előadás másolata:

1 Csillagos Banánok Bánik Tamás Czikora Balázs Rétfalvi Márton Szervezeti formák 2. (nagyvállalatok)

2 Nagyvállalatok az EU-ban és Magyarországon

3 Az Európai Unióban

4 Az EU területén a nagyvállalatok meghatározása más számokon alapul, mint Magyarországon. Nagyvállalatnak számít az EU-ban az a vállalat, amely megfelel az alábbi feltételeknek: A foglalkoztatottak száma nagyobb, mint 250 fő Az éves nettó árbevétel 50 millió € felett van A mérlegfőösszeg több mint 43 millió €. Mit jelent a nagyvállalat az EU-ban?

5 Annak ellenére, hogy a nagyvállalatok aránya alig 0,2%, a vállalkozások összesített GDP értékének 48,3 %-át teszi ki. A teljes KKV szektor pedig 51,7 %-ot. Nagyvállalatok helye az EU-ban

6 Magyarországon

7 Nagyvállalatok Magyarországon

8

9 250 főnyi munkaerőtől Nettó 4 milliárd Ft-nál nagyobb árbevétel 2,7 milliárd Ft-nál nagyobb mérlegfőösszeg Számuk: ~1106 Összvállalkozások 0,1%-a Magyarországon:

10 A magyar szabályozás már harmonizál az Európai Unióéval Fejlődési tendenciák hazánkban Termelékenység, gazdasági teljesítmény Magyar vállalati szerkezet - EU

11 Konszernek és holdingok

12 A Konszern

13 Mi a Konszern? Konszernnek azt a vállalati csoportosulást nevezzük, amelynek - jogilag is önálló - tagjai az együttes piaci fellépés, a fejlesztési források racionális felhasználása, az optimális tőkeallokáció, valamint az összehangolt termék- és technológiapolitika érdekében közösen tevékenykednek valamely iparágban vagy iparágakban.

14 Konszern struktúra létrehozásának indokai szervezeti előnyök pénzügy előnyök marketing- vagy értékesítési okok inputforrások, know-howk biztosítása pozitív szinergiahatások kihasználása kockázat mérséklése politikai vagy jogi megfontolások egy vállalat szétválasztása több részre leányvállalat alapítása jogilag önálló vállalatok összefogása

15 A konszernek kialakulásának lehetséges útjai Egy vállalat szétválása két vagy több jogilag önálló részre (pl. termelőrészleg önállósítása, vagy szolgáltató területek kiszervezése és azok közös irányításának megteremtése) Leányvállalat alapítása Többségi részesedés szerzése meglévő vállalatban Jogilag önálló vállalatok összefogása

16 A konszernek előnyei a vállalatcsoport gazdálkodásának kiegyensúlyozó hatása, kockázatmegosztó szerepe a tagvállalatok számára a tagtársaságok erős vállalkozói motiváltsága, adaptív készsége a tagvállalati szakmai kompetenciák egymásra hatásának, a szinergiák érvényesülésének lehetősége a vállalatcsoporton belüli kisebb szervezeti-jogi egységek könnyebbirányíthatósága a konszern szervezeti kereteinek rugalmas változtatási lehetősége stratégiai szövetségek és más kooperációk tagvállalati szintű kezdeményezési lehetősége

17 A konszernek hátrányai a leányvállalati érdekek eltávolíthatják egymástól a vállalatcsoport tagjait a konszern szükségtelenül „védernyőt” biztosíthat tagvállalatainak a piaci versenyben a vezetői funkciók és testületek redundanciája irányítási koordinációs nehézségeket, kommunikációs zavarokat eredményezhet a vállalatcsoport egészének tevékenysége esetenként versenykorlátozásra, monopolista törekvésre vezethet a szervezeti keretek rugalmas változtatásának lehetősége túlzottdiverzifikációra „csábíthat”

18 Konszernek típusai Alárendelő és egyenrangú konszern Alárendelő konszern: egy uralkodó és egy vagy több függő vállalatból álló vállalat-csoport. Szerződés alapján vagy pedig valóságos többségi tulajdon alapján jön létre. Egyenrangú konszern: lemond a függőségi magatartásról. Az egységes vezetés az alárendeltség ellenére úgy valósul meg, hogy az irányító (uralkodó) vállalat aláveti magát valamilyen közös érdek megvalósítása érdekében egy koordinációs szervezetnek.

19 Konszernek típusai Valódi és szerződéses konszern Valódi konszern: a részesedés mértéke, a jog, vagyis a tulajdonosi testületek által biztosított befolyásolási lehetőség. Az egységes vezetés valódi befolyásolási lehet8ségeken keresztül valósul meg. Szerződéses konszern: a befolyásolás lehetősége vállalatok közötti szerződéssel jön létre. Uralkodó- illetve nyereség elvonási szerződések jönnek létre a gyakorlatban.

20 Konszernek típusai Horizontális és vertikális konszern Horizontális (vagy laterális) konszern: egymástól független, nem egymásra épülő tevékenységeket átölelő vállalat-csoport. Vertikális konszern: a termék nyersanyagának megszerzését8l a vevőkhöz való elszállításáig terjedően minden tevékenységre szakosodott vállalatokkal rendelkezik.

