Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

BEVEZETÉS A MENEDZSMENTBE OKTATÁSI SEGÉDANYAG Készítette: Cseh Katalin 2006 TSF GAZDASÁGI FŐISKOLAI KAR.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "BEVEZETÉS A MENEDZSMENTBE OKTATÁSI SEGÉDANYAG Készítette: Cseh Katalin 2006 TSF GAZDASÁGI FŐISKOLAI KAR."— Előadás másolata:

1 BEVEZETÉS A MENEDZSMENTBE OKTATÁSI SEGÉDANYAG Készítette: Cseh Katalin 2006 TSF GAZDASÁGI FŐISKOLAI KAR

2 NYERTES - VESZTES NYERTES AZ, AKI CSELEKSZIK A NYERTES MINDEN PROBLÉMÁRA LÁT MEGOLDÁST A NYERTESNEK MINDIG VAN EGY AJÁNLATA A NYERTES AZT MONDJA: 1.„ HAGYJÁK, HOGY EZT TEGYEM ÖNÖKÉRT!” 2.„EZ NEM KÖNNYŰ, DE LEHETSÉGES!” A NYERTES MINDIG RENDELKEZÉSRE ÁLL A VESZTES AZ, AKI REAGÁL A VESZTES EGY PROBLÉMÁNAK MINDEN MEGOLDÁSÁT LÁTJA A VESZTESNEK MINDIG VAN EGY KIFOGÁSA A VESZTES AZT MONDJA: 1.„EZ NEM AZ ÉN DOLGOM!” 2.„EZ TALÁN LEHETSÉGES, DE TÚL NEHÉZ!” A VESZTES MINDIG TÚLTERHELT ÖNÖK LEGYENEK NYERTESEK !!!

3 MAGYAR ÉS NYUGATI VEZETŐK JELLEMZŐI A Czipin  Partner felmérése alapján, 100 fokú skálán értékelve JELLEMZŐK MAGYAR NYUGATI döntéskészség7178 gyors döntéshozatal 6372 együttműködő vezetési stílus6372 teljesítményorientált vezetés6293 beosztottak motiválása5775 hatékony válságmenedzselés5375 stratégiai tervezés, jövőkép 5188 intenzív ellenőrzés 5082

4 A MAGYAR MENEDZSEREK ÁLTAL ELKÖVETETT LEGGYAKORIBB HIBÁK rossz viszonyulás a hibák hoz / lehet sikeres vezető az is, aki 1000 döntésből et hibázik/ tanácsadó cégek megállapításait nem hasznosítják nem foglalkoznak megfelelően a jövő vel, nem ismerik eléggé a nemzetközi piacot túl sok értekezlet et tartanak a döntéshozatal : lassú, halogatják, sok az előkészítés merevek, nagyon ragaszkodnak a racionális döntésekhez elemzőképesség ük gyenge kis önbizalom mal rendelkeznek sorok között beszélnek gyakori a „szociális „ foglalkoztatás

5 A JÓ DÖNTÉSEK MEGALAPOZÁSÁHOZ FELMERÜLŐ KÉRDÉSEK 1. Hogyan teljesít a konkurenciához képest a vállalkozás? 2. Mitől függ a fogyasztói lojalitás és viselkedés? 3. Jól működnek-e azok a területek, amelyek fontosak a vevőknek? 4. Milyen képzésre van szüksége a dolgozóknak? 5. Milyen látens értékesítési lehetőségek vannak?

