Felsőfokú szakképzés Munkatervezés és szervezés 1. rész

Az előadások a következő témára: "Felsőfokú szakképzés Munkatervezés és szervezés 1. rész"— Előadás másolata:

1 Felsőfokú szakképzés Munkatervezés és szervezés 1. rész
Szervezés - vezetés Felsőfokú szakképzés Munkatervezés és szervezés 1. rész

2 „Az ember irányításának művészete a legnehezebb és a legmagasabb rendű minden művészet közül"

3 A vezetés két vagy több ember együttműködése során megjelenő tevékenység,
Egyidős az emberi társadalommal (mégis a társadalomtudósok, mint jelenséget csak a huszadik század elején kezdték el tudományosan vizsgálni). Ma a vezetés kifejezést kettős értelemben használjuk. Értelmezhetjük úgy is, mint tevékenységet, És úgy is, mint szervezeten belüli egységet (azokat a személyeket, akik adott helyzetben képesek befolyásolni mások viselkedését) A vezetés mint tevékenység tehát önállóan is értelmezhető, de a gyakorlatban nem választható el azon személyektől akik a tevékenységet végzik.

4 A vezetés mint tevékenység olyan sajátos emberi cselekvés, amelyben a vezető közös célok elérésére késztet másokat, és ehhez szervezetileg megteremti a legkedvezőbb feltételeket. A menedzsment fogalmát először W. Taylor amerikai mérnök, gyárigazgató, üzemszervező, az ösztönző bérezési rendszerek kidolgozója definiálta a századfordulón, a következő módon: Pontosan tudni, mit akarsz az embereidtől, Pontosan tudni mit hogyan csináljanak, Majd megnézni, hogy a legjobban és legolcsóbban csinálják-e. A menedzsment is értelmezhető tehát folyamatként és dolgozókat irányító, utasító személyek csoportjaként

5 A menedzsment olyan, emberekre vonatkoztatott, célirányos behatás, amelyet egy vagy több személy végez mások tevékenységének koordinálására, olyan eredmények elérése érdekében, amelyeket egyikük sem tudna egyedül elvégezni. A menedzsmentet a menedzserek alkotják, illetve képviselik, akik lehetnek a vállalkozás tulajdonosai, vagy alkalmazottai. A vállalkozásokban a menedzserek többsége nem tulajdonos, hanem alkalmazott A vezetés és a menedzsment is az emberekkel való kapcsolatot jelenti, a menedzsmenthez azonban erőteljesebben tapad a haszonszerzés, mint cél. A menedzser kifejezés alapvetően a vezetéssel függ össze, de a köznyelvben gyakran használjuk olyankor is, amikor a menedzsernek nincs beosztottja.

6 A vezetés szintjei A menedzsmenten belül ugyanúgy létrejön a munkamegosztás, mint a gazdálkodási folyamat bármely területén. A menedzsmenti munkamegosztás egyrészt a feladatok szakmai különbözőségéből, másrészt a feladatok terjedelméből adódik. A feladatok szakmai különbözőségéből adódó munkamegosztás oka a gazdasági élet egyre sokrétűbbé és bonyolultabbá válása. A menedzsment szakosodása különösen a nagyobb vállalkozásoknál figyelhető meg. A menedzsmenti munkamegosztást a feladatok terjedelme is létrehozhatja, amely azonos tartalmú menedzseri feladatok megosztását jelenti úgy, hogy a vezetés egysége megmaradjon.

7 A fentiek következtében alakulnak ki a szervezeti szintek, az osztályok, csoportok.
A menedzserek között is létrejön a függelmi kapcsolat, kialakul a vezetési hierarchia. A vezetési hierarchiát a vezetők sora alkotja. Az irányított szervezet nagysága szerint a gazdálkodó szervezetek három vezetési szintje: az alsó, a közép- és a felső szintű menedzsment.

8

9 Az alsó szintű vezetésnél a vezető közvetlenül a végrehajtókkal áll kapcsolatban.
Feladatvégzése döntő mértékben a kapott utasítások végrehajtását szolgálja, ugyanakkor tapasztalatai alapján véleményével segíti a felsőbb vezetés munkáját. A középszintű menedzsment esetén a menedzser már nem közvetlenül a végrehajtókkal, hanem általában az első vonalbeli menedzsmenttel áll munkakapcsolatban. A felső szintű vezetés vagy csúcsmenedzsment célokat és módszereket határoz meg, irányelveket ad.

