Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Vezetés – szervezés Levelező Budapest 2008.02.22. Dr.Kópházi Andrea Egyetemi docens.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Vezetés – szervezés Levelező Budapest 2008.02.22. Dr.Kópházi Andrea Egyetemi docens."— Előadás másolata:

1 Vezetés – szervezés Levelező Budapest Dr.Kópházi Andrea Egyetemi docens

2 A szervezetek A szervezet környezetésnek hatása Piaci környezet Tudományos-technikai környezet Társadalmi-gazdasági környezet Kulturális környezet A belső adottságok befolyásoló szerepe Méret Profil Technológia Eredet Telepítési helyzet Szervezeti kultúra

3 A környezet állapotváltozása 1990-től Állandó vagy lassan változó környezet Gyorsan változó környezet Kevés elemből álló, egyszerű, kevéssé kölcsönható szervezet STABIL Kiszámítható meglepetések nélküli jövő DINAMIKUS A jövő nehezen előre jelezhető, gyakran szükséges az elemzést elvégezni Nagyon sok elemből álló, bonyolult módon összekapcsolódó környezet KOMPLEX A jövő előrelátása nehéz, mert sok, korábban a vállalkozásra nem ható tényező befolyásolja. TURBULENS A jövő gyakorlatilag kiszámíthatatlan, a bizonytalanság mértéke jelentős.

4 A szervezeti környezet A környezet egy szervezetet körülvevő feltételek, hatások, tényezők összessége, amely befolyásolja, behatárolja, meghatározza, az adott szervezet és az azt alkotó egyének vagy csoportok viselkedését, tevékenységét. 1. szint: Tág környezet – gazdasági, társadalmi, politikai, technológiai, ökológiai, szabályozói környezet 2. szint: Iparági környezet – beszállítók, vásárlók, potenciálisan piacra lépők, helyettesítő terméket gyártók, versenytársak 3. szint: Működési környezet: a vállalat stratégiai csoportjának résztvevői, hitelezői, beszállítói, vásárlói, a munkaerő stb. 4. szint: Maga a szervezet (belső környezet) pénzügyi, technológiai, emberi erőforrások, telephelyek, kultúra, vezetési szintek stb. A szervezeteket befolyásoló tényezőket két csoportra bontjuk: A szervezet környezetére Belső adottságokra

5 A szervezet környezete 1.Piaci 2.Tudományos technikai 3.Társadalmi-gazdasági 4.Kulturális 1.Piaci környezet 1.1. Beszerzési és értékesítési piac Azok a környezeti szereplők, amelyek pénz közvetítésével vevői illetve eladói a szervezet outputjának illetve inputjának. A piac jellemzői a szervezet alakítása szempontjából: változékonyság komplexitás korlátozó hatás

6 A piaci környezet változékonysága (dinamikája) a piaci partnerek változásának gyakoriságából, a változások intenzitásának menetéből és azok szabálytalan jellegéből adódik. A környezet komplexitását aszerint határozhatjuk meg, hogy mekkora a szervezetre vonatkozó döntések meghozatalánál figyelembe veendő külső tényezők számossága, hogyan oszlanak meg a különböző környezeti szegmensek között. Korlátozó hatás – piaci korlátok (verseny, jövedelmek stb.)

7 Egyszerű és statikus környezetben: stabil tervek készíthetők, a struktúrák jól szabályozhatók, mechanikus szervezet eredményesen alkalmazható. Komplexitás Változékonyság EgyszerűÖsszetett Statikus 1.Kevés a befolyásoló tényező, ill. környezeti szegmens. 2.A tényezők (részterületek) hasonlóak. 3.A tényezők (részterületek) csak kevéssé változnak az idő folyamán. 1.Sok a befolyásoló tényező, ill. környezeti szegmens. 2.A tényezők (részterületek) eltérőek. 3.A tényezők (részterületek) csak kevéssé változnak az idő folyamán. Bizonytalanság elég nagy.Nagy a bizonytalanság. Dinamikus 1.Kevés a befolyásoló tényező, ill. környezet (részterület) (szegmens). 2.A tényezők hasonlóak. 3.A tényezők folyton változnak. 1.Sok a befolyásoló tényező, ill. környezet (részterület) (szegmens). 2.A tényezők eltérőek. 3.A tényezők folyton változnak.

8 A szervezetek működését befolyásoló belső adottságok A szervezet mérete A profil, a termékek (szolgáltatások) jellemzői Az alapfolyamati – és információtechnológia A szervezet eredete A telepítési helyzet A szervezeti kultúra

9 A különféle szervezeti formák a következő jellemzők alapján különíthetők el egymástól: a munkamegosztás, a hatáskörmegosztás, a koordináció. A munkamegosztás egy nagyobb feladat részekre bontását és a részfeladatok szervezeti egységekhez juttatását jelenti. A munkamegosztás tehát a szervezetek tagolásának alapja. A munkamegosztás kialakításának szempontjai: funkciók (vagy feladatok), termékek, területek.

10 Csoportosíthatjuk a szervezeteket annak alapján is, hogy a szempontok közül egyidejűleg egyet vagy többet alkalmaznak a szervezet munkamegosztásában, így egydimenziós vagy többdimenziós szervezetről beszélhetünk. Egydimenziós szervezet esetében mindig csak egy-egy elv szerint történik a munkamegosztás. Tehát pl. a funkcionális szervezet egydimenziós, mivel a munkamegosztás a feladatok szerint történik. Szintén egydimenziós a divizionális szervezet, amelynél többnyire a termékek szerint alakul a munkamegosztás. Többdimenziós szervezet – több munkamegosztási szempont – mátrix szervezet.

11 Hatáskörmegosztás alapján A döntési jogosítványok (hatáskör-döntés-felelősség összhangjának) meghatározása elengedhetetlen feltétele a szervezeteken belül folyó munka hatékony végrehajtásának. Egyszerűbben szólva szükség van vezetőre, aki tud dönteni, és vállalja is annak következményeit. Erre pedig a szervezet minden szintjén szükség van, ami meglehetősen bonyolulttá teszi a hatáskörök felosztását a felső, közép és alsó szintű vezetők között. E felosztás alapján beszélhetünk: Egyvonalas szervezetekről, amikor a beosztott (szervezet) csak egy vezetőtől kaphat utasítást; Többvonalas szervezetekről, amikor a beosztott (szervezet) több vezetőtől is kaphat utasítást (pl. TAYLOR munkairoda modellje).

12 Egyvonalas szervezet – csak egy felsőbb szervezeti egységtől kaphat utasítást Többvonalas szervezet – két, vagy több szervezeti egységtől is kaphat utasítást

13 Munkamegosztás alapján egy dimenzióstöbb dimenziós szervezetek Hatáskörök alapján egyvonalas lineáris divizionális lineáris – funkcionális funkcionális szervezet többvonalas mátrix  termékigazgatói  project A munkamegosztás és a hatáskörmegosztás kapcsolata a szervezetekben

14 Koordináció alapján A szervezeti struktúra kialakulására jelentős hatással van a koordináció és annak szabályozása. Koordináció az a tevékenység, amelynek során az eltérő feladatokkal és hatáskörökkel rendelkező, de egymással szoros összefüggésben álló szervezeti egységek (személyek) működését – a szervezet egészére vonatkozó célok teljesülése érdekében – összehangolják. Néhány gyakori példa: ad hoc bizottságok, projektek, szervezetközi teamek stb.

15 Három lényeges tényező kialakításával, szabályozásával jön létre a szervezeti forma, a szervezeti struktúra. Technokratikus típusú koordinációs eszközöknek tekinthető például a vállalati tervezési, pénzügyi és költségvetési rendszer, a belső elszámolás eszköze, a programozottság, szabályozottság. Strukturális típusú koordinációs eszközök közé sorolhatóak a projektek, a teamek, a különböző ad-hoc bizottságok, de ennek tekinthetjük a fejlesztési, a termelési és az értékesítési alrendszer közötti horizontális koordinációt biztosító termékmenedzseri rendszert is. A személyorientált koordinációnak elsősorban az a funkciója, hogy segítse az egyének azonosulását a szervezettel, a célokkal és a feladatokkal. A személyorientációt az egyének egyrészt közvetlenül ösztönző, kényszerítő, ráhangoló eszközöknek, másrészt a pszichológiai befolyásolásnak tekintik.

16 A lineáris szervezet az ún. egyvonalas szervezeti forma klasszikus példája, amelyikben a függelmi és a szakmai irányítás nem válik külön, vagyis minden beosztott kizárólag egy vezetőtől kaphat utasítást. Ez az egyértelműség, átláthatóság megkönnyíti a szabályozást, a folyamatok megszervezését, és nagyon alkalmas az események és felelősségek áttekintésére. A kommunikáció minden irányban – lefelé történő feladatkijelölés, utasítás és felfelé való jelentés – ugyanazon szolgálati úton történik. A szervezet szélességi (horizontális) és mélységi (vertikális) irányban bővülhet. Lineáris szervezet

17 A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei

18 Előnye: - a legegyszerűbb szervezeti forma, - ezáltal áttekinthető belső kapcsolatokkal rendelkezik, amelyben a felesleges tevékenységeket folytató egységek viszonylag gyorsan kiszelektálódnak - az alá és fölérendeltségi viszonyok egyértelműen rendezettek - a hatáskörök jól körülhatárolhatók, ezért az egyéni felelősség megfelelően biztosított - a feladatok mennyiségének változása esetén viszonylag elég könnyű a szervezet mélységi és szélességi tagoltságának alakítása

19 Hátránya: - a szervezet reakcióképessége lassú, - rugalmassága alacsony, - a kommunikáció nehézkes, csak a szolgálati utakon lehetséges, ezért nem könnyű megvalósítani a horizontális koordinációt (együttműködés) - a hiányzó specializáció növeli a felső szintű vezetők terhelését - alkalmazhatósága korlátozott, tekintettel arra, hogy egy nagyobb egység irányítását, ellenőrzését egy személy hatékonyan nem végezheti el

20 Funkcionális (lineáris – funkcionális) szervezet Az ipar egyre gyorsuló fejlődése még hatékonyabb igazgatási szervezet kialakítását követelte meg. Létrejött a funkcionális szervezet, amelyben a függelmi és a szakmai irányítás már különválik, vagyis egy-egy beosztott munkáját már nemcsak egy főnök irányítja. Valójában helyesebb a funkcionális szervezetet lineáris-funkcionális névvel illetni, hiszen a gyakorlatban a két típus kevert megjelenése jellemző. Ez a forma a többvonalas szervezetek tipikus példája. A funkcionális szervezet következő fontos jellemzőit emeljük ki: –a szervezeten belüli elsődleges munkamegosztás a szervezeti funkciók szerint történik –a hatáskörökre elsősorban a döntési jogkörök centralizációja a jellemző –erőteljes szabályozottságra törekvés –a kommunikációs csatornák elsősorban az alá-fölérendelt szervezeti egységek között épültek ki