6 A PIACI SIKERHEZ VEZETHETŐ MODELL FELTÁRÁS VÁLTOZÁS BEVEZETÉSE FOLYAMATOS FEJLESZTÉS NYOMONKÖVETŐ KUTATÁS ELEMZÉS AKCIÓTERV

7 A VÁLLALATI GYAKORLATBAN EGYRE GYAKRABBAN ALKALMAZOTT MÓDSZEREK  BPR  business process reengineering  folyamat-optimalizálás, vállalaton belüli költségek lefaragására irányul  OUTSOUCIG  tevékenységek kiszervezése csak azokat a tevékenységeket végzik a vállalatnál, amelyhez legjobban értenek, a többit olyan partnerekkel végeztetik el, amelyet azok jobban - olcsóbban - elvégeznek  CRM  Customer Relationship Management  ügyfélkapcsolati menedzsment a folyamatos kapcsolat a vevőkkel, igényeik alaposabb követése

8 Főbb áramlatok a vezetéstudomány kialakulásában Tudományos előtti vezetés T udományos vezetés Adminisztratív vezetés Human relations Modern vezetés napjainkban Ipari forra- dalom H. Towne Frederick Taylor Frank B. Gilbreht Henri Fayol Max Weber Elton Mayo Rendszer szemlé- let Kontin- gencia szemlélet Új emberi viszonyok

9 VEZETÉS A RÉGI KOROKBAN ÓKOR  PIRAMISOK  KÍNAI NAGY FAL  EGYÉB NAGY ÉPÍTMÉNYEK MEGFELELŐ VEZETÉST IGÉNYELTEK  HAMMURAPI TÖRVÉNYEI KR.E. XVIII. SZÁZAD  BIBLIA, MÓZES MÁSODIK KÖNYVE 18. RÉSZ, SZAKASZ - delegálás - szervezeti struktúra / líneáris / - alapvető vezetői funkciók meghatározása / képviselet, tanácsadás, oktatás, utasítás stb. /

10 VEZETÉS A RÉGI KOROKBAN PLATON / kr.e /  SZÜKSÉGLET - ÉRDEK - ÉRDEKELTSÉG - MOTIVÁCIÓ KÖZÉPKOR:  KATOLIKUS EGYHÁZ / hierarchiai szintek /  Machiavelli / / autokratikus vezetési stílus ÚJKOR  POROSZ, OSZTRÁK KÖZIGAZGATÁS  HADSEREGEK VEZETÉSE

11 TUDOMÁNYOS ELŐTTI VEZETÉS IPARI FORRADALOM - cégek kialakulása - termelőeszközök - kereskedelem - szállítás - kommunikáció HenryTowne - a munka menedzselése szervezetlen - vezetőknek nincs szakmai testülete javaslatai: - emberekre, gépekre vonatkozó ismeretek gyűjtése - ezek törvényekké, formulákká „desztillálása” - optimális teljesítmény normák kialakítása - gyakorlati bevezetése - munkások és vezetők együttműködése fejlődésefejlődése

12 TUDOMÁNYOS VEZETÉS FREDERICK WINSLOW TAYLOR / / Amerikai mérnök, gyárigazgató A tudományos vezetés alapjai, 1911 A funkcionális szervezeti forma kialakítója FRANK B. GILBRETH Amerikai mérnök, építési vállalkozó LILLIAN M. GILBRETH pszichológus

13 TAYLOR KULCSELEMEK: * a munka tudományos vizsgálata * a munkások tudományos kiválasztása * feladatok, felelősség egyenlő elosztása vezetők és munkások között * állandó együttműködés Előny: * idő, mozgás tanulmány * nagy hangsúly a munkaerő kiválasztásán és képzésén hátrány: * széles specializáció * munkaerő fölösleg * pénzügyi ösztönzők * nem veszi figyelembe a szociális tényezőket * vezető - munkás közötti ellentét

14 FRANK B. GILBRETH „ Az egyetlen legjobb út” megtalálása cél: - a selejt kiküszöbölése - a munkavégzés egyetlen legjobb módjának megtalálása a társadalom és saját hasznunkra Előny: - mozgástanulmányok készítése, elterjesztése - mozdulatelemzés - készségek - fáradás - jól teljesítő munkások dicsőítése - készségek fejlesztése idealista maradt

15 Lillian Gilbreth A mai személyzeti munka megteremtője: - diszkrimináció megszüntetése - fogyatékosok rehabilitációja - idősek tapasztalatainak felhasználása