10 Feladatai a következők:
- a gazdasági hatalom alapján a vállalkozási célok kitűzése - a vállalkozási szervezet létrehozása - a vállalkozások átalakítása a stratégiai döntés-előkészítés, döntés és értékelés. A csúcsmenedzsment feladata függ: - a döntések bonyolultságától, annak hatásaitól és kockázatától a szervezet formájától, nagyságától

11 Vezetési feladatok A tervezés során a menedzsment:
Felismeri a problémát és a megoldások alapjait, informálódik, helyzetelemzéseket készít, kitűzi a célokat, amelyeket el kíván érni, mérlegeli a különféle adottságokat és lehetőségeket, mérlegeli a személyi és tárgyi feltételeket, programot dolgoz ki, esetleg a mindennapi eligazítást segítő ütemtervet készít.

12 A problémafelismerés A gazdálkodó szervezeteknél jelentkező problémák lehetnek: - egyszerű, jól ismert, ismétlődő problémák, amelyeket rutinból meg lehet oldani. másik része az összesített problémák csoportja, melyek alaposabb megfontolást igényelnek, megoldásuk a tervezési folyamat valamennyi elemeit igényli. Ebben az esetben a menedzsernek fel kell kutatni vagy ki kell dolgoztatnia beosztottjaival a megoldási módozatokat, és ezek közül kell kiválasztania az összességében legkedvezőbbet. nem lehet leragadni az első felmerülő, kínálkozó megoldásánál, hanem keresni kell további lehetőségeket is.

13 A vezetés más szempontból is csoportosítható.
Beszélhetünk: stratégiai vezetésről (a stratégiai vezetés a szervezet tevékenységének legfőbb hosszú távú irányelveit határozza meg, és általában csak közvetlenül az operatív irányítókkal tart kapcsolatot) és operatív vezetésről.

14 A probléma felismerésének módjai a következők:
- a kényszerítő nyilvánvalóság – a menedzsert a valóság kényszeríti rá a probléma létezésnek felismerésére - külső hatás – a problémát egy rendszeren kívül álló veti fel

15 Az információszerzés Az információ tényekről, tárgyakról, jelenségekről, hozzáférhető formában megadott ismeret. Jellemzője, hogy újat ad, gyarapítja az ismereteket, hírtartalma van. Az információk mozgása lehet egyirányú vagy kétirányú (amikor az információt adó nemcsak ad, hanem kap is információt). Az információk cseréje a kommunikáció.

16 Az információk csoportosítása
Az információt több szempont szerint osztályozhatjuk. Áramlás iránya szerint lehetnek - külső eredetű információk - belső információk Formájuk szerint lehetnek - írásos információk - szóbeli információk - vizuális információk

17 gyakoriságuk, ismétlődésük szerint
lehetnek: - rendszeresen ismétlődő - rendszertelenül ismétlődő felhasználhatóságuk szerint lehetnek - stratégiai - taktikai

18 Az információs folyamat
Az információs folyamat négy alapvető elemből áll: az információk gyűjtése, megszerzése, átvétele az információk feldolgozása (rendszerezés, tárolás,csoportosítás) új információk képzése az információk továbbítása

19 Az információk gyűjtése, megszerzése, átvétele s továbbítás szóban és írásban történhet.
A szóbeli informálódás előnye, hogy gyorsasága révén sürgős ügyekben jól alkalmazható. Hátránya viszont,hogy kötelező jellege kisebb, mint az írásosnak, esetében nincs hivatkozási lehetőség, illetve félreértésekre adhat okot. Az írásbeli informálódás előnye, hogy világos és egyértelmű rögzítés estén minimálisra csökken a félreértés, biztosító ereje van, mert maradandó, többször át lehet tanulmányozni, illetve nagyobb kötelezettséget jelent, mint a szóbeli információ. Hátránya viszont, hogy előkészítése időt igényel, személytelen a kapcsolat, nincs visszakérdezési lehetőség, illetve illetéktelenek kezébe kerülhet.

20 Az egyik legnehezebb vezetői feladat az olyan információs rendszer kialakítása egy vállalkozáson belül, amely folyamatossá és zavartalanná teszi a különböző szintű menedzserek és végrehajtó szervezetek munkáját. Minél alaposabb az információ, annál megalapozottabb a tervről szóló döntés

21 Ez az összefüggés az információs rendszerekkel szemben az alábbi fontos követelményeket támasztja:
- az információk legyenek feldolgozottak az információk álljanak időben rendelkezésre a döntések meghozatalához. minden menedzser kapja meg azokat az információkat, amelyek az általa hozandó döntéshez szükségesek (se többet, se kevesebbet)

22 A helyzetelemzés Minden tervezés alapja annak a helyzetnek az átgondolása, amelyben az adott vállalkozás működik, ahonnan tovább akar fejlődni. A helyzetelemzés során a információkat változatlanul vagy feldolgozva használja menedzsment. A helyzetelemzéshez szükséges adatok és információk kijelölésével kezdődik. Ezek egy része számszerűsíthető, más részük nem.