21 Konszern szervezet építőelemei: EgységJogilag önállóJogilag nem önálló Csúcs-egység Csúcs-holding (tiszta-, ügyvezető-holding) Az anyavállalat csúcs szervezete Konszern-igazgatás Köztes-egység Köztes-holding (tiszta-, ügyvezető-holding) Funkcionális területek Termékelvű területek Regionális területek Alap-egység Leányvállalatok (többségi, kisebbségi részesedés) Termelőhelyek, telephelyek, értékesítő helyek

22 A konszern-központ irányítási feladatai A konszern-központ alapvető feladatának a vállalati portfolió optimalizálása, a kritikus erőforrások és a döntési folyamat kézbentartása, valamint az összvállalati tevékenység pozitív befolyásolása tekinthető.

23 A Holding

24 Holding A holding kifejezés nagyon gyakran keveredik a konszern kifejezéssel, sem a szakirodalomban, sem a gyakorlatban nem egyértelműen tisztázott a viszonyuk. Holdingnak nevezik egyrészt a konszern irányító társaságát, de holdingnak neveznek gyakran teljes vállalatcsoportokat is.

25 Példa: Holding-konszern

26 Multinacionális és Globális vállalatok

27 Multinacionális vállalat

28 A multinacionális és a globális vállalatok nagy kiterjedésű vállalatcsoportként működnek. Definíció: A multinacionális vállalatok különböző országokban működő vállalatokat vagy más egységeket foglalnak magukba. Egy vagy több vállalat képes arra, hogy döntő befolyást gyakoroljon a többiekre. Elosztja a vállalatok között a forrásokat és az ismereteket. Ma már a világban közel multinacionális vállalatnak mintegy leányvállalata működik. Multinacionális és globális vállalatok szervezete

29 Az anyavállalatnál a terjeszkedés során a belső problémát főként a komplexitás növekedése okozza, amely az irányítás szervezeti és módszerbeli fejlesztésével oldható meg. Az anyavállalat és az új leányvállalatok kapcsolatában három fő szakaszt különböztethetünk meg: A terjeszkedés jellemző szakaszai

30 Ebben a szakaszban a leányvállalatok nagyfokú önállósággal rendelkeznek. A terjeszkedést az otthoni piacvesztéstől való félelem, a kapacitás- kihasználási kényszer vagy a növekedésre való törekvés válthatja ki. Az anyavállalat részéről nehéz mélyebb kontrollt alkalmazni, mert nem lehet tudni, hogy mi az a teljesítményszint, ami elvárható az adott körülmények között. Első szakasz – laza pénzügyi kapcsolat

31 Az anyavállalat számára jelentőssé válik külföldi leányvállalatainak működése, ezért külön divíziót alakítanak ki a vállalaton belül, amit nemzetközi divíziónak neveznek. A divízió célja, hogy összehangolja a leányvállalatok munkáját. Ebben a szakaszban a központ centralizációra törekszik. Második szakasz – nemzetközi divízió

32 Vezérigazgató termelésmarketing pénzügyszemélyügy hazai divízió: I. termék hazai divízió: II. termék hazai divízió: III. termék Nemzetközi divízió: A országB ország irodamarketingkormánykapcsolatok központi egységek Termelő divíziók Nemzetközi divízió a vállalatban

33 A további méretnövekedéshez elengedhetetlenné válik a teljes vállalatcsoportra kiterjedő koordináció. A stratégiai döntéseket és irányvonalakat a központban kell kialakítani ahhoz, hogy a vállalat megfelelően működhessen. A globális struktúrának két fő típusát különböztethetjük meg Harmadik szakasz – globális struktúra

34 vezérigazgató termelésmarketing pénzügyszemélyügy A régióB régióC régióD régió hazai központ Termelő divíziók 1. ország 2. ország 3. ország 4. ország Területi divizionális szervezet

35 A termékkövető divízió a megfelelő, a hely csak másodlagos nem különül el az otthoni és a külföldi termékvonal jó szakmai háttér, de nagyobb függés a központtól Ha a cél a diverzifikált termékvonalak külföldre vitele

36 Területi divízió a megfelelő szervezeti forma A marketingtevékenység a fontos elsősorban (lényeges a helyi viszonyok ismerete ) Ha egy kevéssé diverzifikált vállalat technológiailag stabil termékét viszi külföldi piacra

37 Globális vállalat

38 Globális vállalatszervezés A globális vállalatszervezés célja, hogy országtól függetlenül, minden leányvállalatnál egységes legyen a vállalati kép, a működési rend és a kultúra. A konszern, illetve a holding és a keretükbe tartozó vállalatok szerves egységet képeznek, melyet a csúcsegység irányítása és ellenőrzése, a szimbólumok, a közös értékek és az identitástudat tesznek tényleges szervezeti egységgé.