21

22 Funkcionális szervezetLegfőbb jellemzők Hatékony működésének előfeltételeistabil piac, tudományos – technikai, technológiai környezet viszonylagos könnyen áttekinthető termelési tevékenység, nem túl széles termékskála Strukturális jellemzői 1.Munkamegosztás 2.Hatáskörmegosztás 3.Koordináció 4.Konfiguráció  elsődleges munkamegosztás funkciók szerint  munkaköri leírások, szabályozottság  döntési jogkörök centralizáltak  erőteljes szabályozottság  vertikális koordinációs mechanizmus számára kiépített csatornák  horizontális koordináció törzskarok és bizottságok működtetésével  jellemzően technokratikus eszközök segítségével koordinál  ábra

23 Előnyei  specializáció a termelékenység növekedését és az egységköltség csökkentését eredményezi  a folyamatok standardizáltsága csökkenthet a koordináció költségeit  a stabil környezetnek és az operatív válaszképességnek köszönhetően a vállalati stratégia kialakítása viszonylag egyszerű és olcsó Hátrányai  növekvő diverzifikáció esetén a materiális és információs kapcsolatok nehezen áttekinthetők  felesleges mennyiségi és minőségi tartalékok keletkezhetnek  a megváltozott környezethez nem tud alkalmazkodni időben  a centralizált döntési jogkör nem mindig képes koordinálni

24 A divizionális szervezetek alkalmazása elsősorban a következő feltételek mellett került sor: - a vállalati méretek növekedése, - erőteljes termelési ill. termékdiverzifikáció, - a vállalat növekvő internacionalizálódása. E szervezeti formát a környezeti kihívásokra adott strukturális válasznak tekintjük: a szervezet a megváltozott környezeti feltételekhez igazodva a stratégiáját és szervezeti struktúráját is alakítja. A divizionális szervezetekben az elsődleges munkamegosztás tárgyi elvű, azaz a termékek (termékcsoportok) vagy vevő (vevőcsoportok) vagy földrajzi értelemben vett piaci régiók szerint tagolják a szervezetet, illetve alakítanak ki szervezeti egységeket. A vállalaton belül így kialakított egységeket nevezik divízióknak. Divízionális szervezet

25

26 Divizonális szervezetLegfőbb jellemzők Hatékony működésének előfeltételei  széles termékskála, heterogén termékek  termékcsaládok kialakításának lehetőségei  viszonylag dinamikus környezet Strukturális jellemzői 1.Munkamegosztás 2.Hatáskörmegosztás 3.Koordináció 4.Konfiguráció  elsődleges munkamegosztás tárgyi elvű termékek, vevők, régiók szerinti divíziók  funkcionális irányító, ellenőrző és szolgáltató egységek a központban  operatív döntések decentralizáltak a központ és a divíziókon belül,  döntések centralizáltak a divíziókon belül  operatív horizontális koordináció nem jellemző  utasítás jellegű vertikális koordináció minimális  leginkább technokratikus eszközökkel koordinál tervek, költségvetések, pénzügyi és elszámolási rendszer segítségével  ábra

27 Előnyei  stratégiai és operatív feladatok szétválaszthatók  vállalati és divíziócélok közötti kapcsolat megteremthetők  divíziók számára világos cél határozható meg  erőteljes piaci orientáció  rekeszelő hatás  alacsony horizontális koordinációs költségek  teljesítményre ösztönző felelősségi és érdekeltségi rendszer Hátrányai  divízió egoizmus  decentralizációval járó létszámnövekedés, párhuzamos funkciók léte

28 Divíziók létrehozásának alapelvei növekedés – koordináció nehézségek termékcsalád szerinti elkülönülés földrajzi terület szerinti elkülönülés azonos piac kiszolgálása szerinti elkülönülés A hatáskörök jelentős része a divízióvezetők kezében van, a szervezet egészére így a döntések decentralizációja a jellemző. Hatékony működése két feltételhez kapcsolódik: széles termékskála, heterogén termékek, különböző gyakorlati eljárások, ugyanakkor lehetőség termékcsaládok (termékcsoportok) kialakítására, a vállalat egészét tekintve viszonylag dinamikus környezet.

29 A divizionális szervezeti forma előnyei: a stratégiai és az operatív feladatok szétválása, a vállalat központi vezetése a stratégiai feladatokra koncentrálhat, a vállalati célok és a divíziók céljai közötti kapcsolat viszonylag könnyen megteremthető és egyértelművé tehető, világos célmeghatározás a divíziók, ill. vezetőik számára, erőteljes piaci orientáció, a piaci változások hatása közvetlenül nem az egész vállalatot érinti, hanem csak az egyes divíziókat (ún.”rekeszelő hatás”), alacsony horizontális koordinációs költségek (ez tényleges anyagi és szellemi ráfordításokat is jelent, ugyanakkor kifejezhetjük ezzel a gyors döntésekből adódó megtakarításokat is), teljesítményre ösztönző felelősségi-érdekeltségi rendszer kialakulása. Összességében divizionális szervezet a változó piachoz jól alkalmazkodó, rugalmas szervezeti forma.

30 Az egyes divíziótípusok (elszámolási egységek) felelőssége Divíziók (elszámolási egységek) típusai Felelősségi területek cost-centerbefolyásolható összköltség profit-centerbefolyásolható nyereség, költség és hozam investment-centerbefolyásolható nyereség, befektetett tőke növekvő önállóság és felelősség

31 Egyidejűleg, egyszerre megtalálható a funkcionális és a tárgyi szemléletű munkamegosztás. A tárgyi elv alapján léteznek termékorientált és projektorientált mátrix szervezetek, amelyekben mindenhol megtalálható a funkció szerinti tagolás. A mátrix logikai alapja valójában nagyon egyszerű: a funkcionális részlegek lehetővé teszik a vállalat számára, hogy hozzáértő funkcionális szakembereket készítsenek fel és alkalmazzanak, míg a terméktípus szerinti irányítás speciális, és a figyelmet az egyes termékekre vagy termékcsoportra (projektekre, programokra) összpontosítja. A mátrix lehetővé teszi, hogy a vállalat mindkét forma előnyeit egyidejűleg élvezze. Mátrix szervezet

32 A szervezet hatékony működésének előfeltételei: - dinamikus és heterogén környezet; - komplex, magas újdonságú, nagy rizikótartalmú feladatok; - tárgyi elvű munkamegosztás léte; - fejlett kommunikációs készség. A mátrix szervezet három esetben lehet hatékony megoldás. - először amikor a vállalatnak széles a termékköre és komplex környezetben működik - amikor nagy mennyiségű információt kell feldolgozni, mivel lehetővé teszi a vezetőknek, hogy ezt a nagymennyiségű információt bizonyos rendszer szerint csoportosítsák és a kulcsfontosságú személyekhez eljuttassák - akkor is megfelelő lehet, amikor harc folyik az erőforrások elosztásáért. (pl. nyolc termékcsoporthoz négy szakember tudása)

33 Termékorientált mátrix szervezet Projektorientált mátrix szervezet

34 Mátrix-szervezetLegfőbb jellemzők Hatékony működésének előfeltételei  dinamikus és heterogén környezet  komplex, magas újdonságú, nagy rizikótartalmú feladatok  tárgyi elvű munkamegosztás léte  fejlett kommunikációs készség Strukturális jellemzői 1.Munkamegosztás 2.Hatáskörmegosztás 3.Koordináció 4.Konfiguráció  a funkcionális és a tárgyi elvű munkamegosztás egyszerre van jelen  nincs erőteljes szabályozottság  a két dimenzió vezetői együtt döntenek  azonos kompetenciával rendelkeznek  döntési centralizáció többvonalas irányítási elv mellett  alacsony fokú formalizáltság  jelentős szerephez jutnak a személyorientált koordinációs eszközök  horizontális és vertikális koordináció strukturális megoldás révén biztosított  lásd. … és … ábra

35 Előnyei  adaptív  innovatív  a szervezeti tagokat nagyobb teljesítményre ösztönzi  más struktúra-típuson belül is létrehozható (mikromátrix)  új vezetési kultúra kialakítását teszi lehetővé együttes tanulási folyamat révén Hátrányai  vezetők rivalizálása  túlhajtott csoportmunka  döntések elhárítása  felelősségvállalástól való tartózkodás  összeomlás veszélye krízishelyzetben

36 Szervezeti formákFeltételek Lineáris Kisméretű szervezetek esetében vagy olyan környezetben, ahol minimális a változás, az innovációs kényszer. Krízishelyzetben. Funkcionális Stabil környezet esetén, ahol nem jellemzők a piaci, technikai, technológiai változások. Jól áttekinthető termelési tevékenység és szűk termékskála esetén. Divizionális Viszonylag dinamikus környezet esetén. Széles a termékválaszték, eltérő termékféleségek, termékcsaládok alakíthatók ki. Mátrix Dinamikusan változó környezet. Összetett, jelentős innovációs igénnyel jellemezhető feladatok. Termék szerinti elkülöníthetőség. Konfliktuskezelési készség és képesség a szervezeten belül. Az alkalmazás feltételei

37 A munkamegosztás jellemzői Szervezeti formák Feltételek LineárisAz elvégzendő feladatok szerint a vezető határozza meg. FunkcionálisElsődleges munkamegosztás a feladatok szerint. Munkaköri leírások vannak, jellemző a szabályozottság. DivizionálisAz elsődleges munkamegosztás termékek, vevők, területek szerinti. Stratégiai irányítás a központban. A taktikai feladatok teljesen, a stratégiaiak egy része a divízióban. MátrixEgyszerre érvényesül a feladatok és a termék szerinti munkamegosztás. A szabályozottság dominanciája. Egyeztetéseket, konfliktuskezelést tesz szükségessé.

38 A hatáskörmegosztás jellemzői Szervezeti formák Feltételek LineárisA szolgálati útnak megfelelően. Csak operatív ügyekben, az első közös főnökön keresztül. FunkcionálisElsődleges munkamegosztás a feladatok szerint. Munkaköri leírások vannak, jellemző a szabályozottság. DivizionálisAz elsődleges munkamegosztás termékek, vevők, területek szerinti. Stratégiai irányítás a központban. A taktikai feladatok teljesen, a stratégiaiak egy része a divízióban. MátrixEgyszerre érvényesül a feladatok és a termék szerinti munkamegosztás. A szabályozottság dominanciája. Egyeztetéseket, konfliktuskezelést tesz szükségessé.

39 A koordináció jellemzői Szervezeti formák Feltételek LineárisVertikális jellegű koordináció, a szolgálati úton. Hatalmi eszközökkel koordinál. FunkcionálisA vertikális koordináció szabályozott, kiépített úton. A horizontális koordináció azonos hierarchikus szinteken intézményesített. Szabályzatok, formalizált előírások, technokratikus eszközök: tervekkel, költségvetésekkel oldja meg a koordinálást. DivizionálisHorizontális koordináció a divíziók között nincs. Az utasítás jellegű vertikális koordináció elenyésző. Technokratikus eszközökkel: tervek, költségvetések, pályázatok segítségével koordinál. MátrixA horizontális és vertikális koordináció és szerkezeti megoldás alapján biztosított. A személyorientált koordinációs eszközök a meghatározóak.