16 ADMINISZTRATÍV VEZETÉS HENRI FAYOL / / Francia bányamérnök, igazgató Szervezetek hatékonyságát figyelte, problémák kiküszöbölésén dolgozott MAX WEBER / / német szociológus

17 FAYOL 1. A vezetés öt fő eleme :  előrelátás, tervezés  szervezés  utasítás  koordinálás  ellenőrzés

18 FAYOL 2. Vezetési, szervezetirányítási elvek: 1. Fegyelem 10. Rend 2. Hatalom 11. Állandó személyzet 3. Méltányosság 12. Kezdeményezés 4. Egységes utasítás 13. Szervezet egysége 5. Munkamegosztás 14. Hierarchia 6. Centralizálás 7. Egységes vezetés 8. Közérdek elsőbbsége 9. Bérezési irányelvek

19 MAX WEBER BÜROKRÁCIA JELLEMZŐI:  cél a hatékony termelés  kompenzáció  specializáltság  kiválasztás,  hatalom előrelépés  szabályrendszer  személytelen  hierarchia jelleg  karrier-orientáció

20 WEBER tevékenységének kritikája:  túlságosan merev, formális  nehezen reagál  speciális részlegek céljai ellentétbe kerülhetnek  nem veszi figyelembe az emberi tényezőket  közönyössé válnak az emberek a szabályok elkészülte után  a szervezet formális aspektusaira koncentrált

21 Klasszikus vezetési módszerek hibái - mechanikusan szemlélik az emberi viselkedést - munkahelyi problémákkal nem foglalkoztak - saját vezetési gyakorlatukra alapozták következtetéseiket - vezetéselméleti elvek:  normatívák  előírás jellegűek

22 EMBERI VISZONYOK / HUMAN RELATIONS VISELKEDÉSTUDOMÁNYI / ELTON MAYO / /  HAWTHORNI tanulmányok, a munkaterület és a teljesítmény közötti kapcsolat vizsgálata / beszélgethetnek, autoriter ellenőrzés nem volt, azonosultak a munkával, informális kapcsolatok jelentősége/ EREDMÉNYEK:  a csoportok önmagukat megszervezik, ezeket kell vezetni, hatékony felügyelet kell csak  ösztönző munkahelyi atmoszféra motiváló  anyagi ösztönzés mellett erkölcsi és szociális ösztönzésre is szükség van  informális kapcsolatok szerepe jelent ő s  a cégnek szociális feladatai vannak

23 RENDSZERSZEMLÉLET CH. I. BARNARD, A szervezet a társadalmi kapcsolatokban működő emberek által jön létre, a siker függ a szervezeten kívül működő emberektől J. MARCH, M.A. SIMON - A szervezet egy input- output rendszer, - környezetükkel bonyolult kapcsolati rendszert alkotnak -a különböző tényezők / egyének, csoportok, magatartásformák,motiváci ók, célok, hatalom stb./ összehangolása szükséges

24 RENDSZERSZEMLÉLET INPUTOK TRANSZFOR- MÁCIÓ OUTPUT EM- BER ANYAG PÉNZ JA- VAK, SZOL- GÁL- TA- TÁ- SOK KÜLSŐ KÖRNYEZET VISSZACSATOLÁS ÉLETERŐ NEM PROFIT ORIENTÁLT CÉGEK, SZERVEZETEK KÜLSŐ TÁMOGATÁST IGÉNYELNEK

25 SZEMÉLY- ZET STRA- TÉGIA FŐ CÉLOK STRUK- TÚRA KÉPES- SÉGEK REND- SZEREK VEZE- TÉSI STÍLUS MC KINSEY „VIDÁM ATOM”

26 KONTINGENCIA IRÁNYZAT P.F. DUCKER esettanulmány módszer a vezetés lényege az alkotás a menedzser funkciói  célok meghatározása  szervezés  ösztönzés  értékelés / minősítés /  emberek fejlődésének biztosítása kommunikációs készségek fontossága nincs egyetlen jó megoldás

27 A VÁLLALKOZÓ

28 VÁLLALKOZÓ az, aki  magára vállalja a különböző erőforrások összehozásának feladatát / ember, pénz, anyagok /,  ezen erőforrásokat a kívánt célok, eredmények elérése érdekében irányítja, és  vállalja az ezzel járó kockázatok egészének vagy egy részének viselését.