23 A menedzsment az információk kijelölése után tudja csak megállapítani:
hogy az információk közül mi áll rendelkezésre, mit kell még megszerezni, illetve mit kell előzetesen feldolgozni. Az adatokat, információkat rendszerezni kell. A rendszerező munka során állapítható meg, hogy az összegyűjtött adatok megfelelnek-e a menedzsment céljainak.

24 Ezután a számszerűsíthető adatok összehasonlításának vizsgálata következik.
Az összehasonlíthatóság a valóság feltárásának egyik legfontosabb feltétele. Az adatok akkor összehasonlíthatók, ha azonos időtartamra vonatkoznak, hasonlóak a területek, amelyekről származnak, és az adatszolgáltató egységek valamilyen szempontból összefüggenek. A helyzetelemzés során elemezni kell a vállalkozás számára nehezen befolyásolható, legtöbb esetben külső környezeti tényezőket és a vállalkozáson belüli, alakítható tényezőket.

25 SWOT analízis A SWOT-analízis a külső és belső helyzet felmérésére egyaránt használható. Arra szolgál, hogy a elemző meg tudja határozni: melyek szervezetének azon tulajdonságai, melyekre építhet, melyek megőrzendők, melyek azok, amelyeken javítani kell. A külső tényezők közül pedig melyek azok, amelyek célja elérésében segítik, és melyek jelentenek veszélyt a siker eléréséhez vezető úton. A SWOT – analízishez tehát a gazdálkodó szervezeteknek tudniuk kell: mit akarnak, milyen értékek mentén kívánnak dolgozni, s ehhez hozzá kell rendelniük a meglévő, begyűjtött információkat.

26 Csoportban dolgozva brainstorming technikával először az erőségekkel és a gyengeségekkel célszerű a munkát kezdeni, mert ez erősíti a részvevőkben a szervezeti azonosságát. A mátrix másik két rubrikájának kitöltése némileg különböző technikát igényel. A lehetőségek és veszélyek cella ugyanis nem a gazdálkodó szervezetről, hanem annak környezetéről való ismereteket igényel. Ezek tartalma két elemből tevődik össze: egyrészt az erőségekből és gyengeségekből való következtetések csoportjából, másrészt pedig a tágabb gazdaságpolitikai, demográfiai, piaci, gazdasági ismeretekből.

27 SWOT táblázat

28 A cél meghatározása A menedzsment feladata, hogy a vállalkozások és a vállalkozásban dolgozóknak távlatokat adjon, célokat határozzon meg. A szükségek információk összegyűjtését és mindenre kiterjedő helyzetelemzést  a célmeghatározás követi. A célt világosan, pontosan kell meghatározni, mert az annál könnyebben valósítható meg. A csúcsmenedzsment célmeghatározó tevékenysége egyrészt azt jelenti: hogy meghatározzák a vállalkozás általános célrendszerét, másrészt kijelölik a részterületek feladatait, illetve azokat egymással és az elsődleges céllal összehangolják.

29

30 A csúcsmenedzsment általános célja
a gazdálkodó szervezeteknél a vállalkozás stratégiájának kialakítása, a piaci és társadalmi környezet várható változásaihoz való tervszerű alkalmazkodás. A menedzsmentnek a célokat a végrehajtók szintjéig kell kijelölni. Minden dolgozónak világosan körülhatárolt feladatot kell kapnia a szervezetben. A célokat a menedzsmentnek a beosztottakkal együtt kell megfogalmaznia.

31 Ha a dolgozók egyetértenek a céllal, akkor :
azonosulnak azzal, és kitartanak mellette, felelősséget vállalnak elérésükért, ellenkező esetben az alsóbb menedzsment és a beosztottak saját célokat keresnek, amelyek eltérőek lehetnek, így nem járulnak hozzá a vállalkozási célok eléréséhez. A menedzsment célmeghatározására elsődlegesen és formailag a vállalkozás üzletpolitikájában és a vállalkozás terveiben jelenik meg. Az üzletpolitika vagy vállalkozáspolitika a vállalkozás alakulását tükrözi, a célok és alapvető döntések tömör megfogalmazását tartalmazzák.

32 A stratégia középpontjában a következők szerepelhetnek:
- az értékesítési és beszerzési partnerekkel szembeni magatartás - a versenytársakkal szembeni magatartás - az üzletek újbóli megnyitása vagy bezárása - együttműködés más vállalkozásokkal, szolgáltatást nyújtókkal - árképzési elképzelések, árdifferenciálások

33 Tervek, programok készítése
A vállalkozáspolitikai célkitűzések számszerűsítését tervnek nevezzük. A gazdálkodó szervezetek különböző esetekben készítenek tervet: - stratégiai fejlesztés esetén érintettek tájékoztatására - kötelező jelleggel a bankokhoz történő hitelkérelem benyújtásakor nem kötelező jelleggel a vállalkozás indításakor, működése esetén a következő egyéves időszakra, illetve eseti alkalomkor.