40 A szervezettervezést befolyásoló tényezők Környezet politikai – intézményi jogi rendszertörténelmi – társadalmi feltételek gazdaságirányítási rendszerpiaci dinamizmus és komplexitás tudományos – technikai, technológiai dinamizmusökológiai feltételek A szervezet tagjainak (vezetők és kivitelezők) jellemzői  szakmai felkészültség  vezetési ismeretek  autoritás  általános vezetési és szervezési elvek (menedzsment filozófiák)  konfliktustűrő és feloldó képesség  kommunikációs hajlam és képesség  együttműködési hajlam és képesség  szerepflexibilitás  meglévő motivációs és érdek struktúra A szervezet előtt álló feladatok  komplexitása  tartóssága  újdonsága  sürgőssége  rizikótartalma  lehetséges konfliktusforrásai A szervezet adottságai, jellemzői  jogi forma  nagyság  telepítettség  eredet  rendelkezésre álló erőforrások  folyamat és információs technológia  tömegszerűségi fok  termelési szervezeten belüli munkamegosztás  belső kooperáció foka  adott gazdálkodási rend Releváns döntési kritériumok és feltételek megfogalmazása Stratégia Új szervezeti formák kialakítása és magatartásformák befolyásolása A meglevő szervezeti struktúra

41 Szervezet- fejlesztési pályák

42 Ember és szervezet Szervezeti magatartás Egyéni viselkedés Csoportok a szervezetben A szervezeti kultúra

43 A dolgozó emberek azok, akik a munka világát mozgásban tartják A szervezetek nem létezhetnek emberek nélkül, akik munkájuk során kapcsolatban és kölcsönhatásban állnak egymással. Érthetik félszavakból is egymást, de konfliktusok is feszülhetnek közöttük. Ők azok, akik problémákat észlelik és megoldási javaslatokat tesznek. Nagymértékben rajtuk múlik, hogy az adott szervezet milyen eredményességgel fog működni! A vezetést olyan tevékenységként jellemezhetjük, amely célokat tűz ki, célok elérését szolgáló erőforrásokat biztosítja, kialakítja és működteti a szervezetet, a hatékonyság érdekében mozgósítja a szervezet tagjait.

44 A szervezeti viselkedés modellje EGYÉNI SZINT Egyéni jellemzők  személyiség jellemzők  motiváció elméletek Csoport jellemzők  csoportalakítás  csoportdinamika SZERVEZETI SZINT  szervezeti kultúra  kommunikációs folyamat  konfliktusok  hatalmi és politikai folyamatok

45 Az emberi viselkedést négy alapvető összetevőre bonthatjuk. Ezek egyike az ingerkörnyezet, a másik a személyiség, a harmadik a látható viselkedés, végül mindezek közvetlen következménye. Ingerkörnyezet  Más emberek  Tárgyak  Technológiák  Tervek  Események Személyiség  Örökletes tulajdonságok  Szükségletek  Tudás  Attitűdök  Értékek  Készségek  Észlelés  Személyiség jegyek Látható viselkedés  Mozgások  Beszéd  Érzelmi reakciók Eredmények  Teljesítmény  Fennmaradás  Balesetek  Másokból kiváltott reakciók  Megerősítés  Frusztráció  Konfliktus

46 Ingerkörnyezet, azt a sokféle külső hatást tartalmazza, amelyek az egyént körülvevő világból érkezik. Ezek a hatások okai ill. kiváltói a viselkedések jelentős részének. Személyiségünket formálják. Személyiségjellemzők: olyan pszichológiai jellemzők, amelyek jelentős mértékben magyarázzák és vezérlik az egyének viselkedését. Ezek a tulajdonságok közvetlenül nem láthatók. Ezért csak külső megfigyelésekből és az egyén által elmondottakból következtethetünk rájuk. Hatással van a megfigyelhető viselkedésre. A viselkedési formák sosem mutatják meg, hogy mi is játszódik le valójában az emberekben, ám mégis betekintést nyerhetünk a mélyebben rejlő okra.(valaki arról beszél, hogy mire gondol.)

47 Megfigyelhető viselkedés Mindig van valamilyen eredménye, ugyanis viselkedésünkkel hatással vagyunk a bennünket körülvevő világra. Ezek az eredmények lehetnek szándékoltak vagy nem szándékoltak Létrehozhatunk valamilyen terméket, okozhatunk balesetet, vagy reakciót válthatunk ki egy másik emberből. Ha egy viselkedés forma eredménye számunkra kedvező, akkor legközelebb is ezt választjuk Tanulhatunk is viselkedésünk következményeiből.

48 Az egyén és a környezet kapcsolata Az emberek viselkedését személyiségi jellemzőik és az adott szituáció jellemzői határozzák meg. Nagyon pontosan kell ismernie a vezetőnek az ingerkörnyezet és a személyiségi jellemzők közötti kölcsönhatást, hiszen ha valamelyiket túlértékelik, így téves következtetést vonhatnak le és rossz döntést hoznak. Viselkedés ok-okozati összefüggéseit tekintve látnunk kell, hogy egy inger egyszerre egy vagy több viselkedési megnyilvánulást is kiválthat Több ingernek együttesen is lehet egy vagy több viselkedési vonzata. Az emberek nem mindig képesek megmagyarázni, hogy mit miért tesznek.

49 Vigyáznunk kell az emberekkel kapcsolatos általánosításokkal. Az emberek sok mindenben különbözhetnek egymástól, de hasonlóságok is vannak közöttük. Vannak hasonló fiziológiai, pszichológiai és gondolkodási jellemzőjű emberek, mégis különbözőek egymástól. Viselkedésünk viszonylag stabil és előre jelezhető A személyiség és az értékrend legstabilabb emberi tulajdonságok közé tartozik. Ez nem jelenti azt, hogy olykor ne változnának. De könnyebb tudásunkat, ismereteinket és attitűdjeinket megváltoztatni.

50 Attitűdök Olyan személyiségjellemzők, amelyek meghatározzák azt, hogy a bennünket körülvevő világ különféle dolgaira kedvezően, vagy ellenségesen reagálunk-e, a különböző dolgokhoz kapcsolódó érzelmeinket jelentik, amelyet elsősorban értékrendünk határoz meg. Egyik legfontosabb összetevője az érzelmi kapcsolódás. Egy mélyen átélt attitűd sokkal nagyobb valószínűséggel vált ki egy cselekvést, mint a gyenge érzelmi kapcsolódás.

51 Értékek Az érték bizonyos dolgok és állapotok preferálására más dolgokkal és állapotokkal szemben. Az értékek a tudati felfogásunkban létező „jó” „rossz” ítéleteket tükrözik vissza. Az értékek határozzák meg azt, hogy mit tartunk jónak és fontosnak az életben, mit tartunk követésre érdemesnek. Az értékek nem feltétlenül racionálisak. Egymással kölcsönhatásban állnak, és értékrendszert alkotnak. A legtöbb ember ugyanis egyidejűleg jó néhány egymásnak ellentmondó értéket követ. Befolyásolják mindennapi életünket, mert hátteret adnak a bennünket körülvevő világ értékeléséhez. Az értékek általánosabbak az attitűdöknél. Az értékek az attitűdöket alátámasztó választások, amelyek éppen ezért általában konzisztensek az attitűdökkel.

52 Hiedelmek Az attitűdök gondolati összetevői. Különböző dolgokra vonatkozó gondolatokat és elképzeléseket, valamint az azokból levont következtetéseket jelenti. Nincsen érzelmi összetevőjük, ettől különbözik az eddigi kettőtől. A hiedelmek valamilyen jellemző tulajdonságot kapcsolnak a tárgyakhoz, nem szükségszerűen tényszerűek. Olyan állítások is lehetnek, amelyekről csak feltételezzük, hogy igazak, bennünk azonban igazságként élnek. Általában hosszú ideig maradnak velünk. Ha ismerjük valakinek a hiedelmeit és értékválasztásait, akkor eléggé jól tudunk következtetni az attitűdjeire.

53 Tanulás Állandó viselkedésbeli változás, amely az egyén tapasztalataira, vagy tevékenységeinek következményeire vezethető vissza. A tanulás az egyénre jellemző kategória, pszichológiai jellemzőket változtat meg. A tanulás ugyanakkor nem azonos a viselkedéssel. A klasszikus kondicionálás reflexszerű inger-válasz kapcsolat létét kívánja meg. Lehetséges az eredeti ingert egy másikkal társítani, s a kettőt térben és időben szorosan egymás mellett alkalmazni. Egy idő után ennek a társításnak az eredményeként a másik inger önmagában is elegendő lesz a válasz kiváltásához. A tanulás megerősítés-elmélete olyan szituációkat ír le, amelyeken viselkedésünket annak következményei befolyásolják.

54 A tanulás feltételei: A tanuló személyének legyen valamilyen oka arra, hogy figyelmet fordítson az oktatóra Rendelkezésre álljanak a megfelelő információk A szükséges képességekkel és készségekkel rendelkezzenek Motiváció, ami a tanulásra készteti INGERVÁLASZKÖVETKEZMÉNYEK A következmények befolyásolják a viselkedés újabb bekövetkezésének a valószínűségét. A tanulás megerősítés-elméleti modellje:

55 Szocializáció Szocializációnak nevezzük azt a folyamatot, amelyek keretében az egyén adott kultúrában megtanul, elsajátít bizonyos társadalmi, szervezeti vagy csoport jellemzőket. Különböző intézményeken keresztül valósul meg, a családtól kezdve, az iskolán, vallási szervezeteken keresztül. Életünk végéig elkísér bennünket, de legmaradandóbb hatása a kora gyermekkorban van. A hiedelmek, attitűdök kialakulásában a szocializációnak van a legfontosabb szerepe. Szüleink, barátaink, tanáraink jelentősen befolyásolják attitűdjeink kialakulását.

56 Ítéletalkotási tendenciák Hajlamosak vagyunk arra, hogy pontatlan információk alapján ítéljünk meg dolgokat. Az első benyomás: Rendszerint torzít Rövid idő alatt kialakult vélemény, kevés információra támaszkodva Az újabb információkat hajlamosak vagyunk aszerint szűrni, hogy egybevágnak-e a már kialakult véleménnyel Halló hatás: Bizonyos jellemzőket hangsúlyozunk túl Vannak olyan dolgok, amiket másokban fontosnak tartjuk Általában pozitívan értékeljük, ha valakiben felfedezünk olyan tulajdonságokat is amelyek bennünk is megvannak

57 Kivetítés: Védekező mechanizmus, amellyel az emberek azokkal a kedvezőtlen tulajdonságokkal szemben próbálják védeni magukat, amelyekkel rendelkeznek ugyan, de nem szeretik észrevenni kilétét Ugyanakkor, akikre kivetítünk ilyen tulajdonságokat, nem is rendelkeznek azzal, így számos probléma és félreértés keletkezik Implicit személyiség elmélet: Az emberek összekapcsolódó tulajdonságokkal ruháznak fel másokat, vagyis egymáshoz nem feltétlenül kapcsolódó tulajdonságokat kapcsolunk össze egyes emberek megítélésében. Sokáig alvó  lusta Sztereotipizálás: Egyes ember tulajdonságait annak a csoportnak a tulajdonságaival kapcsoljuk össze, amelybe az illető tartozik.