29 A VÁLLALKOZÁS SCANLAN-FÉLE MODELLJE SZAKMAI KÉSZSÉG VEZETÉSI KÉSZSÉG VÁLLAL- KOZÁS VÁLLALKOZÓI KÉSZSÉG

30 LEGFONTOSABB VÁLLALKOZÓI TULAJDONSÁGOK  NAGYFOKÚ ÖNBIZALOM  CÉLTUDATOSSÁG  ÉSSZERŰ KOCKÁZATVÁLLALÁSI HAJLAM  NAGYFOKÚ ELKÖTELEZETTSÉG  NAGYFOKÚ RUGALMASSÁG  JÓ ÜZLETI ÉRZÉK  LENDÜLET  ENERGIA  JÖVŐÉPÍTÉS  TÖRŐDÉS A PÉNZZEL  KITARTÁS  A KUDARC ELVISELÉSE  BIZONYTALANSÁG ELVISELÉSE  ERÉNYEK KIHASZNÁLÁSA  FEDDHETETLENSÉG ÉS MEGBÍZHATÓSÁG

31 MIÉRT VÁLLALKOZUNK? VÁLTOZÁS AZ ÉLETPÁLYÁN NEGATÍV HATÁSOK: - ELBOCSÁTÁS - MENEKÜLÉS - DÜH - ÉLETKÖRÜLMÉNY MEGVÁLTOZÁSA POZITÍV HATÁSOK: - ÜGYFÉL - BEFEKTETŐK - ÜZLETTÁRS A VÁLTOZÁS VONZÓ HATÁSA - VÁLLALKOZÓI KULTÚRA - CSALÁD, ISMERŐSÖK - SZAKMAI TAPASZTALAT - TÁMOGATÓK

32 MENEDZSER

33 FOGALMA A MENEDZSER VALAMELY TEVÉKENYSÉG, VÁLLALKOZÁS MEGSZERVEZÉSÉT, IRÁNYÍTÁSÁT VÉGZŐ / SZAKEMBER / ÜZLETEMBER. SOKAN VÉLEKEDNEK ÚGY, HOGY  ÉLETFORMA  JÓL CSINÁLJÁK A DOLGOKAT

34 A MENEDZSERI MUNKA JELLEMZŐI  SOKAT ÉS FESZÍTETT TEMPÓBAN DOLGOZNAK  TEVÉKENYSÉGÜKET JELLEMZI: - SOKFÉLESÉG - SZÉTTAGOLTSÁG - RÖVIDSÉG  ELŐNYBEN RÉSZESÍTETT TÉMÁK: - AKTUÁLIS - SPECIÁLIS - AD HOC  ERŐSSÉGÜK: SZÓBELI KOMMUNIKÁCIÓ  KÉPESEK AZ ÜGYEK KÉZBEN TARTÁSÁRA  ELHELYEZKEDÉSÜK: A SZERVEZET ÉS AZ INFORMÁLIS KAPCSOLATOK KÖZÖTT

35 MENEDZSEREKKEL SZEMBENI ELVÁRÁSOK  SZAKMAI KÉPZETTSÉG, GYAKORLAT  HATÁROZOTTSÁG  GYORS DÖNTÉSI KÉPESSÉG  NAPRAKÉSZ TÁJÉKOZOTTSÁG  JÓ SZERVEZŐKÉSZSÉG  AKTÍV TÁRSASÁGI ÉLET  KÖTETLEN MUNKAIDŐ  JÓKEDV  KIFOGÁSTALAN FIZIKAI ÉS EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT  JÓLÖLTÖZÖTTSÉG  EMBERISMRET  KAPCSOLATTEREMTŐ KÉSZSÉG  KIFOGÁSTALAN VISELKEDÉS MINDENKOR ÉS MINDENHOL  KIEGYENSÚLYOZOTT CSALÁDI HÁTTÉR

