A KONTROLLING RENDSZER

Az előadások a következő témára: "A KONTROLLING RENDSZER"— Előadás másolata:

1 A KONTROLLING RENDSZER
1. A vállalkozási funkcióknak megfelelő kontrolling rendszerek bemutatása 1.1. Teljesítmény kontrolling Elsősorban a termelő tevékenységet folytató vállalkozások kontrolling rendszerének fontos eleme. Feladata: az értékesítésre kerülő teljesítmények tervezése és terv-tény összehasonlítása + STK ÁV, valamint SEEÁÉ tervezése, tervteljesítésének ellenőrzése A tervezés naturáliákban és értékben történik  árbevétel tervezése eltérésvizsgálat termelési értékek tervezése, ellenőrzése

2 1.2. Költség- és eredmény kontrolling
Költség kontrolling: Funkciója: a költségek tervezése, ellenőrzése Megvalósítása érdekében kiemelt jelentőségű a költséghelyi költségtervezés, ellenőrzés és az ehhez kapcsolódó belső teljesítmény számítás. + költségviselők költségeinek tervezése, ellenőrzése + költségnemenkénti tervezés, ellenőrzés A költségszámítások kiegészülnek különböző jövedelmezőségi számításokkal, vizsgálatokkal. Eredmény kontrolling: A teljesítmény kontrollingtól átvett árbevétel ismeretében a vállalkozási eredmény tervezése általában több fedezeti lépcsőben

3 1.3. Részfolyamatok kontrollingja
Az egyes gazdálkodási folyamatok költségtervezése, terv-tény összehasonlítása. + megállapítják, vizsgálják, hogy egy-egy részfolyamat költsége a különböző költséghelyek költségein belül milyen részarányt képvisel, a vállalkozás összes költségét mennyivel, milyen mértékben növeli

4 1.4. Pénzügyi kontrolling Elsősorban az operatív kontrolling fontos eleme. Közvetlen kapcsolatban van a teljesítmény, illetve költség- és eredménykontrollinggal. Középpontjában: finanszírozási kérdések Feladatai: cash flow számítások: annak tervezése és az eltérésvizsgálat, valamint az alakulását befolyásoló tényezők értékelése likviditás tervezése, alakulásának figyelemmel kísérése pénzügyi mutatószámok, pénzügyi aránymutatók számítása

5 1.5. Beruházás és projekt kontrolling
Kiemelt jelentőséggel bír azoknál a vállalkozásoknál, amelyeket a környezeti hatások folyamatos innovációra kényszerítenek. Feladatok: a beruházások és innovációs projektek teljes élettartalma alatti költségtervezés, és valamennyi beruházással, projekttel kapcsolatban elvégzik a gazdaságossági számításokat, vizsgálatokat +eltérésvizsgálat

6 1.6. Marketing kontrolling
Elsősorban a vevőkkel és a velük fennálló kapcsolatokkal foglalkozik. Szorosan kapcsolódik a stratégiai kontrollinghoz. Olyan elemzéseket, vizsgálatokat végeznek, amelyek segítségével a marketingtervezés, marketingellenőrzés hatékonysága fokozható.  Konkrét feladatai: -a marketing mix elemeihez kapcsolódó információgyűjtés, -információszolgáltatás a marketing célok megfogalmazásához, marketing mix elemek tervezéséhez, ellenőrzéséhez

7 1.7. Humán erőforrás kontrolling
Feladatai: munkaerő tervezése, a bérezés, ösztönzés, munkaerőköltségek tervezése + terv-tény összehasonlítás alapján információkat szolgáltat a teljesítmények alakulásáról a rendelkezésre álló és a szükséges munkaerő nagyságának, összetételének összhangjáról motivációs rendszer megfelelő működéséről megfelelő volt-e a személyi állomány fejlesztése a vállalkozás rövidtávú és stratégiai céljainak

8 Példák a személyzeti portfóliókra
Személyzeti menedzsment egyik legfőbb eleme: emberi erőforrások kezelése, személyi állomány minőségének fejlesztése Feladata: a személyi erőforrások minőségének megítélése Ehhez: portfólió-technika magas TELJESÍT-MÉNY alacsony „Dolgozók” „Humán tőke” „Gyengék” „Tovább- képzendők” alacsony KÉPESSÉG magas

9 A VÁLLALATHOZ VALÓ KÖTŐDÉS
magas A VÁLLALATHOZ VALÓ KÖTŐDÉS alacsony - Dolgozói törzsgárda - Középvezetés - Felsővezetés - Specialisták - „Vándormadarak” - Részmunkaidősök - Alacsonyabb szintű vezetés alacsony TOVÁBBFEJLŐDÉSI magas KÉPESSÉG

10 Elkötelezett továbbfejlesztő
mMagas KONTROLLING CÉLJA (Innovativitás a számvitelben) alacsony „Újonnan jött” Elkötelezett továbbfejlesztő „Ugró típus”, csak ugródeszkának tekinti Belenyugvó „költségszámító” alacsony A KARRIER CÉLJA magas (A vállalathoz való kötődés)

11 FUNKCIÓK STRATÉGIAI JELENTŐSÉGE
magas AZ EGYES FUNKCIÓK STRATÉGIAI JELENTŐSÉGE alacsony Tanácsadás Értékesítés Fejlesztés Vevőszolgálat Pénzügy alacsony AZ EGYES FUNKCIÓK magas SZEMÉLYI ÁLLOMÁNYÁNAK MINŐSÉGE

12 1.8. Válságmegelőző kontrolling
Keretében azon mutatószámrendszereket dolgozzák ki és alkalmazzák, amelyek időben felhívják a figyelmet a veszélyekre és ezáltal lehetővé teszik, hogy a vezetők a kritikus helyzeteket korai szakaszban felismerjék.

13 Vállalatspecifikus tényezők
Általános tényezők 1. Gazdasági környezet Konjunkturális helyzet (országok) régiók szerint Új megrendelések Megrendelésállomány Késztermékraktár megítélése Üzleti klíma Beruházási hajlandóság Bankok hitelezési hajlandósága Fogyasztási magatartás Strukturális mutatók (országok/régiók szerint) Népsűrűség Egy főre jutó GDP Árszínvonal Egyéb fontos mutatók (pl. egy új tag felvétele az EU-ba) 2. Technológiai környezet Információ a versenytársak, ill. a kutatóintézetek eljárás-technológiájának lehetséges változásairól Információ a versenytársak, ill. a kutatóintézetek termék-technológiájának lehetséges változásairól Információ a fogyasztói szokások szignifikáns változásairól Vállalatspecifikus tényezők 2.1. Értékesítési piac A vállalat termékei és értékesítési területei szerint: Rendelésállomány A vállalat vevői: Megrendelési, ill. vásárlási szokások Fizetési magatartás Kulcsvevők vásárlási igényei Fontosabb vevőktől kapott új megrendelések Beruházások a fontosabb vevőknél Fontosabb vevők mérlegbeszámolóiból nyert mutatók A vállalat versenytársai Árpolitika Beruházások 2.2. Beszerzési piac Termékek/régiók Egyes termékek, anyagok előfordulási volumene Átlagos éves felhasználása Határidős üzletek Készletszintjük Szállítók Szállítási pontosság Minőség Árak/kondíciók Kínálati volumen Fontosabb szállítók mérlegbeszámolóiból nyert mutatók 2.3. Tőkepiac Kamatok Árfolyamok, inflációs ráták Válságelőrejelző mutatók Piac:

14 A vállalat egyes területei
A vállalat egésze 3.1. Termékek a versenytársakkal való összehasonlításban Életciklus Termékválaszték szélessége Termékválaszték mélysége A portfólión belül a „csillagok”, , A „kérdőjelek”, a „fejőstehenek”, és a „döglött kutyák” aránya Árbevétel összetétele 3.2. Dolgozók Életkor szerinti összetétel Fluktuációs ráta Megbetegedési arányszám Bérek, ill. fizetések növekedése 3.2. Technikai felszereltség Elhasználódottság/technológiai szint Energiafelhasználás Környezetbarátság foka Fenntartási költségek Vállalaton kívüli személyzet 3.4. eredmény, ill. pénzügyi helyzete Mérleg szerinti eredmény (kumulált) Kalkulált eredmény (kumulált) Cash flow (kumulált) Pénzügyi tartalékok (kumulált) Mérlegmutatók (kumulált) A vállalat egyes területei 4.1. Kutatás és fejlesztés K + F kapacitás Saját szabadalmak száma Eladott licencek száma Megszerzett licencek száma K + F költségek Egyes területek projektköltségei 4.2. Értékesítés (területenként) Árbevétel (kumulált) Egy értékesítési dolgozóra jutó árbevétel Árak (nettó) Raktáron lévő készletek Általános költségek aránya (kumulált) 4.3. Termékek és beszerzés Volumen Selejthányad Bérköltségek (kumulált) Bérköltségek aránya (kumulált) Beszerzési árak 4.4. Igazgatás Igazgatási költségek Továbbterhelhető folyamatköltségek 4.5. Nagy projektek A tevékenységek sorrendjében – a tervhez képest – történt változások száma Időbeli eltérések száma a tervhez képest Válságelőrejelző mutatók Vállalat:

15 A kontrolling általános haszna a tapasztalatok alapján:
Hasznok (1. csoport – szűkebb értelemben): Transzparencia (a piac áttekinthetősége) megteremtése (közvetett gazdaságosság) Általános transzparencia az árkialakítás során Make or buy és racionalizálási információk a vállalaton belüli szolgáltatások vonatkozásában Differenciált költséghelyszámítás Eredménykontrolling Funkcionális kontrolling (pl. marketingkontrolling) Általános költségek elemezése Költségterv készítése Hasznok (1. csoport – tágabb értelemben): „Napi hasznok” A menedzsmenttel történő megbeszélések számának növekedése A beszámolási tevékenység erősödése, beleértve a beszámolók folyamatosságát is A beszámolók formai fejlesztése Az írásos beszámolók ezzel együttjáró hosszabbodása/relatív rövidülése Hasznok (2. csoport): Munkahelyi légkör változásai A vezetők elégedettsége a kontrolleri munkával A munkatársak elégedettsége a kontrolleri munkával A kontroller elégedettsége saját munkájával Üzemgazdaságossági naprakészség Hasznok (3. csoport): Közvetlen gazdaságossági hatások Csökkennek a logisztikai költségek Konkrét árképzési javaslatok Általános költségek csökkenése Konkrét javaslatok a make or buy döntések során Segítség a beruházásokra vonatkozó döntésekben Banki megbeszélések lebonyolítása A könyvvizsgálatot előkészítő munkálatok Csökkennek a menedzsment kifogásai a vállalaton belüli információk minőségére vonatkozóan Csökken a vezetés felkészülési ideje a megbeszélésekre Javul a pénztárállomány/likviditás helyzete A lekötött tőke költségeinek csökkentése Egyes intézkedések költségeinek lefaragása (pl. kommunikációs költségek) Hasznok (4. csoport): Új feladatok felismerése Személyzeti ügyek kontrollingja Jog Adózás Informatika Folyamatmenedzsment Stratégiai gondolkodás Új területek és irányok kiépítése (pl. szállítók elemzése) A kontrolling általános haszna a tapasztalatok alapján:

16 A kontrolling bevezetésének sajátos előmozdító tényezői:
A megfelelő informatikai háttér ma lényegesen olcsóbb, mint korábban Fiatalabbak a vezetők A változó vállalati struktúrák