KBA Oktatási Kft. 2 XII. Vezérigazgatói Találkozó A tudásmegosztás a XXI. sz. gazdaságának hajtóereje 2006. szeptember 22. Dr. Tomka János társelnök,

Az előadások a következő témára: "KBA Oktatási Kft. 2 XII. Vezérigazgatói Találkozó A tudásmegosztás a XXI. sz. gazdaságának hajtóereje 2006. szeptember 22. Dr. Tomka János társelnök,"— Előadás másolata:

1 KBA Oktatási Kft

2 2 XII. Vezérigazgatói Találkozó A tudásmegosztás a XXI. sz. gazdaságának hajtóereje 2006. szeptember 22. Dr. Tomka János társelnök, ügyvezető igazgató KPMG-BME Akadémia

3 3 Bevezetés „Ma az egyetlen igazán értékes erőforrás az egyének és a társadalom számára egyaránt a tudás. A tudással minden mást meg lehet teremteni.”(Peter Drucker) A szellemi tőke menedzsmentjével kapcsolatos tapasztalatok: -terminológiák, koncepciók és megközelítések zűrzavara -pénzügyi és tárgyi vagyontól jelentősen eltérő sajátosságok: új menedzsment kihívások -új szervezeti modellek – új ötletek és tudások gyűjtése és elterjesztése céljából -A tudásmenedzsmenttel (TM) küzdő szervezeteknél széles körben megfigyelhető jelenségek: „törvények”, tézisek

4 4 1. tézis: A tudásmegosztás elengedhetetlen a túléléshez A gyorsan változó ügyféligényeknek a szervezetek csak akkor tudnak megfelelni, ha képesek hatékony tudásmegosztásra – a munkatársak, partnerek és ügyfelek között Az innováció és új üzletágak létrehozása a közösségi tudástól jobban függ, mint az egyénitől: -a közösség tudása mindig nagyobb, mint az egyéneké -a másik meglévő tudásának a ”megszerzése” és a saját tudás hozzáadása gyorsabb és eredményesebb, mint a megoldás újra kitalálása A tudásmegosztás továbbá nem egy lehetséges stratégiai opció – hanem a szervezeti túléléshez szükséges

5 5 2. tézis: A szakmai közösségek jelentik a tudásmegosztás motorját A tudásmegosztás jelentős mértékben csak azoknál a szervezeteknél működik, ahol a szakmai közösségeket (SZK, Communities of Practice, CoP) a cég stratégiájába és szervezeti struktúrájába illesztik A SZK-k lényege: -emberek szakmai csoportosulása -melyek önkéntesen jönnek létre -azért, hogy megosszák egymással hasonló érdeklődésüket -és tanuljanak egymástól A SZK-k jellemzői: -bizalom és kölcsönös megértés -a tanulás és az őszinte dialógus bátorítása -„biztonság hely”, ahol az aki „nem tudja”, tanulhat attól, aki „tudja”

6 6 3. tézis: A virtuális közösségek tagjai is igénylik a fizikai interakciókat A technológia drámai fejlődése lehetővé tenné, hogy globális közösségek csak virtuálisan kommunikáljanak (e-mail, www) Nem ismertek olyan igazi közösségek, ahol a tagok – legalább egy részük – ne találkoznának személyesen valamilyen rendszerességgel, hogy interakciók segítségével létrehozzák a bizalom és a rokonszenv kötelékét, mely a közösségek lényeges eleme Ha nincs rendszeres „face-to-face” találkozás: a közösség elkezd veszíteni az energiáiból és esetleg elhal

7 7 4. tézis: A szenvedély a szakmai közösségek hajtóereje A modern vállalat sikere a problémamegoldás racionális és mechanisztikus megközelítésén alapult – kevés tér az érzelmeknek Tapasztalat: a SZK-k csak akkor termékenyek, ha tagjaik szenvedélyesen elkötelezettek a közös cél iránt A SZK-k építésére irányuló hierarchikus megközelítések legfeljebb ideiglenesen lehetnek sikeresek: a tagok nem hoznak áldozatot számukra nem jelentőségteljes tevékenységért A modern munkahelyek sikertényezői: idő és tér biztosítása mind a „fej” mind a „szív” számára Nehéz lecke korunk menedzsereinek: azt tanulták, és azzal töltötték az idejüket, hogy megpróbálják távol tartani az érzelmeket a munkahelytől

8 8 5. tézis: A közösségek mind a szervezeteket, mind a személyek életét gazdagítják A SZK-k – és azokat összetartó szenvedély központi szerepének – kibontakozása nem csak egy fejlettebb szervezeti formához vezet, hanem a benne dolgozók számára egy értelmesebb életet biztosít. A szakmai közösségek értékteremtése ÉrtékekSzervezet számáraEgyén számára Rövidtávú Üzleti teljesítmény javítása Javuló munkaképesség HosszútávúA szervezeti képességek fejlesztése A szakmai fejlődés lehetősége

9 9 6. tézis: A tudásmegosztás megvalósítását belülről kell kezdeni, de a külvilág tapasztalatával kell validálni a kezdeményezéseket A tanácsadók foglakoztatása abból a célból, hogy „csinálják meg nekünk”, nem működik A tudásmegosztás elindításáért és megvalósításáért felelős személynek hitelesnek kell lennie az üzleti és a személyzeti funkciók szemében Folyamatok birtoklása, involválódás az összes szempontból, változtatások bátorítása – legitimen és belső „politikai” érzékkel A belső embereknek kell használni a külső világot, hogy validálja és a szervezetben „átnyomja” a változtatásokat