36 A MENEDZSERI MUNKA HÁTRÁNYAI  ÁLLANDÓ STRESSZHELYZET  EGÉSZSÉGI KÁROSODÁS  IDŐVEL VALÓ GAZDÁLKODÁS PROBLÉMÁI

37 A VEZETŐ

38 FOGALMA VEZETŐ AZ, AKI A SZERVEZET TAGJAIVAL EGYÜTTMŰKÖDIK A SZERVEZET ÉS EGYÉNEK CÉLJAINAK SZERVEZETT MÓDON TÖRTÉNŐ MEGVALÓSÍTÁSA ÉRDEKÉBEN

39 ÜZLETI SZERVEZETEK VEZETÉSE SZEMPONTOK SZERVEZETEK VEZETÉSE MENEDZSMENT EMBEREK VEZETÉSE LEADERSHIP VÁLLALAT KORMÁNYZÁSA GOVERNANCE VEZETÉS TÁRGYASZERVEZETEMBEREK BEFOLYÁSOLÓ CSOPORTOK VEZETÉS CÉLJA LEGFŐBB ÉRTÉK JELLEMZŐ KOORDINÁCIÓ JELLEMZŐ VISZONYOK SZERVEZETI EREDMÉNY ELÉGEDETT ÜGYFELEK, ALKALMAZOTTAK BEFOLYÁSOLÓK IGÉNYEINEK KIELÉGÍTÉSE TELJESÍTMÉNY, EREDMÉNY VÁLLALKOZÁS, KREATIVITÁS EGYÜTTMŰKÖDÉS STRUKTURÁLISSZEMÉLYKÖZI TECHNOKRATIKUS, HATALMI VEZETÉSI MÓDSZER FORMALIZÁLT SZABÁLYOZÁS, HA- TALOMÉRVÉNYESÍTÉS INFORMÁLIS KOOPERATÍV, EGYENSÚLYOZÓ STRUKTURÁLIS

40 VEZETÉSI SZINTEK ALSÓ OPERATÍV KÖZÉP VEZETŐI FELSŐ STRATÉGIAI

41 VEZETŐI KÉPESSÉGEK  CÉLKITŰZÉS - EGYÉNI - SZERVEZETI  VEZETŐI MŰKÖDÉS - MBO  PROBLÉMAMEGOLDÁS ÉS DÖNTÉSHOZATAL  KOMMUNIKÁCIÓ  KÉPZÉS ÉS TANÁCSADÁS  VÁLTOZÁSOK ÉS KONFLIKTUSOK KEZELÉSE  DIPLOMÁCIAI KÉSZSÉG  GAZDÁLKODÁS AZ IDŐVEL  ÉRTÉKELÉS, JUTALMAZÁS  ELŐRELÁTÁS

42 A VEZETÉS KETTŐS FUNKCIÓJA GAZDASÁGI - HATÉKONYSÁG - TERMELÉKENY- SÉG - KOORDINÁLÁS - RACIONALIZÁ- LÁS - MŰSZAKI FEJLESZTÉS TÁRSADALMI - EGYÜTTMŰ- KÖDÉS - KAPCSOLATOK - KÖZÖSSÉGI KULTÚRA - SZOLIDARITÁS - ÉRDEKÉRVÉ- NYESÍTÉS

43 SIKERES CÉGEK JELLEMZŐI  A CSELEKVÉS ELSŐBBSÉGE  SZOROS KAPCSOLAT A VEVŐKKEL  ÖNÁLLÓ ÉS VÁLLALKOZÓ SZELLEM  EMBERI TÉNYEZŐKRE ALPOZOTT TERMELÉKENYSÉG  ÉLŐ ÉRTÉKRENDSZEREK  AZT CSINÁLJÁK, AMIHEZ ÉRTENEK  EGYSZERŰ FORMA, KIS SZÁMÚ STÁB  SZIGORÚ ÉS ENGEDÉKENY VEZETÉS

44 A VEZETÉS ÖSSZETEVŐI A vezetés lényege olyan viszony, amelyben egy egyén - a vezető - befolyásol másokat - a vezetetteket.