58 Csoport a szervezetben Két vagy több olyan egymástól kölcsönös függésben és interakcióban álló egyén, akik valamilyen cél érdekében közösen cselekszenek, együttműködnek, hatással vannak egymásra. Miért érdemes az egyénnek a csoporthoz csatlakozni? 1. Biztonság : csökken az egyedüllét bizonytalansága 2. Státusz : a csoportteljesítmények elismerése 3. Önbecsülés : a csoportfeladatok megerősíthetik az önbecsülést 4. Valahová tartozás ( affiliáció ) : társas kapcsolatok biztosítása 5. Támogatás, elfogadottság : a csoporttagok kölcsönösen segíthetik egymást

59 6..Hatalom : saját és mások teljesítményének kontrollálására lehetőség vagy közös védekezés a túlzott külső elvárásokkal szemben 7. Célok megvalósítása 8. Feszültség: társas kapcsolatok alkalmazkodóképességet igényelnek 9. Személyes befektetés: a csoporthoz tartozásnak ára van. Pl.: belépési díj, személyes munka 10. Elutasítás: bizonyos magatartásformák büntetése 11. Ellentétek: konfliktusok az egyéni célok különbözőségéből 12. Ellenkezés: egyének szabadságvágyából adódik

60 A szervezetek milyen költségek árán, milyen előnyökre számíthatnak a csoportok révén: Több tudás és információ Többoldalú probléma megközelítés Döntés jobb megértése : jobban értik a tagok a feladatot,mivel részt vettek a döntésben Részvétel elfogadás : nagyobb felelősség a megvalósításban,ha részt vettek a problémamegoldásban is

61 Hátrányok: Bizonytalan felelősség Konformitás, csoportnyomás: csoportban más az észlelése és a viselkedése az egyénnek Egyéni dominancia Társas lógás: a csoport egyéni teljesítménye alacsonyabb,mint az egyéni eredmények összege Vita megnyerése vs. problémamegoldás: fontosabbá válhat a vita megnyerése,minta sikeres problémamegoldás Teljesítményértékelés és érdekeltségi rendszer Szervezeti kultúra: a szervezet egészére jellemző érték- és elvárásrendszer Fizikai munkafeltételek

62 Általános csoportjellemzők: Két fős csoportok gyakori az erős feszültség,nincs lehetőség a negatív érzések feloldására egy harmadik személy segítségével óvatoskodás,konfliktuskerülés Három fős csoportok hanem tudnak konszenzusra jutni, ketten szövetséget kötnek, s a harmadik alulmarad feszültségek, instabil csoport Kiscsoportok min. 4, max. 15 fő méret növekedésével csökken a tevékeny részvétel lehetősége

63 Csoport típusok Referencia csoport Olyan csoport,mely eléggé fontos az egyén számára ahhoz,h formálja hiedelmeit, értékeit és attitűdjeit. Formális csoport Olyan csoport, melynek van hierarchiája, belső munkamegosztása, a belső tagozódásának megfelelő célrendszere és szabályozottsága és formális célkitűzések megvalósítására hozták létre. Informális csoport Egyéni szükségletek és vonzalmak alapján alakul ki, tagsága önkéntes,és közös érdekeken alapul.

64 Autonóm munkacsoportok Az autonóm munkacsoportok tagjai: befolyásolhatják a csoport céljait eldönthetik, hogy külső képviseletükre saját vezetőt neveznek-e ki eldönthetik,hol és mikor akarnak dolgozni döntéseket hozhatnak a munkamódszerre vonatkozóan belső munkamegosztást befolyásolhatják csoport tagjait kiválaszthatják vezetőt választhatnak

65 Teamek Ebben a csoportban jelen van az egyéni mellett a közös felelősségvállalás is. A teamekben két vagy több ember közös erőfeszítése és hozzájárulása révén kollektív munkaterméket hoznak létre. Minőségi körök Japán eredetű csoporttípus. Olyan önkéntes alapon létrejövő,felelősséggel és döntési jogkörrel felruházott, viszonylag kis létszámú csoport,amely rendszeresen összeül a termeléssel és minőséggel kapcsolatos problémák megvitatására.

66 A csoportalakítást befolyásoló tényezők SZEMÉLYISÉG JELLEMZŐK Közös hiedelmek, értékek és attitűdök Biztonsági szükségletek Társas együttlét iránti szükségletek ÉRDEKEK, CÉLOK Funkcionális osztályok Közös fizikai tevékenységek Intellektuális törekvések BEFOLYÁS A csoport mérete a kívülállókkal szemben Lehetőség a vezetővé válásra INTERAKCIÓK LEHETŐSÉGE Fizikai közelség Az interakció anticipálása CSOPORT JÖN LÉTRE

67 Csoportfejlődés Minden újonnan létre jövő csoportnak végig kell járnia az alábbi fejlődési utat,hogy működése zavartalan legyen. Bevezető periódus: célok meghatározása,egymás megismerése,tevékenység kialakítása Kialakulás: fejlődés első szakasza,bizonytalanság jellemzi,nincsenek még szerepek sem cél és belső struktúra Viták: konfliktusok jellemzik,a szakasz végét az jelzi,hogy a csoport többé-kevésbé kialakult hierarchiával és elfogadott vezetőkkel rendelkezik Normaképzés: szorossá válnak a személyközi kapcsolatok,kialakul az összetartozás érzése,kölcsönös támogatás,szolidaritás Teljesítés: a csapat a feladat teljesítésére és a probléma megoldásra összpontosít.

68 A fejlődés problémái 1. A csoportok egy része sosem jut túl a kezdeti konfliktus szakaszon. 2. Akik túljutnak azokra más megpróbáltatás vár ez pedig a nyitottság problémája. A személyközi kapcsolatok 3 fázisa Érzékcsalódás Kiábrándulás Elfogadás

69 Csoporthatékonyság A csoporthatékonyság olyan végeredményre vonatkozik, amely a csoport tevékenységének eredményeképp áll elő. Termelékenység Alkalmazkodó- képesség Vonzerő és megtartás Tanulás és növekedés Megelégedettség Csoport- hatékonyság Biztonság

70 Csoportnormák A csoporton belül elfogadott azon elvárások és várakozások,amelyek a csoporton belüli viselkedési formákra vonatkoznak. Többnyire azok a szabályok válnak normává amelyek: Biztosítják a csoport fennmaradását. Előre jelezhetővé teszik az egyes csoporttagok jövőbeli magatartását. Csökkentik a tagok közötti kellemetlenségeket. Megjelenítik azokat az értékeket,amelyekkel a csoport másoktól megkülönbözteti magát. A normák 4 fajtája: Teljesítménynormák. Az erőforrás-elosztásra vonatkozó normák. Külső megjelenés,nyilvános viselkedés. Informális közösségi normák.

71 Státusz A státusz az a relatív pozíció vagy állapot,ami egy adott személyre egy adott társadalomban vagy csoportban jellemző. Státusz jellemzői: Pozíció Végzettség Szakértelem Elismerések Jövedelem Tulajdonságok Fizikum a többiekhez képest Kultúra Nemzetiség Fizikai környezet

72 Szerepek A csoportban elfoglalt szerepeknek 2 fajtáját különböztetjük meg. 1. Feladatorientált szerepek Elősegítik és koordinálják a döntést és a feladat-végrehajtást. Ezen belül az alábbi szerepeket különböztetjük meg: Célok kijelöléseKezdeményezés InformációgyűjtésInformációnyújtás KoordinációÉrtékelés 2. Kapcsolatorientált szerepek Elősegítik a csoport fennmaradását, fejlődését, az összetartozás érzésének megőrzését. Az alábbi szerepeket soroljuk ide: BátorításBékéltetés UnszolásNormázás KövetésSzemlélődés

73 A kapcsolatorientált szerepek részét képezik az Önmagunkra irányuló szerepek, de ezek rossz ill. lehúzó szerepek: BlokkolásElismerés hajszolása DominanciaVisszahúzódás Csoporthatás Olyan folyamat, amelyben a csoporttagok viselkedése és jellemzői befolyásolják mások viselkedését és jellemzőit. Ilyen pl. a konformitás. A konformitás egy olyan viselkedési v. érzelembeli változás, amely egy létező v. elképzelt csoport nyomására megy végbe. Nem egyenlő azzal,hogy azt tesszük amit mások. Megkívánja,hogy úgy viselkedjünk,ahogy egyébként nem tennénk, ha egyedül volnánk. Ilyen az engedelmesség és az azonosulás.

74 Szervezeti kultúra A szervezeti kultúra a szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett előfeltevések, érékek, meggyőződések, hiedelmek rendszere. A szervezet tagjai követik s az új tagoknak is átadják a problémák megoldásának követendő mintáit, és mint kívánatos gondolkodási és magatartásmódot. A szervezet tagjai természetesnek tartják, tudat alatt működnek, és magától értetődő módon határozzák meg a szervezet tagjai számára a szervezet ön-értelmezését és környezetfelfogását. A kultúra jelentéssel ruházza fel a környezetet, csökkenti annak bizonytalanságát, segít tájékozódni abban, hogy mi a jó és mi a rossz, mi a fontos és mi a lényegtelen. Hofstede nevezi a kultúrát a gondolkodás és cselekvés közösségi programozottságának. Kultúra nélkül a szervezet tagja magára lenne hagyva a környezeti és szervezeti jelenségek felismerésében és értelmezésében.

75 A szervezeti kultúra kapcsolatrendszere MAKRO FELTÉTELEK Társadalmi (nemzeti kultúra), történelmi, gazdasági tényezők MIKRO FELTÉTELEK Szervezeti struktúra, stratégia, folyamatok; politikai-hatalmi tényezők; a szervezet története SZERVEZETI KULTÚRA Egyéni jellemzők (szükségletek, motivációk, stb.) Viselkedési szabályosságok (normák, szerepek, stb.)

