SZERVEZETFEJLESZTÉS „ Ha hajót akarsz építeni, ne azzal kezdd, hogy fát gyűjtesz, felvágod a deszkákat és kiosztod a munkát, hanem a férfiak vágyát ébreszd.

Az előadások a következő témára: "SZERVEZETFEJLESZTÉS „ Ha hajót akarsz építeni, ne azzal kezdd, hogy fát gyűjtesz, felvágod a deszkákat és kiosztod a munkát, hanem a férfiak vágyát ébreszd."— Előadás másolata:

1 SZERVEZETFEJLESZTÉS „ Ha hajót akarsz építeni, ne azzal kezdd, hogy fát gyűjtesz, felvágod a deszkákat és kiosztod a munkát, hanem a férfiak vágyát ébreszd fel a nagy és határtalan tenger iránt” (Antoine de Saint – Exupery) Tratnyek Magdolna

2 SZERVEZET A szervezet több személy tevékenységének ésszerű koordinációja valamely közös, kinyilvánított szándék vagy cél megvalósítására a munkamegosztás és a tevékenységi körök megosztása, a tekintély és a felelősség hierarchia alapján.

3 SZERVEZETI JELLEMZŐK Emberek dolgoznak együtt közös célok megvalósításáért úgy, hogy közöttük feladat és felelősség megosztás működik. A szervezetek nyitott rendszerek, ami azt jelenti, hogy szoros kapcsolatban állnak környezetükkel. Általában a szervezetek többfunkciós rendszerek, amelyek több céllal működnek. A szervezeten belül szervezeti alrendszerek találhatók, amely kapcsolatban állnak egymással, s egy alrendszer változása szükségszerűen vonja maga után más alrendszerek változását, így a szervezet változását is. Egy szervezet esetében meghatározó elemek a méret, a forma, a funkció és a struktúra.

4 AZ ISKOLA MINT (SAJÁTOS) SZERVEZET
Célok sok esetben még mindig nem elég konkrétak; nincs a célokhoz rendelve teljesítési kritérium, A célok teljesíthetősége nem csak az iskolától függ Az iskolában zajló munka eredményessége még csak-csak mérhető, hosszú távú hatása már sokkal kevésbé. Gyakran érhető tetten az a pedagógus attitűd, hogy az eredménytelenségért, a kudarcokért felelős az oktatásirányítás Az iskolát szoktuk úgy emlegetni, mint munkaszervezetet. Akkor az iskola a pedagógusok szervezete vagy a tanulóké is? Egy vagy két szervezetről beszélhetünk-e? Az iskolák jellemzően lapos szervezetek, kevés hierarchia szintből épülnek fel; Minden jelentős döntést a nevelőtestület hozhat meg, miközben a pedagógusoknak általában nincs kellő affinitásuk és elég idejük arra, hogy a szervezeti működéssel, döntéshozatallal törődjenek. Ugyanakkor a pedagógusok által meghozott döntésekért a felelősség az igazgatót terheli. A pedagógus, mint minden segítőfoglalkozású ember, a személyiségével dolgozik. Ha nem figyelnek mentális egészségére, előbb-utóbb megjelenhetnek a kiégés tünetei.

5 ISKOLAI ALRENDSZEREK

6 MUNKASZERVEZET Vezetés Célok-feladatok-technológia Struktúra
Feladat-, hatáskör és felelősségmegosztás Döntéshozatal, információáramlás Motiváció Kapcsolatok, kommunikáció, problémamegoldás, konfliktuskezelés Ellenőrzés, értékelés Pénzügyi források Szabályozottság, munkaszervezés Kultúra, klíma A fenti dimenziók konkrét meghatározása teszi egyedivé az egyes szervezetet.

7 SZERVEZETI STRUKTÚRA Lineáris Funkcionális
Projekt vagy mátrix szervezet Divizionális

8 CSOPORTOK FORMÁLIS – INFORMÁLIS ÁLLANDÓ – IDŐSZAKOS

9 INFORMÁLIS SZEREPEK Feladatorientált Kapcsolatorientált
Önmagukra irányuló (Lásd még: Belbin csoportszerepeit!)

10 PEGAZUS

11 SZERVEZETI KOMMUNIKÁCIÓ
Az információ időben érkezzen! Szakmai kapcsolat fenntartása Formái Nyilvánosság Hatékonyság Gátló tényezők

12 EGÉSZSÉGES ÉS BETEG SZERVEZET
Vezetői attitűdök Dolgozói attitűdök Interperszonális kapcsolatok Problémamegoldás és krízismenedzsment

13 Az iskola formális szabályozása
Alapdokumentumok: Alapító okirat Pedagógiai Program SzMSz Házirend Kollektív szerződés Minőségirányítási Program Közös kidolgozás – nagyobb elkötelezettség

14 AZ ISKOLA MINT ÖKOLÓGIAI RENDSZER
VEZETÉS CÉLOK SZERVEZETI KERETEK OPERATÍV PROGRAM TELJESÍT- MÉNYEK

15 Szervezeti kultúra

16 Informális jellemzők formális ,,, informális

17 A SZERVEZETI KULTÚRA ÉPÍTŐKÖVEI
Azonosulás Egyén/csoport központúság Humán orientáció Időorientáció Teljesítményorientáció Nyílt rendszer/zárt rendszer Kockázatvállalás/kockázatkerülés Konfliktuskezelés/konfliktuskezelés Erős vagy gyenge kontroll Belső függés – függetlenség Cél (eredmény) – eszköz (folyamat) orientáció

18 Szervezeti klíma Az egyének által észlelt belső környezeti sajátosságok összessége. Mennyire elégedettek a munkafeltételekkel. Klímadimenziók: instrumentális, szociális

19 AZ ISKOLAI KULTÚRA ÉS KLÍMA KAPCSOLÓDÁSA
munkafeltételek észlelése tanári értékek és normák megosztott, közös feltevések, értékek és normák aktuális munkafeltételek iskolai klíma iskolai kultúra

20 TANULÓ ÉS FELEJTŐ SZERVEZET
A „felejtő” szervezet A tanulást iskolás képzésként értelmezik. A vezetés tolerálja az egyéni tanulást. A tanulás eseti és felülről szervezett. A feladatokat végrehajtják, aztán kikapcsolnak. A tapasztalat személyes tudássá válik és rejtve marad. A „tanuló” szervezet A tanulást a legszélesebb módon értelmezik. A vezetés támogatja a tanulást. A tanulás folyamatos. A feladatok végrehajtásakor és utána elemeznek és tanulságokat keresnek. A tanulságokat megosztják egymással, kialakul egy közös tudás.

21 HOGYAN VÁLHAT TANULÓ SZERVEZETTÉ?
Rendszergondolkodás Közös jövőkép Csoportos tanulás Belső meggyőződések, gondolati minták Önfejlesztés képessége, személyes irányítás A tanuló szervezetben tehát központi kérdés a tanulás – egész életen át; az adaptivitás, a környezetre figyelés, mert csak így lehet a helyi társadalom iskolája.

22 Innováció Olyan ésszerűsítő, újító, alkotó folyamatok összessége, amelyek az előző állapothoz képest pozitív irányú, gazdagító változásokat hoznak létre az oktatás-nevelés rendszerében, a tanulók tanulmányi eredményeiben, személyiségük fejlődésében, a pedagógusok hozzáértésében, magatartásában, az iskola egészének működésében.

23 Szervezeti változtatás a környezettel való viszonyban
Preaktív Reaktív proaktív

24 Szervezetfejlesztés! Mikor?
Közös értékrend kialakítása vagy megerősítése A nagy változásokhoz szükséges emberi-érzelmi azonosulás kiépítése Egyéni problémák kezelése

25 Megváltozott körülmények – szervezeti válaszok
Iskolai autonómia Helyi programalkotás Szervezeti működés szabályozása Helyi tervezés szerepének növekedése Oktatási piac kibontakozása Eredményességi, hatékonysági igények Nyilvánosság Külső-belső mérések Minőségi rendszerek

26 MIT? KI? Belső erőforrásokkal: szervezeti folyamtok változtatása
szervezeti struktúra átalakítása új szabályok bevezetése(viselkedés, komm.) formális kultúra-változások Külső szakemberrel: viselkedéstudományi, szervezetpszichológai alapú beavatkozások

27 A változtatás folyamata
Jelenlegi állapot felmérése, elemzése Célok kitűzése Megoldási utak, feladatok kidolgozása A változás megtervezése Fontos: a változás időzítése Felkészülés a megvalósításra (képzés, feladat és felelősségmegosztás) Megvalósítás – folyamatellenőrzéssel Értékelés Fenntartás, intézményesülés, továbbfejlesztés

28 Az iskolafejlesztés jellemzői
A tanulói teljesítményre összpontosít Az érintettek aktív részvételére épít Összefüggés – specifikus Természetében rejlik a kapacitásépítés Az implementációra figyel A stratégiai beavatkozásra épül Kívülről támogatott Rendszerben gondolkodik

29 Az innováció 5 fő kérdése
STRATÉGIA MEGVALÓSÍTÁSI TERV Mit? Mi a fejlesztés célja? Mit kell csinálni, hogy a cél megvalósuljon? Mikor? Milyen időkeretben zajlik le a fejlesztés? Mikor melyik lépés következik? Ki? Milyen szervezetet, ill. egyéneket fog bevonni? Ki végzi el az egyes tevékenységeket? Hogyan? Mi a tevékenységek általános jellemzője? Milyen speciális eljárásokat kell elvégezni? Milyen eszközökkel? Milyen segítség szükséges? Milyen személyes szolgáltatással, anyaggal, idővel kell segíteni a konkrét tevékenységet?

30 SOK SIKERT!

31 FEJLESZTÉSHEZ - TANULÁSHOZ

32

33