34 A tervezés a menedzsment belső ügye.
A tervek tartalmát, egymásra építettségét, részletességét a menedzsment önállóan alakítja ki. Ugyancsak a menedzsment határozza meg a tervezés időbeliségét, a tervkészítésben részt vevőket, a tervezés menetét. A tervek összeállítását és elemzését nagyobb vállalkozásoknál külön erre a célra kialakított csoport vagy osztály végzi. A gazdálkodó szervezetek tervében a következő vállalkozási célok jelenhetnek meg: - teljesítménycélok - pénzügyi célok - a tőke megőrzése vagy növelése - eredménycélok, nyereség- és rentabilitási célok.

35 Az üzleti terv A vállalkozások tervét üzleti tervnek nevezzük, amelyet minden vállalkozás, legyen az kicsi vagy nagy előbb-utóbb készít. Az üzleti terv a jövőben felvetődő problémák megközelítésének és megoldásának szisztematikus módját tartalmazza. A vállalkozásokban az üzleti terv a legfőbb eszköze számos probléma megoldásának így: - felfedi a vállalkozás tevékenységének problematikus területeit - kényszeríti a vállalkozót, hogy átgondolja a cég jövőbeni stratégiáját - kiindulópont annak vizsgálásához, hogy sikeresnek ígérkezik-e a tevékenység - kijelöli az alkalmazottak számára követendő irányt - tájékoztatatás ad a vállalkozó kilátásairól a potenciális és konkrét hitelnyújtóknak

36 Az üzleti terv felépítése
Bevezető az üzleti tervhez - a vállalkozás alapadatai - a tulajdonos adatai - a vállalkozás működési köre  Összefoglaló: a teljes üzleti terv néhány oldalas összefoglalása Üzletágelemzés - trendek és kilátások - versenytársak elemzése A vállalkozás leírása - termékek, szolgáltatások - a vállalkozás mérete - a vállalkozók szakmai háttere Áruforgalom - áruforgalmi folyamat - telephely - tárgyi feltételek

37 Marketingterv - ármeghatározás - forgalmazás - eladásösztönzés
Szervezeti terv - tulajdonforma - vezetők hatásköre - munka és felelősség megoszlása a vállalkozáson belül Kockázatelemzés - gyenge pontok értékelése - erős pontok számbavétele Pénzügyi terv - előzetes jövedelmi terv - pénzforgalmi becslések - előzetes mérleg - fedezeti pont-elemzés - meglévő és szükséges pénzforrások

38 A hitelfelvételhez készített terv esetében:
Egy éven belüli hitelügylet elbírálása esetén meg kell jeleníteni: - a hitelszükségletet kiváltó okot - a hitel törlesztésének lehetséges forrásait - a bevételnövekedés mértékét - a költségcsökkenés mértékét és módját - a tervezett nyereségnövekedés mértékét, a nyereségnövekedés összetevőit - a piaci pozíciók alakulását a visszafizetés ideje alatt - a lejárt követelések, immobil készletek rendezését

39 A vezetési funkciók értelmezése
A menedzsment folyamat jellegű. A menedzser feladatainak ellátása során éppúgy munkafolyamatot hajt végre, mint például az eladó. A menedzsment folyamat különböző munkaformákon keresztül valósul meg. Ezeket a munkaformákat menedzsmentfunkcióknak nevezzük. A menedzsmentfunkciók felosztásáról többféle nézetet ismerünk. Vezetés-menedzsment funkciói: - a tervezés - a szervezés - a közvetlen irányítást - a koordinálást - az ellenőrzést

40 A menedzsmentmunkában egyidejűleg számos feladat jelentkezik, és mindegyik feladat adott időpontban más-más szakaszban van, így a menedzser mindennapi munkájában a funkciók egyidejűleg vannak jelen. A menedzserfolyamatban tehát a funkciók nem egymást követően, hanem kölcsönkapcsolatban állnak egymással. A csúcs- és egyes esetekben a középszintű menedzserek egy-egy menedzserfunkcióra külön szervezete van.

41 A tervezés funkciói A gazdálkodó szervezetekben a tervezés funkciói az alábbiak: segíti a tudatosság fejlődését a szervezetben. A tervezés képessé teszi a szervezetet arra, hogy megelőző politikát folytasson, hogy kézbe vegye saját jövőjét. meggyőzheti a gazdálkodó szervezet tulajdonosait arról, hogy a szervezet tudatában van annak, hová is tart. a tervvel, mint lehetséges PR - anyaggal, lehetőséget kínál a vállalkozások környezetének véleményformálására, befolyásolására. fontossági sorrendet határoz meg, és ezt a minden munkatárs számára világossá teszi. fejleszti a munkatársak gyakorlatát és készségeit. bevonja, s ezzel érdekelté teszi a munkatársakat

42 A szervezés és a vezetés kapcsolata
A gazdálkodó szervezetek nem végezhetik munkájukat rutinszerűen. Ahhoz, hogy a vállalkozások menedzsmentje a tervben kitűzött célokat elérhesse, a rendelkezésre álló eszközöket, munkaerőt és cselekvéseket össze kell hangolnia. A szervezés és a vezetés között szoros kapcsolat van, amely abban nyilvánul meg, hogy a szervezés a vezetési folyamat része, vezetési funkció.

43 A szervezés a vezetési tevékenységen belül folyamatosan jelen van, minden esetben része a vezetésnek, azonban a vezetés ennél több feladatot lát el. A szervezés a vezetési munkafolyamat fontos része, amelyben a menedzser a kitűzött célok érdekében kialakítja a munkafolyamatokat, szervezeteket, meghatározza és elrendezi az ehhez szükséges munkaerőt és munkaeszközöket. A szervezési munkafolyamat is részfolyamatokra bontható.

44 Ezek a következők: a szervezési cél meghatározása helyzetfeltárás elemzés, értékelés szervezési javaslatok szervezési határozat végrehajtás ellenőrzés

45 A szervezés formái Egy-egy feladat megoldása során nem lehet közömbös, hogy egy meglévő szervezet eddigi működését akarjuk-e hatékonyabbá tenni, az eddigieknél optimálisabb megoldásokat alkalmazni, vagy alapvetően új szervezetet akarunk kialakítani. A szervezés ezek figyelembevételével lehet átszervezés vagy szervezés. - Az átszervezés az a folyamat, amelynek során a menedzsment egy korábban alkalmazott megoldással szemben, annak kritikájaként egy gazdaságosabb megoldást keres.

46 A vállalkozások átszervezésére általában akkor kerül sor, ha vállalkozás eredményei lényegesen és tartósan eltérnek a várt, tervezett értéktől. Az új szervezés során a menedzsment a szervezés eredményeként új szervezetet hoz létre. Alapvetően új szervezetnek minősül egy új vállalkozás létrehozása, vagy már működő vállalkozás új hálózati egysége szervezeti kereteinek meghatározása. Az átszervezésnek és az új szervezésnek közös vonása, hogy a menedzsment mindkét esetben a leggazdaságosabb, az optimális megoldást keresi.

47 A különbséget az jelenti, hogy amíg az új szervezésnél a keresett optimális megoldást és a várható eredményt nem tudja a menedzsment egy korábbi megoldás eredményességéhez viszonyítani, addig az átszervezésnél ilyen akadály nincs. Mindkét szervezési forma feladatainak vérhajtása során két fontos szervezéselméleti alapelvet kell szem előtt tartani: komplexitás és az ésszerűség követelményét. A komplexitás követelménye, hogy a szervezés előkészítés és végrehajtása során gondosan fel kell mérni és figyelembe kell venni azokat az összefüggéseket, amelyek a szervezés alá vont folyamat vagy szervezet és más folyamatok, illetve szervezetek között fennállnak.

48 Az ésszerűség alapelvét a szervezői munkában úgy kell érvényesíteni, hogy rangsorolni kell azokat a követelményeket, amelyeket a szervezés eredményeképpen ki kell elégíteni és a legfontosabbnak eleget kell tenni. Ritka eset, hogy a menedzsment minden szempontot egyszerre tudjon figyelembe venni. Ezért ésszerű a legfontosabb szempont szerint dönteni. A szervezés e két szervezéselméleti alapelven túl más elveket is megfogalmazhat. A minőségbiztosítás ma igen divatos elve abból indul ki, hogy a fogyasztók egyre nagyobb figyelmet fordítanak a termékek minőségére az árak mellett. Elvárják, hogy a termékek és szolgáltatások minden árszinten elfogadható minőségek legyenek.

49 Ezt az irányítási folyamatba beépülő minőségbiztosítás garantálja.
A minőségbiztosítás elve bizalomkeltés a fogyasztókban és a vállalkozások vezetésében a minőségi követelmények teljesítését illetően. A szervezés során figyelembe kell venni az ergonómiai tudományok eredményeit, amelyek az ember és a munkafeltételei közötti kapcsolatot elemzik. Figyelembe kell venni mindazokat a tényezőket, amelyek az emberhez, mint a munkát végrehajtóhoz kapcsolódnak.

50 A szervezés területei Szervezetépítés
A gazdálkodási folyamat és működés megszervezése Igazgatásszervezés Munkaszervezés

51 Szervezetépítés Ha több ember rendszeresen, szabályozott módon dolgozik együtt valamilyen jelentős feladat közös megoldásán, akkor szervezetet alkotnak. A szervezet az emberek meghatározott céllal létrejött csoportja, amelyben az egyének a cél érdekében folyamatosan tevékenykednek, erre szakosodott vezetők irányításával.

52 A hatékony szervezet jellemzői:
a szervezeti formák a szervezeti célokhoz funkciókhoz, körülményekhez igazodnak a szervezet rugalmas, tud alkalmazkodni a változó körülményekhez a szervezet céljai egyértelműek és ezzel a dolgozók is egyetértenek zavartalan a kommunikáció és magas fokú a bizalom a szervezeti és az egyéni célok összhangban vannak. A vezető feladat a szervezet kialakítása és a szervezetfejlesztés, amelyet elsősorban a szervezési funkciójában végez.

53 A csoportok A csoport olyan pszichológiai egység, amely az alábbi jellemzőkkel bír: kettőnél több személyből áll akiknek van közös céljuk közöttük viszonylag stabil kapcsolatok jöttek létre, amelyekben az egységek függenek egymástól a tagok egymással kommunikálnak, interakcióban vannak Az egyén szempontjából a csoporttagság fontos kritériuma, hogy tagjának észlelje magát.

54 A csoport felosztása A csoportokat létszámuk, illetve megalakulásának körülményeit tekintve különböztetjük meg. A csoport létszáma szerint: - kis csoportok, illetve nagy csoportok léteznek. Kis csoportnak a legalább három és legfeljebb tizenöt fős csoportokat nevezzük. A kétfős szerveződésnek a legfontosabb jellemzője, hogy nincs az eltérő véleményeket eldönteni segítő harmadik fél. Ugyanakkor e csoportnak az óvatos véleményalkotás, a nyílt konfliktus kerülése jellemzi.

55 A nagyobb csoportok létrehozása azért nem célszerű, mert:
egyfelől túlságosan megnő a csoport működéséhez szükséges interakciók száma, másrészt néhány csoporttag valószínűleg elvész a csoportban, véleménye nem jelenik meg, nem jut szóhoz. A csoport méretének növekedésével általában csökken a tevékeny részvétel lehetősége és a csoport-összetartozás értése. A csoportméret magválasztására nehéz általános receptet ajánlani. A leggyakrabban ajánlott csoportméret az öt-hét fő, itt már jelentkeznek a csoporttól várható előnyök és még viszonylag kicsik a nagyobb létszám okozta hátrányok. ( a kilencfős csoportok teljesítőképességét is még jónak tartják).

56 A csoportméret tervezésénél célszerű figyelembe venni azt is, hogy a csoport feladata problémamegoldás vagy feladat végrehajtás. A szolgáltató szektoron beül a gazdálkodó szervezetekre ma döntően a kis csoportok a jellemzőek. A csoport megalakulásának körülményei szerint formális és informális csoport létezik. a formális csoport mindig valamilyen szempont alapján mesterségesen kialakított csoportra utal, míg az informális csoportba a tagok valamilyen önkéntes érzelmi motiváció alapján kerülnek be. A formális csoportok jelenléte a gazdálkodó szervezetekben természetes, de az informális csoportoknak is helyük van.

57 Ugyanis: társas vagy kötődési igényeket elégítenek ki segítik az énkép kialakítását, amennyiben a legtöbb ember számára könnyebb önmagát máshoz való viszonyban meghatározni a saját célok végrehajtásához segítséget, támogatást nyújtanak

58 A csoporthoz tartozás motivációi
A csoporthoz tartozást több tényező is motiválhatja. Ezek a következők: a csoport kielégíthet bizonyos emberi szükségleteket egyes csoportok segíthetnek elérni bizonyos célokat a csoport bizonyos tudást, információt adhat át a csoporttagság hozzásegíthet a pozitív szociális identitáshoz.

59 A csoport fejlődésének fázisai
A csoport fejlődése során az alábbi fázisokon megy keresztül Alakulás – ebben a fázisban a résztvevők főként megfigyelik egymást, és megkezdődik az „én bemutatások” sorozata- Viharzás – ebben a szakaszban egyre élesebbé válnak az egyéni különbségek, a viselkedéssel, értékekkel kapcsolatos nézeteltérések. A csoporttagok között megindul a versengés a csoportban elfoglalt helyekért, szerepekért. Ezt a fázist a viták, az egyéni értékeket túlhangsúlyozó viselkedés és a nagyszámú kommunikációs aktus jellemzi.

60 Normaalakulás – ebben  fázisban a normák, szabályok és szerepek kialakulása révén az előző időszak konfliktusai megoldódnak. Ekkor már látszik, kik az informális vezetők, milyen alcsoportok, kapcsolatok vannak a tagok között. Világosan kitűnik, melyek azok a viselkedések, amelyeket mindenki elfogad, és melyek azok, amelyeket elutasít. Működés – ebben a szakaszban a csoport képes együttműködni, tud feladatokat megoldani, kialakul az összetartó erő, a kohézió, amely segít elkülöníteni a csoportot más csoportoktól

61 A csoportok jellemzői A kialakult csoport egyik legfontosabb jellemzője a csoportnormák. A normák írott vagy íratlan szabályok, amelyeket a csoport alakít ki. A normák többféle módon is kialakulhatnak, például: a  vezető határozza meg, mintegy kinyilatkoztatja a csoport előtörténete, hagyományok határozzák meg a tagok elfogadják a korábbi csoportjaikban megtanult normákat

62 Szerepek A tagok különböző szerepet visznek. A csoportban az egyének más-más minőségben vesznek részt. A különböző személyek által elfogadott státuszt nevezzük szerepnek. Ez lehet: feladatorientált szerep – amelyeket a csoport előtt álló feladat jelöl ki az egyén számára kapcsolatorientált szerep – melyeket a személyek vagy önként vállalják, vagy a csoport osztja ki rájuk. A szerepvállalás nagyon gyakori. A szociális szerepek legtöbb konfliktust hordozó változat éppen a vezetői szerep. A vezető olyan személy, aki képes hatás gyakorolni egyes emberekre, meghatározni normákat, szabályokat, képes dönteni, modellt nyújtani és bátorítani másokat.

63 Minden közös munka megköveteli a munkában részt vevők összefogását
Minden közös munka megköveteli a munkában részt vevők összefogását. Minden közös tevékenységnél vezetőre van szükség, mert nélküle az egyének és a csoportok cselekvései nem rendeződnek harmonikus összhangba.

64 A kohézió A csoportot jellemző harmadik tényező a kohézió, a csoport összetartó ereje. Az erős kohézióval rendelkező csoport tagjai kedvelik egymást, fontos számukra, hogy a csoport elérje céljait, a csoport összetartozás érzése jellemzi. A belső összetartozást  következő tényezők befolyásolják: a tagok a csoportba tartozásért tett erőfeszítései a külső fenyegetettség a csoport nagysága A csoporttagság megalakulásával értelemszerűen megjelenik a más csoportoktól való elkülönülés. A mindennap gyakorlatban a csoportok is kapcsolatba kerülnek egymással.

65

66 A szervezetek eltérő érdekeket, értékeket, normákat hordozó csoportokból állnak.
A gazdálkodó szervezetek sikerei, és bukásai legtöbbször szoros kapcsolatban állnak azzal, hogy milyenek a szervezeti egységek, a dolgozók munkakapcsolatai, hogy az egyéni, a csoport-, illetve a szervezeti célok mennyire hozhatók összhangba.

67 Munkaszervezés A munkaszervezés annak meghatározása, hogy a dolgozók mit és hogyan csináljanak. A munkaszervezés eredménye a munkaköri leírás, a technológiai utasítás, a munkahely elrendezése, az emberek, áruk, információk mozgása. A vezetőnek értenie kell az egyedi munka megszervezéséhez. Ez egyrészt azt jelenti, hogy beosztottjainak javaslatot kell adnia arra vonatkozóan, miként szervezzék meg tökéletesen munkájukat, másrészt a vezetőnek saját munkája terén is vannak szervezési feladatai. A munka kollektív megszervezése a munkatársak munkájának összehangolása.

68 Ehhez: a vezetőnek a tevékenységet olyan részfeladatokra kell osztania, amelyeket egyes személyek vagy csoportok végeznek el ki kell válogatni az embereket, biztosítani kell az eszközöket, berendezéseket, valamint ki kell alakítani a csoportokat a feladat elvégzéséhet biztosítani kell a tevékenységek kezdési és befejezései idejének, a munkatempók programozását

69 A munkaszervezéshez a munkakörelemzés szolgáltat információt
A munkaszervezéshez a munkakörelemzés szolgáltat információt. A munkakörelemzés alkalmazásával a vezetés képet kaphat arról, hogy az egyes munkakörökhöz milyen tevékenységek tartoznak, az adott feladat hol és hogyan helyezkedik el a szervezésen belül, összevethetők az egyes munkák a vállalton belüli hasonló munkaterületekkel.

70 A munkakörelemzés A munkakörelemzés történhet: megfigyeléssel,
beszélgetéssel vagy kérdőív segítségével. Megfigyelésen a munkavállalók munkavégzés közben történő megfigyelését értjük. Ez a módszer: részleteket tár fel az elemző előtt a különböző feladatok időzítéséről, gyakoriságáról és összetettségéről, továbbá információt nyújt a munka menetről, hatékonyságáról, a munkafeltételekről, a használt eszközökről és berendezésekről, valamint felbecsüli a munkakör fizikai összetevőit. A megfigyelés egyik módja a mintavételes munkanapfelvétel. Ez különösen az ismétlődő feladatokkal járó munkakörök esetében előnyös.

71 Megfigyelés helyett gyakran elbeszélgetnek a munkavállalókkal
Megfigyelés helyett gyakran elbeszélgetnek a munkavállalókkal. Az elbeszélgetés történhet egyenként vagy csoportban. A kérdőív talán a legelterjedtebb munkakörelemző módszer. Gyorsabb könnyebb elvégezni, mint az interjút. A munkakörelemzés leggyakoribb végeredménye az írott formában megjelenő munkaköri leírás, amely információt tartalmaz a közvetlen vezető és az alkalmazott számára. A munkaköri leírásnak nincs általánosan elfogadott formátuma, a legtöbb mégis ugyanazokat az alapvető elemeket tartalmazza.

72 Munkaköri leírás: A munkaszerződés (kinevezési okmány) kötelező tartalmi eleme a munkakör nevesítése, amely mintegy gyűjtő meghatározásként már magában foglalja a munka jellegét, az ellátandó foglalkozást, az azzal járó feladatot. Nem megfelelő az a gyakorlat, amikor az ellátandó munkakör megnevezése olyan általános kifejezés, amely nem utal a konkrét feladatra, mint például irodai alkalmazott, ügyviteli dolgozó, kisegítő stb.

73 A konkrétan meghatározott munkakörhöz (eladó, titkárnő, ápolónő, szakorvosi stb.) más és más feladatok és elvárások kapcsolódhatnak, hiszen a munkakör egy adott szervezet része, amelyben sajátos szervezeti stratégia, cél, szokások és kultúra jelenik meg. A munkaköri leírás készítésének célja, hogy megfogalmazza az adott munkát végzők számára az elvárásokat, a követelmények tervezhetővé váljanak, meghatározható legyen a munkakör helye a szervezetben.

74 A munkaköri leírás nem része a munkaszerződésnek.
Saját kezét köti meg az a munkáltató, ahol a munkaszerződés az ellátandó feladatokat tételesen felsorolja, hiszen a módosításhoz közös megegyezés szükséges, míg a munkaköri leírást a munkáltató a változó körülményeknek megfelelően módosíthatja.

75 Munkaköri leírás elkészítése
Mindenek előtt el kell dönteni, a munkaköri leírás készítésének formáját, módját, formátumát. Tisztázni kell, hogy kik vesznek részt a munkaköri leírások elkészítésében (szükség esetén módosításában), kik segítik munkájukat. Biztosítanunk kell a munkaköri leíráshoz szükséges információkat.

76 A munkaköri leírás tartalma
A munkaköri leírásnak minimálisan az alábbi információkat szükséges tartalmaznia: - A munkakör megnevezése. Megegyezik a munkaszerződésben, kinevezési okmányban lévő munkakörrel. - Közvetlen felettese, közvetlen beosztottja, helyettesítője, kit köteles helyettesíteni. (Célszerű a személyek helyett a munkakörök meghatározása).

77 A munkakör betöltésének követelményei.
- A munkakör ellátásához szükséges iskolai végzettséget, szakképzettség, egyéb speciális tanfolyam szükségessége. - A munkakör ellátásához szükséges személyi tulajdonságok.( ilyen lehet például a szervező, tájékozódó, döntő, kapcsolatteremtő, konfliktuskezelő, tárgyaló készség).

78 A munkakört betöltő személy feladata, felelőssége, hatásköre és kölcsönös kapcsolata. Ebben a fejezetben kell meghatározni, hogy az adott munkakörben a munkakört betöltő személynek milyen irányítói, milyen munkavégzési, milyen ellenőrzési és igazolói feladata, felelőssége, hatásköre és kölcsönös kapcsolata van. A jól kidolgozott munkaköri leírások a különböző szinteken egymásra épülnek, hiszen konkrét munkavégzési feladatot jelenti, a feladat elvégzését követően azonban megjelenik ellenőrzési tevékenységként felsőbb szinten.

79 Egyéb sajátos információk
Egyéb sajátos információk. Ebben a részben lehetőség nyílik egyéb a szervezetre érvényes utasításokra, szabályzatokra stb. hivatkozni. Konkrét, kidolgozott mintaformátumot a teljesség igénye nélkül nem célszerű közzétennünk, hiszen egy-egy önálló szervezetre nehezen adaptálható. (Mintanyomtatványt azonban közzéteszünk azzal, hogy a lényeg a szervezet céljainak, struktúrájának megfelelő tartalom és annak egységes értelmezése).

80

81 Vége