39 A Mcdonald’s esetében biztosak lehetünk abban, hogy mindenhol azonosak lesznek a következők:- Vállalaton belüli eljárások Ellenőrzések gyakorisága és módszere Munkaértékelés kritériumai Belső hangulat Első Példa: Mcdonald’s

40 70 országban közel 500 gyárral rendelkezik. Ezt a hatalmas szervezetet egy központból koordinálják három köztes- egység segítségével. A három vállalat alkotta „Csoport” leányvállalatai nagyfokú önállósággal rendelkeznek. Minden leányvállalat megfogalmazza a saját terveit, majd egyezteti a globális stratégiával. Második Példa: Nestlé – „Gondolkodj globálisan, cselekedj lokálisan”

41 A vállalatcsoport jogilag önálló tagvállalatainak együttműködése hálózatot alkot, ez a belső hálózat. Ezzel szemben az egymáshoz nem kapcsolódó önálló vállalatok együttműködése vállalatközi hálózatot hoz létre. A belső hálózat logikája a belső piacra épül. A szervezeti egységek a belső piacon egymás közt adnak és vesznek termékeket és szolgáltatásokat. Belső hálózat

42 Vállalatközi hálózatok, szövetségek

43 A hálózat maga A hálózatok szükségessége A hálózat

44 Napjaink irányzatai - szövetségre törekvés független beszállítókkal, eloszókkal - tevékenység és hierarchiaszint csökkentése - a különböző szakaszokba a legkiválóbb vállalatok bevonása - vállalatközi munkamegosztás - erőforrások megsokszorozódása - a távközlés fejlődésének szerepe - nemzetközi verseny vállalatok között -> vállalati hálózatok között

45 Kapcsolat jellege szerint: - állandósult hálózat - dinamikus hálózat - ideiglenes hálózat Hálózatok csoportosítása

46 Az állandósult hálózat Előre jelezhető, viszonylag stabil piacra számító termékek, szolgáltatások termelési és értékesítési folyamata mentén egymástól független, szakosodott szervezeteket kapcsol össze. A két fél számára előnyös lehet: - ha a beszállítók köre szűk - ha a beszállítóval szembeni elvárások jótékony hatásúak - ha a beszállító számára korlátozott a hasonló kapcsolatok kiépítésének lehetősége

47 Állandósult hálózat sémája Megbízó vállalat ForgalmazóSzállítóForgalmazóSzállító

48 A dinamikus hálózat a beszállítok mindegyike szerződéssel szorosan kapcsolódik egy központi vállalathoz, de a beszállítók megtartják versenyképességüket a hálózaton kívüli vállalatok kiszolgálásában is. Előnye: - A központi vállalat válogathat a beszállítok között - Lecserélhető az aktuális beszállító - Hosszútávon növeli a versenyképességet

49 Az ideiglenes hálózat Független vállalatok összekapcsolódása Egyszeri vagy rövid ideig tartó előállításra

50 Regionális üzletági központok(Klaszterek) Michael Porter szerint: „a regionális üzletági központok egy bizonyos működési területen belül tevékenykedő, egymással kapcsolatban álló vállalatok és intézmények földrajzi tömörülései, melyekben jelen van a versenyszempontból fontos iparágak széles skálája”. Napjainkra jellemző a szándék megjelenése Napjainkban a verseny új közgazdaságtanát és stratégiáját jelentik.

51 A vállalati stratégiai szövetségek A mai világában nem érvényes többé a vállalatnak mint „középkori erődnek” a felfogása, mely szerint egy cég mindent a saját erejéből fejleszt, gyárt, finanszíroz és hangol össze. Kölcsönös előnyökre alapozott együttműködés lehetősége Az elmúlt másfél évtized legfontosabb szervezeti innovációjának tekintik a fejlett ipari államok mikrogazdasági szférájában

52 Vállalati szövetségek Peugeot-Renault- Volvo VolksWagen-Seat- Audi Fiat-Chrysler

53 Versenystratégia-elmélet: A kapcsolatok, szövetségek létesítésével a vállalatok a versenyben elfoglalt pozíciójukat szeretnék részben vagy egészben, ideiglenesen vagy hosszú távon módosítani. A relációs stratégia elmélete: a vállalatok közötti nyílt szembenállás és a kooperáció egymásmellettiségének létjogosultságát fogalmazza meg

54 Miről beszéltünk? Nagyvállalat az EU-ban és Magyarországon Konszernek és holdingok Multinacionális és globális vállalatok szervezete Vállalatközi hálózatok, szövetségek

55 Források A Menedzsment alapjai- Farkas, Hadinger, Szűcs Vállalatcsoportok és társaságirányítás – Dr. Antal Zsuzsanna Doktori értekezés A vállalati hálózatok és vállalatcsoportok kialakulásának és működésének vizsgálatára – Dr. Nyiry Attila Stratégiai szövetségek az üzleti világban – Dr. Tari Ernő

56 Várjuk a kérdéseket!

57 Köszönjük a figyelmet! Csillagos banánok Bánik Tamás Czikora Balázs Rétfalvi Márton


Letölteni ppt "Csillagos Banánok Bánik Tamás Czikora Balázs Rétfalvi Márton Szervezeti formák 2. (nagyvállalatok)"

Hasonló előadás


Google Hirdetések