10 10 7. tézis: Történetek elmondása nélkülözhetetlen módon segíti a tudás megosztását TM-et elindító szervezetek óhatatlanul óriási nehézségekkel szembesülnek összetett koncepciók absztrakt módon történő kommunikálása során A valódi tudásmegosztásra épülő történetek elmondása lehetővé teszi, hogy -az egyének merítsenek az elbeszélő tacit tudásából -átdolgozzák a történetet a saját munkakörnyezetük kontextusába -hozzátegyék a saját tacit felfogásukat a folyamathoz. Az elbeszélő és az absztrakt kommunikáció ötvözése a tudásmegosztás erőteljesebb eszköze, mint az absztrakt kommunikáció önmagában A szakmai közösségek „szabad teret” biztosítanak ehhez, nélkülük cinikus vagy unalmas beszámolókká silányulnak az elbeszélések

11 11 8. tézis: A tudásmegosztó kezdeményezéseket összetévesztik az információ-menedzsment rendszerek kiépítésével Nem ismert egyetlen szervezet sem, mely kivétel lenne Sikeres tudásszervezetek megtanulták: -weboldalak kiépítése és informatikai eszközök biztosítása önmagában nem hoz létre és nem továbbít tudást -a munkatársak felhagynak az eszközök használatával, amennyiben a SZK-k nem adnak tartalmat ezeknek -az IT eszközök feladata a felhasználók közötti tudásmegosztás megkönnyítése és nem a tudásmegosztó kultúra kibontakoztatásának kikényszerítése Egyes szervezetek sohasem tanulják ezt meg!

12 12 9. tézis: A középvezetői réteg keményen ellenáll a tudás szabad áramlását támogató kezdeményezéseknek A tudásmegosztó stratégiák vonzóak az előrelátó felsővezetőknek. Elvárások: szervezeti együttműködés fejlődése, ügyfeleknek nyújtott érték növelése, minőség javítása, a költségek csökkentése, innováció gyorsítása A frontvonalon dolgozó munkatársaknak is fontos: -értékesebbnek érzik magukat -nem csak menedzserüktől kérnek támogatást a problémamegoldáshoz Középvezetők kevésbé lelkesek: -fenyegetve érzik magukat a nem hierarchikus munkafolyamatokban -„parancs és ellenőrzés” helyett „támogatás és mentorálás”

13 13 10. tézis: Az eleven szakmai közösségek vonzzák az új tehetségeket A gyorsan fejlődő tudásgazdaságban megnőtt a mobilitás a tudásmunkások körében, a cégek versenyeznek – jobban mint valaha – értük Azok a cégek, amelyek gondozzák a szakmai közösségeket és hagyják, hogy a lelkesedés átitassa a munkahelyet: vonzó munkakörnyezetet kínálnak a legtehetségesebbeknek és képesek megtartani jelenlegi munkatársaikat Azok a cégek, melyek ellenállnak a közösségek építésének: munkatársaikat megfosztják érdekeiktől és nem teszik vonzóvá a céget az újak számára, függetlenül attól, hogy milyen javadalmazási csomagot kínálnak számukra

14 14 11. tézis: Két ellentétes jelenség befolyásolja a szervezetek tudásmegosztó képességét Fejlődési spirál: tudásmegosztás – közösségek fejlődnek – a „fej” és a „szív” integrációja – növekvő gazdasági produktivitás – vonzó környezet – munkatársi elégedettség és lojalitás növekedése Ördögi kör: merev struktúrák akadályozzák a tudásmegosztást – létező természetes közösségek elsorvadása – munkatársak demotiválódása – a szervezet intellektuális tőkéjének elhasználódása – egyre nehezebb megtalálni a kitörés lehetőségét

15 15 12. tézis: A trendek mélyebb megértése segíti, hogy gyorsabban álljon a szervezet a fejlődési spirálra mint mások Úgy tűnik a szervezeteknek maguknak kell kísérletezniük a csapdákkal, hogy elkerülhessék azokat Csak „áldozatok” vállalásával érdemes belevágni: felsővezető nem delegálható feladatainak bővülése; költségek növekedése rövid távon; konfrontáció a középvezetői réteggel és az informatikai szállítókkal; új képzési rendszerek és karrierutak kimunkálása Ha sikerül módszereket találni az elmozdulás támogatására és a változás gyorsítására, akkor radikálisan felélénkül a tudásmegosztás, a tanulás és az innováció

16 16 Javasolt irodalom Anklam, P. [2005]: The Social-Network Toolkit; ArkGroup, London Ash, J. [2006]: Next Generation Knowledge Management; Ark Group, London Gyökér I. [2004]: A vállalat szellemi tőkéje – számolatlan vagyon; Harvard Businessmanager, 2004. december KPMG-BME Akadémia, Pannon Egyetem [2006]: Tudásmenedzsment Magyarországon 2005/2006 Holtshouse, D. [2004]: Tools for the personal-knowledge space; Knowledge Management, April, 2004 Tomka J. [2005]: A szakmai közösségek hozzájárulása a szervezeti együttműködés fejlesztéséhez; PhD értekezés, Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem