Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

1 A vállalat küldetése (misszió) Az alapvető célból vezethető le Meghatározza: -a működési kört(milyen fogyasztók, milyen igényeit,milyen eljárással akarja.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "1 A vállalat küldetése (misszió) Az alapvető célból vezethető le Meghatározza: -a működési kört(milyen fogyasztók, milyen igényeit,milyen eljárással akarja."— Előadás másolata:

1 1 A vállalat küldetése (misszió) Az alapvető célból vezethető le Meghatározza: -a működési kört(milyen fogyasztók, milyen igényeit,milyen eljárással akarja kielégíteni), -a belső működés és -az érintettekkel való kapcsolat alapelveit Megkülönbözteti más vállalatoktól Megvalósításához elengedhetetlen feltétele: - Marketing és innováció

2 2 A vállalat küldetése Öt tényező alakítja: 1.Történet 2.A vezetés és a tulajdonosok pillanatnyi preferenciái 3.A piaci környezet 4.Erőforrások 5.Speciális kompetencia A jó küldetés 1.Korlátozott számú célt tűz ki 2.Hangsúlyozza a fő irányvonalakat 3.Kijelöli a versenyszférát (ágazat, termék és felhasználás, kompetencia, piaci szegmentumok, vertikum, régiók)

3 3 Az üzleti vállalkozás alapvető célja Fogyasztói igények kielégítése nyereség elérése mellett Magának a fogyasztói igénynek a megteremtése

4 4 Külső érintettek fogyasztók szállítók versenytársak stratégiai partnerek Belső érintettek Vállalatok érintettjei tulajdonosok --tőkejövedelem (osztalék) munkavállalók-- munkajövedelem (költség) menedzserek -- munkajövedelem és tőkejövedelem

5 5 Maslow

6 6 A piramis legalsó szintjén az alapvető élettani szükségletek, mint például az éhség, szomjúság stb. helyezkednek el, majd a piramis csúcsa felé haladva egyre magasabb rendű motívumokkal találkozunk. Maslow szerint a piramis különböző szintjein található szükségletek csak akkor lépnek fel, ha az alattuk lévő szükségletek részben kielégítettek. Például a piramis második szintjén található biztonság iránti szükséglet csak akkor lép fel, ha az alsó szinten lévő fiziológiai szükséglet részben kielégített. A piramis csak az emberre jellemző szükségleteket is tartalmaz, ilyen a megbecsülés, a kognitív, az esztétikai és az önmegvalósítás szükséglete. Az önmegvalósítás alatt a bennünk lévő lehetőségek kiteljesedését érti. A Maslow által elképzelt hierarchia azonban nem minden esetben érvényesül, például ez a rendszere a motivációknak nem magyarázza meg az éhező tudósok, vagy az éhségsztrájkot folytatók viselkedését, akik alapvető szükségleteiket alárendelik egy magasabb szükségletnek

7 7 Marketingstratégia Alapvető teendők: Kielégítendő fogyasztói igények konkretizálása A versenyhelyzet és a versenytársak elemzése Annak elérése, hogy a fogyasztók általunk megcélzott köre a versenytársakkal szemben bennünket válasszon Célja: tartós versenyelőny biztosítása Lényege: a célpiac és a versenystratégia megválasztása, valamint a marketingmix elemeinek az adott céloknak és feltételeknek megfelelő kombinálása

8 8 Marketing-mix: 4 P A marketingszemlélet érvényesítését szolgáló elvek és tevékenységek rendszere

9 9 Marketing-mix Termékpolitika Árpolitika értékesítési politika Kommunikációs politika

10 10 I.Termékpolitika A fogyasztói igények kielégítésére szolgáló termékek körének és tulajdonságainak meghatározására, valamint a fogyasztónak való bemutatására vonatkozó elvek és módszerek összessége Összetevői: a) termékszerkezet megválasztása b) termékéletciklus kezelése c) termék bemutatása

11 11 A termékéletciklus elmélet főbb jellemzői Célja: Modellezi a termékek piaci életének, forgalmazás történetének sajátosságait, tipikus marketingjellemzőit A termékek „piaci élete” 4 fő szakaszra bontható: 1. bevezetés, 2. növekedés, 3. érettség, 4. hanyatlás Az életciklus egyes szakaszaiban eltérő a piaci helyzet eltérő marketing alkalmazása szükséges Eltérő a termékpolitika, árpolitika, értékesítési és kommunikációs politika

12 12 Termékfejlesztés Új ötletek teremtése (Brain-storming) Az ötletek szűrése Marketing, pénzügyi és műszaki feladat Koncepcióteszt: ötlet minősítése Költség-haszon elemzés Kutatás-fejlesztés Piaci tesztelés Piaci bevezetés Értékelés

13 13 II. Árpolitika A vállalat által kínálta termékek árainak meghatározás és a piaci áreseményekre való reagálás elvei és módszerei

14 14 Árpolitikai stratégia készítésének lépései Árpolitikai célok kiválasztása A kereslet meghatározása A költségek becslése A versenytársak magatartásának elemzése Az árképzés módszerének kiválasztása A végső ár meghatározása

15 15 Árpolitikai célok kiválasztása (sokféle lehet) Profit maximalizálása (ez az elsődleges) Árbevétel maximalizálása (ha jól tudja becsülni a keresleti függvényt) Befektetés arányos nyereség (előre meghatározott normaszint elérése) Forgalomnövekedés (ha a piac kereslet árrugalmas) Piaci részesedés növekedése (erőteljes piaci verseny) Piaci verseny túlélése (akár a költség alatti ár kialakítása) A piac lefölözése Helyzetfenntartó árazás (stabil árak) Vezető termékminőség fenntartása (tartósan magas árak) Vásárlói árérzékenység csökkentése Belépők elbátortalanítása Vállalati jó hírnév megerősítése Vásárlói hűség kialakítása

16 16 Promóciós árképzés –Reklámár: a kereskedők leszállítják egy-egy jól ismert márkájú árucikk árát, hogy forgalmukat növeljék. Rombolhatja a márkáról kialakított képet. –Alkalmi ár: az év bizonyos szakaszaiban alkalmazzák a kereskedők, hogy több vásárlót vonzanak. –Pénzvisszatérítés: a gyártó, ha az adott időszakon belül akarja vételre bírni a vásárlóit, visszatérítést ajánl nekik. –Alacsony vagy nulla százalékos kamatú részletfizetés –Hosszabb törlesztési időszak –Jótállási vagy javítási szerződés –Lélektati érengedmény: a terméket először mesterségesen túlárazzák, majd jelentős engedményt adnak.

17 17 Célja: A marketingcsatorna kiválasztására és alkalmazására vonatkozó elvek és módszerek meghatározása Lépései: a) a lehetséges értékesítési csatornák elemzése és tervezése b) értékelés és kiválasztása Feladata : meghatározza az áruszállítás módját, útját, kialakítja az értékesítési hálózatot és optimális szinten tartja a készleteket.

18 18 Főbb értékesítési csatornák: közvetlen értékesítés (direkt marketing; pl. csomagküldés, telemarketing, direkt- mail,tévémarketing, online marketing,multi level marketing) értékesítés közvetítőkön keresztül nagy- és kiskereskedői hálózat (kereskedők) bizományosok (az üzlet kockázatát nem maguk viselik) Ügynökök közvetítésével

19 19 Az értékesítést meghatározó főbb tényezők az értékesítési út hossza (pl. szállítás, raktározás) az értékesítés intenzitása - intenzív értékesítés (minden üzletben, ahol a potenciális vevők megfordulhatnak) - szelektív értékesítés (csak kiválasztott értékesítők révén) a)forgalmazás kiválasztott üzletekben b)hálózatos értékesítés (Multi Level Marketing, pl. Amway, Avon, Oriflame) c)megbízott termékforgalmazói (franchise) hálózat (pl. McDonald's, Fornetti)

20 20 IV. Kommunikációs politika A vállalat és a fogyasztók közötti információáramlás elveit és módszereit foglalja össze Négy eleme: a) reklám b) személyes eladás c) eladásösztönzés d) PR

21 21 Reklám Alaptípusok: márkareklám cégreklám termékcsalád reklám Lehetséges reklámcélok: tájékoztatás meggyőzés emlékeztetés

22 22 ELADÁS Személyes eladás: a reménybeli vevővel (vevőkkel) való személyes találkozás során történő értékesítési ajánlattétel, kedvező esetben üzletkötés. Legdrágább kommunikációs folyamat, legnagyobb esélyt adva a tranzakcióhoz. Gyakori: termelési eszközök esetében, nagyértékű berendezések, vagy akár mezőgazdasági termeléshez szükséges anyagok esetében is alkalmazott. Itt az ügynök szerepe meghatározó. Meggyőzni tudni kell!