45 A VEZETÉS ALAPELEMEI KÖRNYEZETVEZETETT VEZETŐ

46 A VEZETŐ KÜLSŐ KÖRNYEZETE VEZETŐ ÁLLAM törvények támogatások vámok adók TULAJDONOSOK TUDOMÁNY új felfedezések új technológiák szakképzés TÁRSADALOM oktatás kulturális, morális elvárások POLITIKA ideológiai elvárások ÉRDEKKÉPVISELETEK BANKOK kamatok lejárati idők kedvezmények PIAC versenytársak szállítók vevők árak

47 A VEZETÉS BELSŐ KÖRNYEZETE VEZETÉS tevékenységek módszerek MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK igazgatási pénzügyi információs ERŐFORRÁSOK emberi anyagi pénzügyi műszaki SZERVEZET funkciók és munkafolyamatok

48 A VEZETETTEK MIÉRT DOLGOZNAK AZ EMBEREK A MUNKAHELYEN? - a tevékenységért magáért - az anyagi javakért - a társadalmi javakért / magasabb szükségletek kielégítéséért /

49 A SZEMÉLYISÉG ÉS FEJLŐDÉSE SZEMÉLYISÉG VISELKEDÉSKÖRNYEZET TAPASZTALÁS inger - reakció kapcsolat - tulajdonságok, képességek rendszere - öröklött és szerzett biológiai,fiziológiai, történelmi, társadalmi jelenség - külvilághoz való alkalmazkodás során fejlődött ki - teljes, egész, konkrét, egyszeri, soha meg nem ismételhető

50 A VEZETŐI CSELEKVÉSEK MOZGATÓI MI LAKOZIK AZ EMBERBEN KIHÍVÁSVÁLASZ MOTIVÁCIÓ KÉNYSZER SZÜKSÉGLETEK ÉRDEKEK KÖRNYEZET IDŐ HELYZETKÉPESSÉG TAPASZTALATTANULT TUDÁS LOGOSZ PATHOSZ ETHOSZ

51 LEGFONTOSABB VEZETŐI TEVÉKENYSÉGEK  TERVEZÉS, SZABÁLYOZÁS  SZERVEZÉS, IGAZGATÁS  DÖNTÉS  KOORDINÁLÁS  ELSZÁMOLÁS, ELLENŐRZÉS  TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS  TÁJÉKOZÓDÁS, TÁJÉKOZTATÁS  HATALOMGYAKORLÁS  MUNKATÁRSAK KIVÁLASZTÁSA  VESZÉLY- ÉS KÁRELHÁRÍTÁS

52 VEZETŐI TEVÉKENYSÉGEK FELADAT funkciók: - feladat meghatározása - tervezés - munka és erő- forrás elosztása - minőség, teljesítés ellenőrzése - terv és tények összevetése - a terv módosítása EGYÉNI funkciók: - egyéni problémákkal törődés - egyének biztatása - elismerés - státusz adása - egyéni képességek elismerése, felhasználása - egyének képzése CSOPORT funkciók: - követelmények felállítása - fegyelem fenntartása - csapatszellem kialakítása - bíztatás, motiválás - helyettes vezető kinevelése - csoporton belüli kommunikáció kialakítása - csoport képzése