76 A szervezeti kultúra szintjei Ceremóniák, történetek, sztorik, nyelv, szakzsargon, szimbólumok Értékek, feltevések, hiedelmek, érzések, attitűdök

77 Ceremóniák, szertartások: ismétlődő cselekvések, megerősítik a szervezet alapértékeit Történetek, sztorik, legendák, mítoszok: ismétlődő történetek, amelyek megtörtént eseményeken alapulnak. Nyelvezet, szakzsargon Szimbólumok, öltözködés, külső megjelenés: fizikailag is megjelenő szimbólumokról van szó: a cégfilozófiát tükröző dinamikus logóról, az egyenlőséget – egyenlőtlenséget kifejező iroda berendezésről

78 A szervezeti kultúra eredete és következményei FORRÁSOK Külső hatások Társadalmi értékrend Szervezet- specifikus tényezők SZERVEZETI KULTÚRA Szervezeti értékorientációk, hiedelmek és előfelvetések KÖVETKEZ- MÉNYEK Szervezeti struktúra Szocializációs stratégiák Ideológiák Mítoszok és szimbólumok Rituálék és ceremóniák

79 A szervezeti kultúrák építőkövei: Munkakörrel vagy a szervezettel való azonosulás: a szűkebb szakterülettel azonosulás Egyén- vagy csoportközpontúság (individualizmus- kollektivizmus): mennyire helyezik az egyéni célokat a csoport el és szervezik egyénileg a munkát, vagy az egyéni célok a csoportcélok alá rendelődnek. Humán orientáció (feladat – kapcsolat): a szervezeti feladatok megoldásának emberekre gyakorolt következményeit mennyire veszik figyelembe Belső függés – függetlenség: mennyire elfogadott az egyes szervezeti egységek önálló, független fellépése és cselekvése Erős vagy gyenge kontroll: mennyire kontrollálja a szervezet a tagjainak viselkedését előírásokkal, szabályokkal, közvetlen felügyelettel.

80 Kockázatvállalás – kockázatkerülés: mennyire elvárt a munkatársaktól az innovatív, kockázatkereső, rámenős magatartás. Teljesítményorientáció: a szervezeti jutalmak mennyire teljesítményhez kötöttek Konfliktustűrés – konfliktuskerülés: milyen mértékben nyilváníthatók ki nyilvánosan a konfliktusok és a kritikák Cél (eredmény) – eszköz (folyamat) orientáció: mennyire koncentrál a vezetés a végső eredményre, vagy inkább az eredményhez vezető folyamatokra, technikákra fordít figyelmet Nyílt rendszer (külső) – zárt rendszer (belső) orientáltság: mennyire követi és válaszolja meg a szervezet a külső környezet változásait, vagy csak saját belső működésére koncentrál Rövid vs. hosszú távú időorientáció: azt mutatja, hogy a szervezet rövid vagy hosszú távra tekint előre, milyen időhorizonton tervezi jövőjét

81 A szervezeti kultúrát meghatározó kulcskategóriák Munkakör1. AzonosulásSzervezet Egyén2. Egyén-/csoportközpontúságCsoport Feladat3. Humán orientációKapcsolat Függés4. Függés – függetlenségFüggetlen Gyenge5. KontrollErős Gyenge6. KockázatvállalásErős Más7. Jutalmazási kritériumTeljesítmény Gyenge8. KonfliktustűrésErős Folyamat9. Cél – eszköz orientációVégeredmény Belső működés10.Nyílt – zárt rendszerKülső környezet Rövid táv11.IdőorientációHosszú táv

82 A szervezeti kultúrák jellemzői A kultúra tanulási folyamat eredménye. A szervezet kultúrája a társas beilleszkedés folyamat, a szervezeti szocializáció során válik a sajátunkká. A szervezeti kultúra igen hatékony eszköze a szervezeten belüli magatartás irányításának. A már létező kultúra ugyanis megszabja a szervezetre tipikusan jellemző és elfogadott viselkedési sémákat, és szinte automatikusan kikényszeríti a szervezeti tagokból azok követését. A szervezeti kultúrák kialakulása – már az első pillanatban A szervezeti kultúrák kialakulása szempontjából elsőrangú fontosságú az alapító tagok, az első vezetői gárda szerepe (Schein, 1985.). Ők azok, akik a szervezet megalapításával a szervezet elé valamilyen célt tűznek ki, s akik elsőként próbálnak meg kidolgozni hatékony eljárásokat annak érdekében, hogy a kitűzött célokat elérjék.

83 „Hatalmi távolság” index

84 Handy/Az erő-kultúra Hatékonyság feltétele a bizalom és az empátia A kommunikáció a telepátián és a személyes beszélgetésen alapul Gyorsan reagál a fenyegetésre vagy veszélyre A középpontban lév ő személy(ek)t ő l függ A méret problémát jelenthet

85 Handy/Szerep-kultúra A logika és racionalitás alapján m ű ködik Ereje a tartóoszlopokon, a funkciókon alapszik A munkát a szerep- és kommunikációs eljárások, a vitás kérdések elrendezésének szabályai irányítják Az egyéneket a szerep kielégít ő ellátására válogatják Kiszámítható környezetben sikres Lassan változik

86 Handy/Feladat-kultúra Munka- vagy projektorientált Összehozza a megfelel ő er ő forrásokat és embereket Er ő és befolyás a háló sejtjeiben Befolyás szakértelmi er ő n alapul Alkalmazkodó, rugalmas

87 Handy/Személyi-kultúra Egyén központú Segítség / Összhang Megegyezéses döntéshozatal Szakértelem Dolgozók nehezen befolyásolhatók

88 A szervezeti és a nemzeti kultúrák összefüggései A szervezeti kultúrák részben az adott társadalom értékrendjében gyökereznek. E társadalmi értékrend részét képezi a nemzeti kultúráknak. A nemzet jelenti azt a stabil társadalmi egységet, amelyben kialakultak a rá jellemző közös hiedelmek, értékrendek és előfeltevések. Nemzetközi összehasonlító vizsgálatok bizonyítják, hogy még azonos technológiai elven működő szervezeteknél is egészen más típusú megoldások születhetnek. Hofstede (1980) empírikus vizsgálat eredményeként négy olyan dimenziót mutatott ki, amelyek mentén a nemzeti kultúrákban meglévő különbségek megragadhatók: hatalmi távolság, bizonytalanságkerülés, individualizmus – kollektivizmus férfias – nőies értékek.

89 1.A hatalmi távolság indexében (HTI) az jut kifejezésre, hogy az adott társadalomban általában milyen a szervezetekben a vezetői döntéshozatal jellege, mennyire félnek a munkatársak a közvetlen felettesükkel való egyet nem értésüket kifejezni. 2.A bizonytalanságkerülés indexe (BKI). A jövőre vonatkozó bizonytalanság alapvető tényezője az emberi életnek, amelyet a technológia, a törvény és a vallás segítségével próbálunk kezelni. A technológiák magatartás szinten a természetből fakadó bizonytalanságok csökkentésére szolgálnak. A bizonytalanság kezelésének módjai a társadalmak kulturális örökségéhez tartoznak, és a családi és oktatási szocializációs folyamatokon keresztül nagyon korán beépülnek viselkedésükbe.

90 3.Az individualizmus – kollektivizmus dimenzió az egyén és a közösség kapcsolatának alapvető jellemzőit írja le egy adott társadalomban. 4.A férfiasság – nőiesség dimenzió feltételezi, hogy a különböző társadalmak eltérő módon kezelik ezeket az értékeket. Kimutatható, hogy van összefüggés a szervezet céljai, és a férfiak és a nők adott szervezetben megvalósítható karrier – lehetőségei között. Azok a szervezetek, amelyeknek „férfias” céljaik vannak, inkább alkalmaznak férfiakat, míg azok a szervezetek, mint például a kórházak, ahol inkább nőies, a gondolkodást megtestesítő célok a jellemzőek, ott a női alkalmazottakat részesítik előnyben.

91 A hatalmi távolság és a bizonytalanság kerülés normáinak megfelelő szervezeti ideálok Hatalmi távolság (HTI) Bizonytalanság kerülés (BKI) (alacsony) (magas) „CSALÁD”„PIRAMIS” „PIAC” „JÓL OLAJOZOTT GÉPEZET”

92 A szervezeti kultúrák jellemzői A kultúra tanulási folyamat eredménye. A szervezet kultúrája a társas beilleszkedés folyamat, a szervezeti szocializáció során válik a sajátunkká. A szervezeti kultúra igen hatékony eszköze a szervezeten belüli magatartás irányításának. A már létező kultúra ugyanis megszabja a szervezetre tipikusan jellemző és elfogadott viselkedési sémákat, és szinte automatikusan kikényszeríti a szervezeti tagokból azok követését. A szervezeti kultúrák kialakulása – már az első pillanatban A szervezeti kultúrák kialakulása szempontjából elsőrangú fontosságú az alapító tagok, az első vezetői gárda szerepe (Schein, 1985.). Ők azok, akik a szervezet megalapításával a szervezet elé valamilyen célt tűznek ki, s akik elsőként próbálnak meg kidolgozni hatékony eljárásokat annak érdekében, hogy a kitűzött célokat elérjék.

93 A szervezeti és a nemzeti kultúrák összefüggései A szervezeti kultúrák részben az adott társadalom értékrendjében gyökereznek. E társadalmi értékrend részét képezi a nemzeti kultúráknak. A nemzet jelenti azt a stabil társadalmi egységet, amelyben kialakultak a rá jellemző közös hiedelmek, értékrendek és előfeltevések. Nemzetközi összehasonlító vizsgálatok bizonyítják, hogy még azonos technológiai elven működő szervezeteknél is egészen más típusú megoldások születhetnek. Hofstede (1980) empírikus vizsgálat eredményeként négy olyan dimenziót mutatott ki, amelyek mentén a nemzeti kultúrákban meglévő különbségek megragadhatók: hatalmi távolság, bizonytalanságkerülés, individualizmus – kollektivizmus férfias – nőies értékek.

94 1.A hatalmi távolság indexében (HTI) az jut kifejezésre, hogy az adott társadalomban általában milyen a szervezetekben a vezetői döntéshozatal jellege, mennyire félnek a munkatársak a közvetlen felettesükkel való egyet nem értésüket kifejezni. 2.A bizonytalanságkerülés indexe (BKI). A jövőre vonatkozó bizonytalanság alapvető tényezője az emberi életnek, amelyet a technológia, a törvény és a vallás segítségével próbálunk kezelni. A technológiák magatartás szinten a természetből fakadó bizonytalanságok csökkentésére szolgálnak. A bizonytalanság kezelésének módjai a társadalmak kulturális örökségéhez tartoznak, és a családi és oktatási szocializációs folyamatokon keresztül nagyon korán beépülnek viselkedésükbe.

95 3.Az individualizmus – kollektivizmus dimenzió az egyén és a közösség kapcsolatának alapvető jellemzőit írja le egy adott társadalomban. 4.A férfiasság – nőiesség dimenzió feltételezi, hogy a különböző társadalmak eltérő módon kezelik ezeket az értékeket. Kimutatható, hogy van összefüggés a szervezet céljai, és a férfiak és a nők adott szervezetben megvalósítható karrier – lehetőségei között. Azok a szervezetek, amelyeknek „férfias” céljaik vannak, inkább alkalmaznak férfiakat, míg azok a szervezetek, mint például a kórházak, ahol inkább nőies, a gondolkodást megtestesítő célok a jellemzőek, ott a női alkalmazottakat részesítik előnyben.