23 23 Eladásösztönzés Olyan módszerek alkalmazása az értékesítésben, a vevők kiszolgálásában, amelyek a vevőt további vásárlásra serkentik. Többnyire rövidtávú hatásokra törekszik. Manapság a leggyorsabban terjedő kommunikációs eszköz. Reklámmal együtt alkalmazzák. Eszközei: kupon, mintaküldés, fogyasztói visszatérítések, bolti bemutatók, ingyenes házhozszállítás, ajándék akciók, stb.

24 24 Közönségkapcsolatok PR A vállalatról alkotott kedvező kép kialakítását célzó magatartás, illetve az ezt céltudatosan segítő módszerek alkalmazása = az imázs alakítása

25 25 Stratégia fogalma... stratégiahosszú távon versenytársakkal szembeni előny létrehozására / megőrzésére erőforrásoknak,környezet változásaihoz fogyasztói igényeit kielégítő tulajdonosainak elvárásait A stratégia egy szervezet hosszú távon követett tevékenységi iránya, viselkedési módja, amely a versenytársakkal szembeni előny létrehozására / megőrzésére szolgál, a szervezet rendelkezésére álló erőforrásoknak, a környezet változásaihoz illeszkedő megfelelő felosztását írja elő, és a fogyasztói igényeit kielégítő termékek piacra vitele útján segít beteljesíteni a szervezet tulajdonosainak elvárásait.

26 26 A stratégia – a szó eredeti értelmében – a hadviselés művészete. Hagyományosan tehát egy katonai szervezet tevékenységének a meghatározására szolgált, az egymással vetélkedő, egymást kiszorítani, legyőzni kívánó hadseregek viselkedését írta le. A gazdasági életben csak a XX. században kezdték el használni a kifejezést.

27 27 A stratégia fogalmának összetevői A szervezet hosszú-távú jövőjével kapcsolatos, Versenyelőny létrehozására irányul, Irányt ad a szervezet akcióinak, és kijelöli a tevékenységek határait, Segít a környezethez való alkalmazkodásban, Befolyásolja az erőforrások elosztását, A tulajdonosok (és más érdekcsoportok) érdekeinek érvényesítését szolgálja.

28 28 A stratégiai menedzsment meghatározása A menedzsment tevékenységének az a része, amely: A szervezet egésze hosszú távú céljainak elérésével kapcsolatos, Keretet szab az alsó szinteken hozott döntéseknek, Eligazít, miként válaszoljon a szervezet a környezetből érkező kihívásokra, A versenytársakkal szemben előny megtartására, növelésére irányul, A szervezet legfontosabb érdekcsoportjai elvárásainak teljesülését szolgálja.

29 29 A stratégia 5P-je: A stratégia mint jövőkép: a szervezet az alapvető törekvéseit, a világhoz való viszonyát és a távolabbi jövőben elérendő állapotokat rögzíti... Változik az időhorizontja 2-3 évre... A stratégia legyen rugalmas, de legyen irányvonala. A stratégia, mint pozíció: a versenytársakhoz viszonyítva helyezi el a vállalatot a piaci versenyben. Porter A str., mint minta (Pattern): a vállalat által lényegesen megvalósított magatartás egy adott időszakban. A döntéssel mögött kibontakozó vállalati magatartás Van, amikor tervet kell alkalmazni, máskor cselt... Stb...

30 30 A v á llalati strat é gia t í pusai – a kialak í t á s m ó dja szerint V á llalkoz ó i t í pus ú strat é gia Adapt í v t í pus ú strat é gia Tervezői t í pus ú strat é gia

31 31 V á llalkoz ó i t í pus ú strat é gia Azokra a szervezetekre jellemző, amelyekben a tulajdonosi é s menedzseri funkci ó kat j ó r é szt egy szem é ly k é pviseli (mag á nv á llalkoz ó ). Nem tervez é si folyamat eredm é nye. A strat é giai fontoss á g ú d ö nt é sek sorozata nyom á n alakul ki. Jellemzői: Az ú j lehetős é gek keres é se. A hatalom é s a felelőss é g a v á llalkoz ó kez é ben ö sszpontosul. „ Nagy l é p é sek politik á ja ” : ugr á sszerű előrel é p é sek az ü zletmenetben, b á tor szemben é z é s a bizonytalans á ggal, kock á zatv á llal á s. K ö zponti c é lja a n ö veked é s.

32 32 Adapt í v t í pus ú strat é gia Azokra a szervezetekre jellemző, amelyek bonyolult k ö rnyezetben műk ö dnek é s tart ó zkodnak a jelentős v á ltoz á sokt ó l → a konfliktusok felold á s á ra t ö rekednek. Jellemzői: Nincsenek vil á gosan meghat á rozott c é lok: a strat é gia a komplex szervezeten bel ü li koal í ci ó k k ö zti hatalom megoszl á s á t t ü kr ö zi. A c é lrendszert az é rintettek alkudoz á sa alak í tja. Reakt í v megold á sok (proakt í v kezdem é nyez é sek helyett): a kih í v á sokra adand ó v á laszokat keresik (nem az ú j lehetős é geket kutatj á k); nincsenek vil á gos c é lok; a stabil, biztons á gos megold á sokat keresik. „ Kis l é p é sek politik á ja ” : Nagy s ú lyt helyeznek a visszacsatol á sra – az ú jabb d ö nt é sekkel ne t á volodjanak el t ú ls á gosan a kor á bban el é rt viszonylag stabil helyzettől. Ö ssze nem kapcsol ó d ó d ö nt é sek: a sokf é le kih í v á sra adott sokf é le v á lasz nem kapcsol ó dik ö ssze, nincsenek ö sszhangban; kev é s figyelem ir á nyul a koordin á ci ó ra; a d ö nt é shoz ó k azonban rugalmasak.

33 33 Tervezői t í pus ú strat é gia Elsősorban nagyv á llalatok alkalmazz á k. A strat é gia m ó dszeres tervez é si tev é kenys é g keret é ben alakul ki. A strat é gia kialak í t á s á nak legfejlettebb m ó dszere. Jellemzői: Kulcsszereplője az elemző. Rendszerszeml é letű elemz é sre é p ü l. A strat é gia é s a vele kapcsolatos d ö nt é sek integr á ci ó ja jellemzi: a tervez é s c é lja, hogy egym á ssal ö sszef ü ggő d ö nt é sek sz ü lessenek; a tervez é s r á k é nyszer í ti a vezet é st az á tfog ó gondolkod á sra é s a strat é giai ir á nyok megfogalmaz á s á ra. Akkor alkalmazhat ó, ha A v á llalkoz á s el é g nagy ahhoz, hogy viselje a strat é giai elemz é s é s tervez é s k ö lts é geit; A k ö rnyezet viszonylag stabil, a k ü lső felt é telek alakul á sa j ó l prognosztiz á lhat ó.

34 34 Stratégiai menedzsment elemei Három eleme: a) egy jövőkép meghatározása, értékelés magáról a vállalkozásról, annak különböző érintettjeiről és ezekhez való viszonyáról, b) egy algoritmus a stratégiai elképzelések megvalósításáról c) egy visszacsatolási mechanizmus a stratégia alkalmazásával elért eredményekről, ill. ezek összevetéséről az eredeti szándékokkal Ezek együttes integrált alkalmazása a stratégiai menedzsment

35 35 A Porter-féle iparági elemzés módszere A számításba veendő öt (5 erő) alaptényező: Beszállítók alku-pozíciója Vásárlók (fogyasztók) alku-pozíciója Újonnan piacra lépők fenyegetése Helyettesítő terméket gyártók fenyegetése Versenytársak erejének felbecslése

36 36 A Porter-féle öt erő (iparág-elemzési) módszer Globalizáció Potenciális piacra lépők részéről megnyilvánuló fenyegetés Dereguláció A beszállítók alkupozíciójá nak változása Az iparágon belüli verseny alakulása az ott versengő vállalkozások szemszögéből Vásárlók alkupozícióján ak változása Privatizáció A helyettesítő terméket gyártók részéről megnyilvánuló fenyegetés Technológiai fejlődés

37 37 A stratégiai menedzsment folyamata A stratégiai elemzés Külső környezet Belső erőforrások Érdekek, szándékok Stratégiai döntés Változatok létrehozása Összemérés, és kiértékelés Választás, döntés A stratégiai megvalósítása Célok meghatározása és tervezés Szervezet és kultúra újragondolása A változások megvalósítása Stratégiai ellenőrzés