53 A HATALOM TIPUSAI KÉNYSZERÍTŐ JUTALMAZÓ JOGI SZAKÉRTŐI REFERENCIA Félelmen alapuló jutalmazáson alapuló hierarchián alapuló elismert szakértelem a követő azonosul a vezetővel HATALOM: saját célok elérésének képessége

54 VEZETŐTIPUSOK ÁLDOZAT -gyenge elképzelés - gyenge megvalósítás ÁLMODOZÓ - jó elképzelés - gyenge megvalósítás VÉGREHAJTÓ - gyenge elképzelés - jó megvalósítás MENEDZSER VEZETŐ - jó elképzelés - jó megvalósítás M E G V A L Ó S Í T Á S ELKÉPZELÉSELKÉPZELÉS

55 VEZETÉSI STÍLUSOK

56 KURT LEWIN SZERINT - döntéseket kézben tartja - döntés előtt nem konzultál - csoportoktól távolságot tart - fegyelmet követel előnye: - gyors döntés - vezető elismerése - vezetői énkép erősödik hátránya: - döntései véglegesek - írásbeli kommunikáció - ritkán delegál - feladatokra koncentrál - hatalom - felelősség megosztás - bízik a többiekben - vitákat ösztönöz - ötleteket elfogad - objektív a dicséretben, kritikában előnye: - döntéshozatal megoszlik - döntéseit a vezető megindokolja hátránya: - időigényes - lassú döntéshozatal - felelősséget áthárít - ritka és rossz teljesítmény- értékelés - a munkát a társakra hagyja - csak kérésre segít - önbizalma kevés előnye: - emberek függetlenek - hibákat nem kérik számon hátránya: - emberek közötti kapcsolat feszült - morál és a team munka alacsony színvonalú AUTOKRATIKUSDEMOKRATIKUSLAISSEZ FAIRE

57 FŐNÖK - BEOSZTOTT KÖZPONTÚ VEZETÉS /Tannebaum és Schmidt/ VEZETŐKÖZPONTÚ BEOSZTOTTKÖZPONTÚ A VEZETŐ TEKINTÉLYÉT ÉRVÉNYESÍTI A BEOSZTOTTAK CSELEKVÉSI SZABADSÁGÁNAK TARTOMÁNYA A vezető dönt A vezető a döntést „eladja ” Gondolatok megosztása, csoport kérdezhet A vezető döntését közli, melyen lehet változtatni Problémára adott javaslatokból a vezető választ, dönt Korlátok között a csoport dönt Szűk korlátok között a csoport dönt

58 VEZETÉSI HÁLÓ Blake és Mouton szerint Emberekkel való törődés Feladattal való törődés 1.1 a szervezeti tagság minimális erőfeszítéssel fenntartható 9.1 kellemes légkör és munkatempó, emberekre irányuló figyelem 5.5 kielégítő egyensúlya a teljesítménynek és a légkörnek 1.9 Az eredmény az emberek minimális szerepén alapul 9.9 Elhivatott munkavégzés, szervezeti célok elsősége TEAM VEZETÉS

59 A SIKERES VEZETŐ JELLEMZŐ KÉPESSÉGEI Papp - Perczel - Völgyesy szerint KAPACITÁS intelligencia éberség eredetiség kommunikációkészség ítélőképesség RÉSZVÉTELRE VALÓ TÖREKVÉS aktivitás kooperációs készség humor szociabilitás TELJESÍTMÉNY iskolázottság tudás FELELŐSSÉG megbízhatóság kezdeményezőkészség kitartás önbizalom ambiciózusság STÁTUSZ szocio-ökonómiai helyzet népszerűség