96 Szervezeti kultúra fejlesztése 1.A vállalat szükségleteinek megfelelő kultúra meghatározása. A vállalat természetét, fejlődési szakaszát, hosszú és rövid távú céljait, a célok megvalósításának stratégiáit és a siker elérésének kulcstényezője kiválóság modell A kiválóság modellje A jelenlegi helyzet A jelenlegi helyzet oka Fejlesztési stratégiák

97 2.A létező kultúra felmérése mind általánosságban, mind pedig a kívánt kritériumok alapján. Az általános elemzés hozzásegít a vállalat körében uralkodó normák és viselkedés megértéséhez, a gyenge pontokat pedig feltárja. Három fajta szervezeti kultúra-modell létezik: bürokratikus, újító és támogató A bürokratikus kultúrák hierarchikusak, világosan meghatározzák a kötelezettségeket és a döntéshozói hatalmat. A hatalomra koncentrálnak, és nagyon erős vezetői ellenőrzés uralkodik bennük. Óvatosak, s rendkívül hagyománytisztelők. Az újító kultúrák a változásra, kihívásra és kockázatvállalásra fektetik a hangsúlyt. Az alkotó jellegű, eredményekre összpontosító és állandóan ösztökélő munkahelyekhez illenek. A támogató kultúrákat a békés munkalégkör, az őszinte, bizakodó, közvetlen és serkentő kapcsolatok jellemzik. A J.C. Penney Company, melynek értéknyilatkozata 5.2. ábrán látható, igen támogató kultúrát és 1913-ban lefektetett, humanisztikus elveken alapuló vezetési stílust mondhat magáénak.

98 3.A kívánt értékek megvalósításához és fenntartásához szükséges magatartás igen pontos leírása. 4.A kívánt és a létező kultúra közti eltérés megállapítása 5.Az eltérések kezelésének megtervezése. 6.A tervek végrehajtása. 7.Az egész eljárás időnkénti megismétlése.

99 A munkavállalóknak sokkal nagyobb önállóságot kell biztosítani, a felügyelőknek pedig le kell mondaniuk hagyományos „főnök” szerepükről és magukat a csapatmunka segítőinek kell tekinteniük. Ha egyszer a szervezet felépítését megváltoztattuk, új magatartásforma is megvalósulhat. A felső vezetés elsősorban a kívánt viselkedésminták meghatározásáért, valamint annak garantálásáért felelős, hogy azokat a vállalat egészében bevezessék és fenntartsák. A sikeres végrehajtás kulcsa azonban nem is a „nagy döntésekben” rejlik, mint inkább abban, ahogyan a felső vezetés nap mint nap viselkedik beosztottjaival, valamint magatartásának következetességében. A felső vezetésnek hasonló utasításokkal.

100 Motivációelméletek A motiváció tartalomelméletei A motiváció folyamatelméletei Teljesítményértékelés

101 Alapfogalmak TELJESÍTMÉNY=f(képesség x motiváció) A KÉPESSÉG annak az eredménye, hogy valamilyen eredmény elérése érdekében egymással összefüggő viselkedési vagy goandolati tevékenység-együttest fejtünk ki. A MOTIVÁLÁS (a latin movere = mozgás szóból ered) az a vezetési tevékenység, amely során a vezető másokat olyan cselekvésre késztet, amik a szervezeti szinten elvárt eredményekre vezetnek.

102 Teljesítmény = f (képesség x motiváció) KépességMotiváció

103 A motiváció folyamata Kielégítetlen szükséglet Kereső magatartás HajtóerőBelső feszültség Kielégített szükséglet Belső feszültség csökkenése

104 A motiváció-eredmény modell Emberi összetevők: - egyéni jellemzők - csoport hatások Teljesítmény Vezetői motivációs stratégiák Elégedettség Input tényezőkKözvetítő változóOutputok Szervezeti tényezők: - technológia - szervezettervezés

105 Motivációelméletek I. Tartalomelméletek 1.Maslow szükséglethierarchia- elmélete 2.Herzberg „két tényező” elmélete 3.McClelland teljesítmény- hatalom elmélete 4.Alderfer létezés - kapcsolat - fejlődés elmélete 5.Hunt cél - motiváció elmélete II. Folyamatelméletek 1.Elvárás elmélet 2.Méltányosság elmélet 3.Célkitűzés elmélet 4.Megerősítés elmélet

106 Maslow szükséglethierarchia elmélete ön- meg- valósítás megbecsültség, elismertség közösség iránti szükségletek biztonság fiziológiai szükségletek

107 Higiénés tényezők –fizetés –munkafeltételek –munkahely biztonsága –személyes kapcsolatok elégedetlenség MUNKA FELTÉTELEK Motivációs tényezők –felelősség vállalás –a nagyobb teljesítmény –a fejlődés –a karrierépítés lehetősége elégedettség MUNKA TARTALMA Herzberg „két tényező” elmélete

108 McClelland teljesítmény-hatalom elmélete Teljesítménymotiváció (fontos a siker): a sikernek az egyén saját erőfeszítésiből kell következnie és nem másokéból, a feladatnak kihívónak, de nem lehetetlennek kell lennie, fontos a – pozitív – visszacsatolás a teljesítményről. Kudarckerülés: A teljesítménymotiváció ellentéte, de azzal párhuzamosan létezik. A kudarckerülők hajlamosak csak biztosan teljesíthető feladatokat vállalni vagy épp ellenkezőleg: lehetetlen feladatokat, amelyek teljesítését senki sem várja el tőlük. Hatalmi motívum (fontos a hatalom): Agresszív megnyilvánulások, hajlamosság mások befolyásolására, erős érzelmi hatások kiváltására való törekvés, fontos az elismerés és a tisztelet.

109 Alderfer létezés – kapcsolat – fejlődés elmélete Alderfer egy kérdőíves vizsgálat eredményeire alapozva három szükségletről értekezik Maslow-i öt kategória helyett. Létezés (existence): az alapvető anyagi (fiziológiai) szükségletek és a fizikai fenyegetettségtől való védettség. Kapcsolat (relatedness): a társas kapcsolatok iránti szükséglet, az a vágyunk, hogy személyes kapcsolatokat és társadalmi státuszt alakítsunk ki és tartsunk fenn: mások tiszteletet adjanak, elismerjenek és méltányoljanak bennünket. Fejlődés (growth): a személyes fejlődés, a lehetőségeink kiaknázásának igénye – lényegében a maslow-i elismertség benső tényezői és önmegvalósítás kategóriája.

110 Alderfer elméletének másik újdonsága az volt, hogy fenntartva ugyan a szükségletek hierarchikus egymásra épülését, de lazított a maslow-i kielégülés-következő szintre lépő elv merevségén. Szerinte: Egyidejűleg több szükségleti szint is aktívan befolyásolhatja motivációnkat; Ha egy magasabb szintű szükséglet kielégítése korlátokba ütközik vagy azt elfojtotta, akkor az csalódottságot (frusztrációt) okoz, és visszalépünk egy alacsonyabb szintre, megnő a valószínűsége valamely alacsonyabb szintű szükséglet kielégítésének.

111 Hunt cél-motiváció elmélete Komfort, anyagi jólét Strukturáltság Kapcsolat Elismertség Hatalom Autonómia, kreativitás, fejlődés

112 A motiváció tartalomelméletek összehasonlítása Önmegvalósítás Megbecsültség, elismertség Közösség iránti szükségletek (szeretet, vala- hová tartozás, társas kapcsolat) Biztonság Fiziológiai szükségletek A munka tartalma felelősség, előmenetel, fejlődés Teljesítmény, elismertség A személyközi kapcsolatok mi- nősége munkatársakkal, beosztottakkal és főnökökkel Munka biztonsága Munkafeltételek, fizetés Fejlődés (growth) Kapcsolat (relatedness) Teljesítmény- szükséglet Hatalmi szükséglet Kapcsolat szükséglet Létezés (existence) Teljesítmény Hatalom Elismertség Kapcsolat Strukturáltság Komfort Hunt cél-motiváció Alderfer ERG McClelland teljesítmény- hatalom Herzberg „két-tényező” Maslow szükséglet- hierarchia magasabb rendű szükségletek alacsonyabb rendű szükségletek motivátorok (belső) higiéniás tényezők (külső)

113 Elvárás elmélet Az egyének csak olyan erőfeszítésekre hajlandók, amelyekszámukra kívánatos eredményekre vezetnek. Fontos:  Célok világos meghatározása  Tisztázni kell az elfogadott teljesítményszintet  Dolgozók igényeinek tisztázása

114 Méltányosság elmélet Az embereket az motiválja,hogy méltányos (igazságosnak érzett) kapcsolatokat tartsanak fenn másokkal és a méltánytalan (igazságtalannak érzett) kapcsolatokat úgy változtassák meg, hogy azok méltányossá váljanak. A méltányosság elmélet három kulcs kategóriája a következő:  Inputok  Outputok  Referenciák

115 Célkitűzés elmélet A teljesítmény mindig abból fakad,hogy az embereknek szándékukban áll valamilyen tevékenység elvégzése. Fajtái:  lineáris  specifikus  célkitűzési folyamat  teljesítmények visszacsatolása

116 Megerősítés elmélet A múltbeli cselekvések következményei befolyásolják a jövőbeli viselkedések bekövetkezési valószínűségeit. Négy esetett különböztetünk meg:  Pozitív megerősítés  Negatív megerősítés  Büntetés  Megszüntetés

117 Teljesítményértékelés A motiváció tartalomelmélete megmutatják, mit akarunk elérni munkavégzésünk során, a folyamatelméletek pedig arra világítanak rá, hogyan alakul, változik a viselkedés az egyéni és szervezeti célok elérése során. E folyamat végén a munkatársaknak meg kell kapni a teljesítményükért járó jutalmakat, amelyeket értékesnek és egyszersmind méltányosnak is találnak. Szervezeti szempontból ehhez egy igen fontos lépés közbeiktatására van szükség: mérni és értékelni kell a teljesítményeket. A teljesítmény a szervezet által kijelölt feladatok elvégzésével kapcsolatos minőségi és mennyiségi elemekből álló változó. A teljesítményt mérhetjük egyéni, csoportos, vagy szervezeti szinten. A teljesítményértékelés a szervezet nézőpontjából veszi számba az erőfeszítéseket és a teljesítményeket. A sikeres teljesítményértékelésnek ezért elengedhetetlen előfeltétele a szervezeti célokban való alapvető egyetértés.

118 A célkitűzés-elmélet kapcsán utaltunk a visszacsatolás fontosságára. A teljesítmény értékelésének két széles értelemben vett célja lehet: értékelő, minősítő következtetésre jutni az elért teljesítményről, eredményekről; fejleszteni, változtatni az értékeltek teljesítményt eredményező magatartását. Összehasonlítási szempontTeljesítményértékelés alapvető célja ÉrtékelésFejlesztés IdőorientációMúltbeli teljesítményJövőbeli teljesítmény CélA magatartás megváltoztatásával javítani a teljesítményt a javadalmazási rendszer segítségével Tanulás és személyes fejlődés révén javítani a teljesítményt MódszerÉrtékelő skálák, összehasonlítás; gyakoriságeloszlások alkalmazása Tanácsadás, kölcsönös bizalom megteremtése, célkitűzés, karriertervezés A közvetlen vezető (értékelő) szerepe Ítélőbíró, aki értékelTámogató tanácsadó és bátorító személy, aki meghallgat, segít, utat mutat A beosztott (értékelt) szerepeMeghallgat, reagál, megkísérli megindokolni és megvédeni múltbeli teljesítményét A jövőbeli munkateljesítmény tervezésének aktív résztvevője

119 A teljesítményértékelési rendszerekkel kapcsolatban megfogalmazható néhány alapvető követelmény: A teljesítményértékelésnek világosan megfogalmazott teljesítménykritériumokon kell alapulni, s az értékelést ezekhez a standardokhoz, elvárásokhoz kell kötni! Az értékelés során ne használjunk túl sok számot, százalékot! Az értékelés a lehető legteljesebben fogja át a munkakör egészét! Értékeljük a munkakör valamennyi lényeges vonatkozását! Az értékelt személy lehetőség szerint aktívan vegyen részt az értékelésben, maga is játsszon szerepet a teljesítményelvárások kialakításában! Az értékelőket képezzük ki a teljesítményértékelési rendszer figyelemmel kísérésére, a visszacsatolásra és az értékelés lebonyolítására! Fogalmazzuk meg minél több minőségi követelményt, elvárást a teljesítményértékelési rendszerben!