38 38 A PESTEL modell A tendenciák, a jelenből indulnak, 5-8 éves távlatúak, és „azt várom, hogy..” típusú állításokat tartalmaznak a jövőről Politikai tendenciák Gazdasági tendenciák Társadalmi/kulturális tendenciák Technikai/technológiai tendenciák Környezeti tendenciák Jogi (szabályozási) tendenciák

39 39 SWOT elemzés Erősségek -Különleges versenyképesség -Megfelelő pénzügyi források -Versenyképes szakértelem -Elismert piaci vezető szerem -Költségelőnyök, stb Gyengeségek -Romló piaci pozíció -Nincs egyértelmű stratégia -Belső működési problémák -Versenyhátrány -Hiányzó szakértelem, stb. Lehetőségek -Új vásárlói csoportok -Diverzifikálás -Gyorsabb piaci növekedés, stb Fenyegetések -Új versenytárs belépése -Helyettesítő termékek növekvő értékesítése -Lassuló piaci növekedés -Sebezhetőség, stb Belső Külső

40 40 Portfólió elemzés BCG - mátrix kérdőjeleksztárok Döglött kutyákfejőstehenek Piaci részesedés PiacinövekedésPiacinövekedés

41 41 Sztárok SereghajtókFejős tehenek KérdőjelekSztárok SereghajtókFejős tehenek Kérdőjelek Sikeres termékút Sikertelen termékutak

42 42 Stratégiák típusai: A versenyhelyzet szerint: Költségvezető Megkülönböztető költségfókuszMegkülönböztető fókusz Versenyelőny Költség különbözőség Célpiac tág Célpiac szűk Költségvezető: széles piaci skálán jelenik meg, nagy piaci részesedés, alacsony ár Megkülönböztető: a fogyasztó által fontosnak tartott dimenzió mentén Koncentráló stratégia (egy-egy piaci szemgmens igényeihez

43 43 K ö lts é gvezető strat é gia A v á llalat sz é les piaci sk á l á n jelenik meg (ak á r t ö bb ipar á gban is) Alacsony k ö lts é ggel termel, í gy ha m á sokn á l alacsonyabb piaci á ron adja el term é keit → nagy piaci r é szesed é st tud el é rni ha m á sokkal azonos á ron k í n á lja term é keit → magas lesz a fajlagos hozama

44 44 Megk ü l ö nb ö ztető strat é gia Alapja: a term é k valamilyen, a fogyaszt ó k á ltal sz é les k ö rben fontosnak tartott dimenzi ó ment é n egyed ü l á ll ó an j ó → hajland ó ak extra á rat fizetni é rte. A megk ü l ö nb ö ztet é s alapja lehet: minős é g é lettartam megb í zhat ó s á g kapcsol ó d ó szolg á ltat á sok megb í zhat ó s á ga, stb.

45 45 Koncentr á l ó strat é gia L é nyege: a v á llalat min é l hat é konyabban tudjon alkalmazkodni egy meghat á rozott piaci szegmensben a fogyaszt ó k m á sokt ó l elt é rő ig é nyeihez. Megk ü l ö nb ö ztető f ó kusz ú koncentr á l ó strat é gia: Ha a versenyt á rsak (olcs ó bban termelnek →) olcs ó bban k í n á lj á k term é keiket, akkor a v á llalat szűk k ö rben, az ig é nyek magasabb szintű kiel é g í t é s é vel oper á l. K ö lts é gf ó kusz ú koncentr á l ó strat é gia: Ha a versenyt á rsak dr á g á bban termelnek, akkor a v á llalat az olcs ó bb á rral oper á l.

46 46 Az emberi erőforrás: a vállalatnál alkalmazott munkavállalóknak összessége, mely a munkavégzéshez szükséges képességek, a szakismeret és a munkamegosztásban elfoglalt helyük szerint strukturált összessége önálló, szabad akarattal rendelkezik, amellyel cselekvéseit, s ennek révén a teljesítményét is, képes szabályozni. Az emberi erőforrás felértékelődése

47 47 A munkaerő-gazdálkodás funkciói: Emberi erőforrásokkal való gazdálkodás általános teendői - a vállalat munkaerő-szükségletének és munkaerő-keresletének meghatározása - a lehetséges fedezeti források feltárása és a szükséglettel való összehangolása - a szükséges munkaerő megszerzése, szelekciója - a munkaerő munkába állítása - a munkaerő fejlesztése és megőrzése A munkakapcsolatok kezelése - munkáltatók és a szakszervezetek közötti tárgyalások megszervezése és lebonyolítása - belső munkaerőpiac kialakítása - a dolgozók vállalati döntésekbe való bevonási módjainak kimunkálása - szociális kérdések kezelése Bér- és jövedelemgazdálkodás, valamint az érdekeltségei rendszer kialakítása A munka megszervezése A belső érintettek képzési, továbbképzési folyamatainak irányítása és szervezése

48 48 A HRM 4 alapelve Az emberi erőforrás a szervezet legfontosabb vagyona és hatékony kezelése a szervezet sikerének kulcsa. Szervezeti sikert a legnagyobb valószínűséggel akkor lehet elérni, ha a humánstratégia és a humánpolitika szorosan kapcsolódik a stratégiai tervekhez és hozzájárul a vállalati célok eléréséhez. A vállalati kultúra, az értékrend, a munkahelyi légkör és a vezetői magatartás a szervezeti siker fő összetevői. Folyamatos erőfeszítéseket kell tenni az emberek közötti egység javítására úgy, hogy a szervezet tagjai saját céljaikat a vállalkozás sikere, a szervezeti célok megvalósítása érdekében kifejtett tevékenységükkel érjék el.

49 49 A HRM 4 kulcsfogalma Stratégiai integráció - a HRM beépülését jelenti a stratégiai tervezésbe és a vezetők mindennapi munkájába. Elkötelezettség - az alkalmazottak szervezethez kötése, amely arra a feltételezésre épül, hogy a szervezet iránt elkötelezett dolgozók elégedettebbek, s magasabb teljesítményt nyújtanak. Rugalmasság - alkalmazkodó és változásokra fogékony szervezet létrehozása, beleértve a munka gazdagítását, önálló csoportmunkát és a munkaerő konvertálhatóságát, sokoldalúságát. Minőség - a munkaerő jó minőségének fenntartása és fejlesztése, a szakértelem és kompetencia, mely a jó minőségű javak és szolgáltatások előállításának feltétele.

50 50 Hard HRM A „hard HRM”, vagyis a kemény emberi erőforrás menedzsment, amelyet elsősorban az Egyesült Államok cégei alkalmaznak. Ebben a metódusban az alkalmazottakat bármely más erőforráshoz hasonlóan input-output egyenleg egyik tényezőjeként kezelik. Ez a költség-haszon elven alapuló hatékonysági megközelítés. A vállalatvezetés és az emberi erőforrás menedzsment a szakszervezetek megkerülésével közvetlen kapcsolatokat alakít ki egyénekkel és csoportokkal, de az alkalmazottakat nem vonja be a döntésekbe.

51 51 Soft HRM A „soft HRM”, azaz a lágy emberi erőforrás menedzsment az embereket nem egyszerű erőforrásként, hanem gondolkodó és reagáló személyiségként kezeli. Stratégiai hangsúlyt helyez az elkötelezettség erősítésére, ezért informálják a dolgozókat a vállalat küldetéséről, értékrendjéről. Érdekeltté teszik őket a feladatok végrehajtásának módjában. De ez a megközelítés is megtorpan a szervezeti döntéshozatalban való munkavállalói részvétel hangoztatásánál.

52 52 Egy munkakör meghatározásához a következő alapvető kérdésekre kell választ adnunk. 1. Ki? (...azaz meg kell határoznunk a fizikai és szellemi követelményeket) 2. Mit? (...azaz meg kell határoznunk az elvégzendő feladatokat) 3. Hol? (...azaz meg kell határoznunk a munka végzésének helyét) 4. Mikor? (...azaz meg kell határoznunk a munkaidőt) 5. Miért? (...azaz meg kell határoznunk és össze kell egyeztetnünk a szervezeti és egyéni célokat, továbbá megfelelő motivációt kell biztosítanunk) 6. Hogyan? (...azaz meg kell határoznunk a munkavégzés módszerét)

53 53 Az információ (mint erőforrás) tulajdonságai: - A döntések inputja - helyettesítheti a többi erőforrást, hiszen a legfrissebb ismeretek birtokában kisebb anyag-, energia-, tőke-, idő- és munkaerő- felhasználással lehet ugyanazt a terméket előállítani; - az információk, mint "termékek" érvényességi ciklusa rövidül, egyre gyorsabban jelennek meg az újabb, pontosabb információk; - az információs technológiák robbanásszerűen fejlődnek és erősen visszahatnak a valós világ folyamataira; - az információ felhasználása vezető iparággá vált; - az információ "áruvá" vált; - forrása az emberiség által felhalmozott tudás, - feldolgozási módszerül az információtechnológia szolgál; - az erőforrás mennyiségben rendkívül nagy ütemben bővül.

54 54 Információs rendszerek: Fő összetevői: döntéshozó információk technikai apparátus Az információs rendszer alrendszerei: számviteli információs rendszer vezetői információs rendszer informális információs rendszer

55 55 Információs menedzsment fogalma az információmenedzsment bármely szervezetben lévő információs források hatékony kezelésével és összehangolásával foglalkozik. “az információs környezet menedzselésével, az információszerzés eljárásainak optimális megszervezésével, beleértve az erőforrásokkal való gazdálkodást és felhasználásuk optimális együttesének kialakítását annak érdekében, hogy a keletkező információk maximális hatékonysággal legyenek felhasználhatók a vezetői-irányítói munkában.” /DOBAY, 1997, P. 1//

56 56 Az információmenedzsment feladatai - a valósághű, naprakész információk gyűjtése, - a gyűjtött és tárolt információk célorientált feldolgozása, - az információk érték és érvényesség szerinti ellenőrzése, kiértékelése, - az információk közötti kapcsolatok megteremtése, - a biztonságos tárolás, a releváns lekérdezhetőség megvalósítása OLY MÓDON, hogy a felsorolt feladatokat: - a szervezeti stratégiával összhangban, - a szervezet nem informatikai munkatársaival szorosan együttműködve, - a meglevő informatikai vagyont megőrizve és kihasználva megteremti a végrehajtás feltételeit és gondoskodik a lehető leghatékonyabb, zavarmentes, folyamatos működtetésről.

57 57 Az információ gazdasági értéke hatékonyságnövelő érték - annak elősegítése, hogy "a munka jobban menjen" - To do the job right" hatásosságnövelő érték - annak elősegítése, hogy valóban a megfelelő munkát csináljuk - To do the right job" a megfelelőség növelése - annak támogatása, hogy megfeleljünk az elvárásoknak.

58 58 Tudás és információ “A tudás olyan strukturált adatokon alapuló információ, amit valaki végiggondol, megért és a saját fogalmi struktúrájában építve, a tapasztalatai, ismeretei által meghatározott környezetben hasznosít, valamint az egyre inkább teret nyerő tudásmegosztásra törekvő szemlélet szerint másokkal is megoszt.” /Géró Katalin, 2000, 106.p./

59 59 Az innováció természete A fogyasztói igények új, a korábbinál magasabb szintű, hatékonyabb kielégítése Schumpeter: új termék, új technológia, új elhelyezés, új beszerzési források, új szervezet Középpontban a fogyasztó áll Alapvető összetevője: az újdonság és a bizonytalanság

60 60 Az innováció területei A szervezési/szervezeti innováció az új szervezési módszerek megvalósítását jelenti a cég üzleti gyakorlatában, a munka szervezésében, vagy a külső kapcsolatokban, az adminisztratív és tranzakciós költségek csökkentésére, a munkahelyi megelégedettség javítására, vagy a vállalati tudás hatékonyabb felhasználására. A termék innováció új, vagy jelentősen megújított áru és szolgáltatás bevezetése, figyelemmel annak tulajdonságaira és felhasználási céljára. Ez magában foglalja a fejlesztésre vonatkozó részletes műszaki leírásokat, az összetevőket és az anyagokat, az igénybevett szoftvert, a felhasználói akaratot vagy más funkcionális tulajdonságokat, mint például a felhasználóbarát jelleg. Az eljárás innováció egy új, vagy jelentősen megújított termelés, vagy szállítási módszer megvalósítása. Ez magában foglalja a technikában, a berendezésekben és/vagy a szoftverben bekövetkező jelentős változásokat. A marketing innováció az új marketing módszerek alkalmazása, ami jelentős változással jár a terméktervezésben, a csomagolásban, a termék elosztásban, a termék reklámozásában, vagy az árképzésben. termékek esetén a piaci bevezetést jelenti, az eljárások, a marketing

61 61 Sikeres innovációs stratégia Fő tényezői: az információs rendszer hatékonysága (fogyasztó igényeiről - technikai fejlődés adta lehetőségekről), a minőség középpontba állítása (nem a műszaki fejlesztés a cél, hanem az üzleti siker), az innovációs tevékenység sebessége, az idő a legfőbb versenytényező, (termék és technológia fejlesztés egyidejűleg), kooperáció, stratégiai együttműködések: fő területe az innováció, növekvő figyelem az externáliákra. A termékek a használat biztonságát illetően támadhatatlanok legyenek. Sem emberre, sem a környezetre ne legyenek ártalmasak! a kiszállás lehetősége. Adott esetben ki is kell tudni szállni. A tegnapi innováció nem kötelez a holnapi innovációra.

62 62 Az innovációs stratégia részei: 1. a külső innovációs környezet felmérése, 2. a vállalkozás szervezetének elemzése, 3. az alapvető innovációs irány meghatározása, 4. az innovációs lépések kidolgozása.

63 63 1 ) A külső innovációs környezet felmérése: a saját termékek helyzete, innovációs szintje, fogyasztók igényeinek elemzése, versenytársak innovációs eredményeinek feltárása, a szállítók fejlesztési terveinek ismerete, az állami gazdaságpolitikai innovációs támogatások felmérése, a legújabb szabadalmakról, termelési eljárásról, termék típusokról való tájékozódás.

64 64 2) A vállalkozás szervezetének elemzése: adaptációs, megújulási képesség szervezeti rendszer átalakítása, munkatársak állandó továbbképzése, az új termékek gyártására való felkészítése, innovációs lánc: piacfelmérés: - marketing menedzsment feladata, kutatás, fejlesztés: kikísérletezik a termék műszaki paramétereit, beruházás: tömeg előállításhoz új technológia és technika kell, termelés: termelésmenedzsment koordinálja, értékesítés: marketing menedzsment feladata.

65 65 3)Alapvető innovációs irány meghatározása: reagáló, alkalmazkodó stratégia: a szervezet gyakorlatilag nem folytat innovációs tevékenységet, csak követi a piacvezetőket, csak akkor fejleszt, ha a piaci verseny rákényszeríti, mindi utólag teszi meg a szükséges lépéseket. védő stratégia: a szervezet piaci pozícióit (részesedését) kis mértékű fejlesztések révén és a környezethez való alkalmazkodás elsődlegessége mellett kívánja megtartani. kutató stratégia: innovációs kutató tevékenységet folytat, önálló kutató, fejlesztő részleggel rendelkezik, melynek feladata a termékek kifejlesztése, kikísérletezése, költségigényes nagy kockázattal jár, de kiemelkedő nyereséggel kecsegtet. elemző stratégia: a piaci elemzésekből és a vállalati szervezeti rendszer elemzéséből indul ki, a megfontolt biztonságos fejlődést biztosítja, a kisebb fejlesztési lépéseket támogatja.

66 66 4)Az innovációs lépések kidolgozása A következő feladatok megvalósítását jelenti: Ötletgyűjtés: az ötleteket ösztönző-rendszer kialakítása; a felmerült fejlesztési ötletek összegyűjtése; az ígéretes ötletek kiválasztása Tervezési folyamat: az ígéretes ötletek pontos meghatározása, megfogalmazása; az ötletek nagyvonalakban való kidolgozása; a megvalósítható tervezetek kiválasztása Fejlesztés: a megvalósítható tervezetek részletes kidolgozása; tesztre alkalmas fejlesztések kiválasztása Tesztelés: a megvalósítható fejlesztések szűkebb körben való kipróbálása; a tesztelés eredményeképpen a megvalósítandó innovációs lépések kiválasztása Megvalósítás: az innovációs eredmények gyakorlati bevezetése


Letölteni ppt "1 A vállalat küldetése (misszió) Az alapvető célból vezethető le Meghatározza: -a működési kört(milyen fogyasztók, milyen igényeit,milyen eljárással akarja."

Hasonló előadás


Google Hirdetések