120 Vezető és vezetés A vezetési funkciók A vezető személyisége A vezetői problémamegoldó folyamat A vezetői szerepek

121 Vezetési funkciók A vezetést a szervezet céljai megvalósítása irányába ható tevékenységként fogjuk fel, különböző funkciókra tagolható. A vezető lényegében e funkciók specialistája. Az adott funkció kizárólagos gazdája, mert e funkció-tartományokban további munkamegosztás érvényesül: részint a különböző szintű vezetők között, részint a különböző szakterületek vezetői között, illetve a vezető és közvetlen beosztottjai és/vagy tanácsadói között. 1. Tervezés A tervezés az a tevékenység, amelynek eredményeként megszületnek a szervezet céljai és az azok eléréséhez vezető utak. Ennek érdekében számba kell venni, hogyan biztosítsák a célok eléréséhez szükséges erőforrásokat és embereket.

122 Az első szakasz a célok megválasztása, mit akar elérni a szervezet. A szervezet egészére vonatkozó célok megállapítását követi annak részegységekre való lebontása. A második szakasz a célok ismeretében a jelenlegi helyzet minél szélesebb adatbázisra támaszkodó tüzetes leírása, a tényleges és a kívánatos helyzet közötti különbség elemzése. Harmadik lépésként vehetjük számba ezt követően a célok elérését segítő illetve hátráltató tényezőket, s jelezhetjük előre lehetőség szerint a várható problémaforrásokat. Negyedik lépésként mindezek ismeretében megtervezhetjük azt a tevékenységsort, amelynek megvalósításával el kívánjuk érni a kitűzött célt. Ötödik lépés a tervek végrehajtása. A tervek hierarchiába rendezhetők: különböző szervezeti szintek különböző szervezeti szintek különböző tartalmú és különböző időtávra szóló előrelátást céloznak meg. A stratégiai tervek operatív, taktikai stb.

123 2. Szervezés A szervezeti célok és a megvalósításukat célzó tervek ismeretében a vezetőknek olyan folyamatok és szervezeti felépítés kialakítására és megvalósítására kell törekedniük, amelyek képesek azokat sikeresen végrehajtani. A szervezés olyan struktúra fejlesztő tevékenység, amely valamilyen cél hatékony és eredményes elérése, végrehajtása érdekében konkrét erőforrásokat és tevékenységeket rendel egymáshoz és hangol össze. E struktúrafejlesztő tevékenység irányulhat a szervezetben zajló folyamatokra és szervezet felépítésére is.

124 3. Személyes vezetés A célok, tervek ismeretében a térben és időben egymáshoz rendelt erőforrásokat mozgásba kell hozni. A vezetőnek mozgósítani kell a szervezeti erőforrások legkevésbé kiszámítható elemét: az emberi erőforrást. A személyes vezetés további elemekre bontható: a kommunikációra, a megfelelő vezetési stílus megválasztására és a motiválásra.

125 4. Koordináció A koordináció az egyes szervezeti egységek céljainak és tevékenységének összehangolását jelenti a szervezeti célok hatékony megvalósítása érdekében. Annál nagyobb a koordinációs igény és annál komplexebbek a koordináció eszközei, minél inkább függ a részlegek tevékenysége egymástól és minél inkább kölcsönös ez a függés. Eszerint lehet: - Közvetett függés - Soros függés - Kölcsönös függés A koordinációt a szervezeti egységek különbözősége teszi szükségessé. A különbözőség több metszetben is megmutatkozhat: - A részlegek eltérő részcélokat alakíthatnak ki és követhetnek - Eltérő időtávokban gondolkodhatnak - Eltérő egyéni magatartásformákat igényelhetnek - Eltérő lehet a szervezeti felépítésük

126 5. Ellenőrzés A vezetői tevékenység ellenőrzési funkciójának célja a visszacsatolás. A vezető meggyőződik arról, hogy a szervezet tagjai valóban úgy tevékenykednek-e, hogy a kitűzött célokat elérjék. Folyamatosan összeveti a célokat és eredményeket; ha eltérés van, beavatkozik.

127 A vezető személyisége A személyiség az ember tevékenysége során kialakult tulajdonosok és képességek viszonylag szilárd rendszere. 1. képességek, jártaságok, készségek, ismeretek, munkaszokások, általános műveltség 2. vérmérséklet 3. munkamotiváció, szükségletek, érdeklődési kör 4. jellem 5. erkölcsi-politikai arculat, ideológiai beállítottság

128 Képességek Minden munkához sokféle képességre, készségre és tudásra van szükség. Ezek egy részét született adottságként hozzuk magunkkal, másokat tanulás útján sajátítunk el. Képességnek nevezzük a valamely teljesítménye, tevékenységre való testi – lelki adottságot, alkalmasságot, mindazt, amit meg tudunk tenni: egy feladat vagy egy munkakör elvégzésére való rátermettségünket, ügyességünket. Készségnek pedig azokat a speciális képességet nevezzük, amelyeket gyakorlattal, gyakorlással szerzünk meg.

129 Képességeink általában két nagy csoportba sorolhatók: Fizikai képesség: Fizikai terheléssel, munkára való alkalmasság. antropometriai alkalmasság állóképesség erőkifejtés statikus, dinamikus terhelések elviselése Szellemi képesség: Az elsődleges szellemi képességek közé sorolják a szóbeli kifejezőkészséget, a verbális megértést, a számolási képességet, a térbeli átlátás képességét, az emlékezet és a vizuális észlelés sebességét, és a következtetési képességet. + szokás idesorolni: művészeti képesség

130 Vérmérséklet Temperamentum. Az ember érzelmi és törekvési ingerlékenységének alapvető tulajdonsága. - Milyen gyorsan keletkeznek érzelmek? - Milyen tartósak? - Milyen intenzívek? - Mennyire fejeződnek ki? 4 típus 1.melankólikus /depressziós/ 2.kolerikus /ingerlékeny/ 3.szangvinikus /derülátó/ 4.flegmatikus /közönyös/

131 A jellembeli tulajdonságok nem veleszületett tulajdonságai az embernek. Néhány jellemvonás: - Önmagunkhoz, saját érdekeinkhez való viszony (öntudat, önbizalom, szerénység) - Más emberekkel szembeni magatartásunkban megnyilvánulók (barátság, áldozatkészség, segítőkészség, irigység, önzés) - Munkához való viszony (szorgalom, igyekezet, erőfeszítés) - A társadalmi rendhez és erkölcshöz való viszony (céltudatosság, tisztánlátás, becsületesség, bátorság)

132 Leggyakoribb vezetői hibák - nem őszinték, nem nyíltak - ígérgetnek, de nem tartják be - nem tudnak helyesen öszönözni - nem veszik figyelembe az emberek érdeklődését - következetlenek cselekedeteikben

133 Utópista – anarchisztikus értékrend Lázadás, különállás, a meglévő társadalmi kereteken való kívülállás, status quo elutasítása. Ideálok, voluntarizmus, formai totalitásigény. A munka ideologikus elutasítása. Egyéni cselekvés kultusza, a nagy egyéni tett kultusza. Életmód: elviség, a tervszerű életrend elutasítása, máról holnapra élés. Az anyagi birtoklás lenézése. Szükségletkielégítés: aszkétizmus, önfeláldozás, a lehetőségek beszűkülésének erénnyé nemesítése. Viselkedési normák: tagadás, mindennel való szembeszegülés, a nemi szerepek elvi elutasítása, férfi és női szerepek hangsúlyozott összemosása. Érintkezési szabályok: polgárpukkasztás, laza közösség, csak tagadás, nincs teremtés. Elméletiség. Intolarencia. Szenvedélyes, felfokozott érzelmek.

134 A vezetői munka értékelésének néhány szempontja: Szakmai felkészültség Stratégiai gondolkodás Együttműködési készség Döntési képesség Tervezési képesség Csapatépítési képesség Kommunikációs készség Menedzselés képességa Értékrend tiszteletben tartása Gazdálkodás Alkalmazkodási képesség Szervezőképesség Lojalitás Vezetési stílus

135 A vezetői problémamegoldó folyamat A probléma megoldás absztrakt modelljének szakaszai: 1.Problémafeltárás, célmeghatározás - nincs két egyforma problémaérzékelés 2.Problémaelemzés, a probléma okainak megállapítása - programozhatóság, stratégia, érzékelés pontosítása 3.Döntéselőkészítés és döntés - munkamegosztás és részvétel a döntéshozatalban 4.Végrehajtás - feltételbiztosítás, egyetértés biztosítása 5.Ellenőrzés - probléma megoldódott-e, visszacsatoló tevékenység

136 Konfliktusok a szervezetben A konfliktus mint folyamat A konfliktusok okai és következményei Konfliktusfeloldási stílusok

137 A konfliktus fogalma A konfliktus egy olyan folyamat eredménye, amelyben valaki úgy érzi, hogy a másik fél egy számára fontos ügy megvalósításban akadályozza. A konfliktus összeegyeztethetetlen különbségeket jelent, ami ellentéthez vezet. A konfliktus egymás ellen irányul, a versengés pedig egy cél egymástól független elérésére.

138 A konfliktusok megítélése Hagyományos nézet szerint ártalmas, mert –elvonja a menedzser figyelmét a fontos dolgokról, –energiát és erőforrást igényel –rossz vezetés eredménye Modern irányzat szerint hasznos lehet, mert –elősegíti új taktika és stratégia kialakítását –megakadályozza a túlzott megelégedettséget és kényelmességet

139 A konfliktus szintje Teljesítmény magas alacsony magas Konfliktus szint Optimális szint Túlzott elégedettség Káosz

140 Konfliktus források Strukturális okok –heterogén összetétel –részvétel –törzskar és lineáris szervezetek ellentéte –kompenzációs rendszer –erőforrások elosztása –hatalommegosztása Kommunikáció –kommunikációs hiba –bizonytalan, zavart kommunikáció Egyéni tényezők –célkonfliktusok –kognitív konfliktus –viselkedési konfliktus –szerepkonfliktus

141 A konfliktus fajtái: Termékeny (konstruktív) az a konfliktus, amely minden fél számára kielégítően végződik. Például fejleszti a problémamegoldó tevékenység minőségét, tisztázza a kérdéseket, enyhítik a feszültséget, átláthatóvá teszik a hatalmi viszonyokat. Ilyen környezetben a konfliktus szereplői ötleteiket, véleményüket kreatívan tudják kifejezésre juttatni. Terméketlen (destruktív) az a konfliktus, amely a másik teljes megsemmisítésére tör. Ez a típusú konfliktus egyértelműen rontja a csoport teljesítményét, akár további frusztrációkat szül és így újabb konfliktus kialakítója. Az efféle konfliktusok védekező magatartáshoz vezetnek és végeredményben a csoport szétesését eredményezheti.

142 Stílusok Kényszerítés (versengés, konfliktusos, egymás elleni akciók) Elkerülés (Kikerülni a másik teréből, feladni, vesztesen elvonulni) Kompromisszum (Megosztani, alkut kötni, igényeket csökkenteni) Alkalmazkodás (megadással veszíteni, közeledni a másikhoz, barátilag segíteni) Közös megoldás (Problémamegoldás, integrálás, nézetek ütköztetése)

143 A stílusok hatékonysága KényszerítésElkerülés Gyorsaság, veszélyesség esetén Fontos, kellemetlen akciók A cég számára döntő fontosságú Nem versengő egyénekkel szemben Vannak sokkal fontosabb dolgok Nincs esély az önérvényesítésre A saját érdek érvényesítése több gondot okozna, mint előnyt Információszerzés fontosabb mint az azonnali döntés

144 A stílusok hatékonysága Kompromisszum Alkalmazkodás Fontos célok, de nem ér többet Azonos hatalmú ellenfelek Átmeneti megoldás keresése Azonnal kell elfogadható megoldás Ha együttműködés vagy versengés nem lehetséges Ha tudod, hogy te tévedtél A másiknak a dolog sokkal fontosabb Szerezz hitelt más alakalomra Vesztes helyzetben, minimalizálni a veszteséget Ha a harmónia és a stabilitás fontos

145 A stílusok hatékonysága Ha mindkét fél szempontjából fontosabb az ügy, mintsem hogy kompromisszumot köthetnének Ha célod a tanulás A megoldáshoz különböző nézetek ütköztetése vezethet Elkötelezettséget kívánunk elérni A kapcsolatot gátló érzelmi problémák feloldására Kooperáció

146 Csoportközi konfliktusok Okaira nézve hasonlóak a személyközi konfliktusokhoz: erőforrás, cél és személyközi konfliktusok adják az alapját A csoportközi konfliktusok menedzselésében különféle stratégiák alkalmazhatók Konfliktusok kezelése: Szabályok, eljárások (preventív) Fellebbezési lehetőség Összekötők (megelőzés, korrekció) Team-munka (állandó, tartós, ad hoc -megelőzés) Integráló szervezeti egységek

147 Konfliktusok stimulálása Robbins szerint: Konfliktust okozó helyzetet kell kialakítani, ha túl alacsony a fluktuáció, nincsenek új ötletek, a változással szembeni ellenállás erős, ha az együttműködés fontosabb mint az egyéni kompetenciák. Új, nyitott vezető kinevezése Versengés ösztönzése bérezéssel Átszervezés, rotáció, új kommunikációs csatornák, új belépők - új stílus és értékek

148 Munkahelyi konfliktus A státusokért folyó hatalmi harcok közepette előbb-utóbb törvényszerű a munkahelyi konfliktus. A helyzetet csak nehezíti, hogy a hatalom természetes velejárója a félelem, amely könnyen életünk részévé válhat. Ha egy főnök nem teszi lehetővé munkatársai számára, hogy problémáikat őszintén elmondják, a dolgozók akaratlanul álarc mögé bújnak. Ez a kényszerű konfliktuskerülés megmérgezi a munkahelyi légkört, csökkenti a motivációt, hosszú távon pedig kihat a hatékonyságra is. Az álarc mögé azonban nemcsak a konfliktusok áldozatai, hanem tudatos karrierépítők is elbújhatnak.

149 Munkahelyi konfliktus Eszerint léteznek páncélos lovagok a munkahelyeken, akik páncél helyett álarcot és öltönyt viselnek, és azt az arcukat mutatják a hatalom felé, amelyikkel éppen jobban érvényesülhetnek. Ezzel párhuzamosan minden szervezetben egyre fontosabb a csapatmunka, amelyben az őszinteség motiváló ereje óriási. A legnagyobb gondot az optimális egyensúly megtalálása jelenti, hiszen nem locsoghatjuk végig munkaidőnket, hogy őszintén megmutassuk, kik vagyunk. Szembe kell nézni a konfliktusokkal. Nem szabad elfelejteni, hogy egyetlen életünk van, amelynek - akár tetszik, akár nem - jelentős részét a munkahelyünkön töltjük, és ha itt sem tudunk őszinték lenni, akkor az életünk nagy része hazugságban fog telni.

150 A munkahelyi konfliktus kialakulása minél nagyobb az összezártság, annál intenzívebben jelentkeznek a konfliktusok a legtöbb konfliktus besorolható a „rossz” és a „jó” kategóriába A világ országaiban sikerrel vetített valóságshow-k is nagyrészt erre az alapelemre épülnek: mindenki arra kíváncsi, mikor történik már valami az összezárt emberek között A mindennapokban a konfliktusok leggyakoribb színhelye a család, ill. az iskolai és munkahelyi környezet egy munkahelyi szervezet tekintetében a közepes szintű konfliktus az optimális, a jó vezető ezt a szintet képes kezelni

151 A munkahelyi konfliktus kezelése A konfliktus folyamatának öt szakasza: megelőző helyzet, a konfliktus felismerése és átélése, a konfliktus kezelési módjának kialakítása, a konfliktus alatti tényleges viselkedés a következmények. A konfliktuskezelés öt fő módszere: versengő, problémamegoldó, kompromisszumos, elkerülő alkalmazkodó.

152 Az öt konfliktuskezelési mód 1, Versengő konfliktuskezelés. A versengő konfliktuskezelési módot az együttműködés hiánya jellemzi, lényege a másik pozíciójának megszerzése vagy megdöntése, illetve saját érdekeink érvényesítése a másik kárára. 2, Alkalmazkodó konfliktuskezelés. Az alkalmazkodó konfliktuskezelés a versengő konfliktuskezelés ellentéte, nagymértékben együttműködő. Az alkalmazkodó saját érdekeit hanyagolja, törekvései a másik érdekeinek irányába mutatnak. 3, Kompromisszumos konfliktuskezelés. A kompromisszumos konfliktuskezelési módot középútként értelmezhetjük, azaz mindkét fél eléri célját, de nem teljes mértékben.

153 Az öt konfliktuskezelési mód 4, Problémamegoldó konfliktuskezelés. A problémamegoldó konfliktuskezelési mód megkísérli teljes mértékben kielégíteni mindkét felet, közös elintézési módot alkalmaz, cél-elérési helyzetben mindkét fél nyer. 5, Elkerülő konfliktuskezelő mód. Az elkerülő konfliktuskezelő mód megpróbálja tagadni vagy hanyagolni mind saját, mind a másik érdekét.

154 A munkahelyi konfliktusok mintapéldái A beosztott karriervágya kontra főnöki féltékenység Hogyan is viselkedjek, hogy az mindenkinek tessen? A váltás sem egyszerű? Az elvárt elismerés hiánya

155 A konfliktus szakaszainak rövid jellemzése: 1. szakasz: Látens konfliktus Azoknak a feltételeknek a megjelenését jelenti, amelyek a konfliktust okozzák vagy azt megelőzik. Ezek a megelőző állapotok általában felszín alattiak. Ilyenkor a konfliktus még mint lehetőség jelenik meg, nem alakul ki feltétlenül. Ahhoz, hogy konfliktus alakuljon ki, valamelyik félnek rá kell ébrednie arra, hogy fenyegetettségnek van kitéve. 2. szakasz: Észlelt konfliktus Az észlelés szorosan kapcsolódik az érzésekhez. A fenyegetettség hatására sokféle érzés alakulhat ki bennünk, düh, félelem, feszültség, idegesség, aggodalom stb. Sokszor az érzéseink alapján ébredünk rá, hogy baj van, konfliktus helyzetbe kerültünk.

156 A konfliktus szakaszainak rövid jellemzése: 3. szakasz: Átérzett konfliktus Az észlelés és az érzések valamilyen reakciókat váltanak ki belőlünk. Sokféle megoldás adódik a konfliktus megoldására: megegyezés, támadás vagy konstruktív probléma megoldás egyaránt. A konfliktus tényének felismerése negatív érzést vált ki az emberekből, amelyet kivetítünk a másik félre. Ilyenkor már átélt konfliktusról beszélünk. 4. szakasz: Kézzel fogható konfliktus Nyilvánvaló jelei vannak a konfliktusnak, ezek egy kívülálló számára is észlelhetőek. Ezek lehetnek hangos vita, egyeztető tárgyalás, konzultáció, sértett elvonulás, és kitudja még hány féle módon reagálhatunk.

157 A konfliktus szakaszainak rövid jellemzése: 5. szakasz: Konfliktus feloldása / elnyomása A konfliktus megoldása, végkimenete sokféle lehet. Az eredmény attól függ milyen a felek pszichikai reakciója, milyen a közöttük fennálló kapcsolat, milyen volt a szituáció stb. 6. szakasz: Konfliktus utóhatások A konfliktus megoldásának módja meghatározza, hogy milyen újabb konfliktus alakulhat ki. Ha valamelyik fél abszolút vesztesnek érzi magát, akkor ez feszültséget kelt benne, ami ismét konfliktust fog okozni. A nyertes fél hajlamos pozícióját túlértékelni, ezzel másokat frusztrál, és ismét konfliktus helyzetbe kerül.

158 A konfliktus okai és következményei A konfliktusok okait három alapvető csoportba oszthatjuk, ezek: egyéni jellemzők, csoport jellemzők és a szervezetek struktúrájából adódó jellemzők: - Egyéni jellemzők - Szituációs tényezők - A szervezeti struktúrák jellemzői

159 Egyéni jellemzők A jóra és rosszra vonatkozó érzéseink, és azok a személyiség jegyeink, amelyek befolyásolják, hogy egy adott eseménnyel kapcsolatban pozitív vagy negatív viselkedést fogunk tanúsítani, könnyen lehetnek konfliktus forrásai.” [4.] Egyéni konfliktusok az egyéni döntéshozatal során merülnek fel. Ide sorolhatók a belső konfliktusok, vagy dilemmák is, melyek kezelésének, megoldásának módját a pszichológia kutatja. Sok konfliktus oka az, hogy ahány ember annyi személyiség, annyi féle érdek és szükséglet.

160 Köszönöm a figyelmet!


Letölteni ppt "Vezetés – szervezés Levelező Budapest 2008.02.22. Dr.Kópházi Andrea Egyetemi docens."

Hasonló előadás


Google Hirdetések