60 JOHARI ABLAK NYÍLT VAK ZÁRT SÖTÉT ÉN ISMEREM MAGAM ÉN SEM ISMEREM MAGAN MÁSOK ISMERNEK MÁSOK NEM ISMERNEK

61 NEVELJÜNK MAGUNKNAK FŐNÖKÖT Dr.Sonja Felicia Weiss Pszichológus szerint MAGÁNYOS FARKAS -mindent maga akar elintézni, -kész koncepciót kellő tapintattal lehet vele elfogadtatni A TÖKÉLETES - mindent 150 %-ra akar teljesíteni, - munkatársait egy gépezet csavar- jának tekinti, - dicsérni kell a ve- zetőt AZ EDZŐ - büszke csapatára, - mindenkitől max-ot vár, - mindig újabb ered- ményt vár, - szóvá kell tenni a reális követelmények kialakítását, - elegendő idő bizto- sítását A VARÁZSLÓ - saját teljesítmé- nyével mindenkit el akar varázsolni, - csodáljuk, de tudatosítsuk, hogy nem vagyunk bűvészmutatványinak tárgyai A HAVER - véleménye szerint a motiválás a közvetlenséggel lehetséges, - ne tűrjük az állandó váll- veregetést, idővel leszoknak róla A KIRÁLY -abszolút uralkodó, -hódolatot vár el, -ötleteinket úgy adjuk el neki, mintha ő tanácsolta Volna, -Véleményét gyakran változtatja, ezért írásban rögzítsük azt

62 VÁLLALKOZÓ - VEZETŐ

63 A TERMÉSZETES VEZETŐ AZ ÉRZELMI INTELLIGENCIA HATALMA SZERZŐK: Daniel Goleman- Richard Boyatzis – Annie McKee

64 GOLEMAN fogalmazta meg „ PRIMAL LEADERSHIP” „TERMÉSZETES VEZETŐ” érzelmi intelligenciára építő vezetés, a vezetés természetes módja A vezető :  ismerje önmagát  uralja saját lelki jelenségeit  tudjon kapcsolatot teremteni  képes legyen kapcsolatait tudatosan formálni, átalakítani A fenti képességeket Boyatzis szerint lehet fejleszteni, ez az ÖNIRÁNYÍTOTT TANULÁS

65 A VEZETŐ KÖTELESSÉGEI, SIKERES VEZETŐK SAJÁTOSSÁGAI A VEZETŐ KÖTELESSÉGEI  GONDOSKODÁS ARRÓL, HOGY AZ ÁLTALA VEZETETTEK JÓL ÉREZZÉK MAGUKAT  REZONÁNS LÉGKÖR TEREMTÉSE / pozitív kisugárzású erőtér, szinkron kialakítása / A SIKERES VEZETŐK SAJÁTOSSÁGAI  SIKERVÁGY  KEZDEMÉNYEZŐKÉSZSÉG  CSAPATMUNKÁRA VALÓ ALKALMASSÁG  KIEMELKEDŐ VEZETŐI KÉPESSÉGEK FIATALON KELL ELKEZDI A VEZETÉS TANULÁSÁT, MERT A TUDÁS NEM ELÉG

66 A TERMÉSZETES A DISSZONÁNS VEZETŐ A REZONÁNS VEZETÉSKOR -a vezetettek átveszik a vezető lendületété, alkotókedvét, -Kölcsönös a bizalom, -A vezető az együttérzését ki is fejezik A DISSZONÁNS VEZETŐ -érzelmileg szétzilálja a csapatot, félelem, közöny, sunyi hallgatás alakul ki a harmónia hiánya miatt, -Nem empatikus, -Beosztottai kiégnek, -Utálnak vele dolgozni

67 AZ ÉRZELMI INTELLIGENCIA TERÜLETEI ÉS KOMPETENCIÁI EGYÉNISZOCIÁLIS ÉN – TUDATOSSÁG  érzelmi tudatosság  pontos önértékelés  önbizalom ÖNSZABÁLYOZÁS  érzelmi önkontroll  kongruencia  rugalmasság  sikervágy  kezdeményezőkészség  optimizmus TÁRSAS KÉSZSÉG  empátia  politikai tudatosság  kliensközpontúság KAPCSOLATIRÁNYÍTÓ KÉPESSÉG  ösztönzőerő  meggyőzőerő  Mások fejlődését segítő képességek  katalizálóképesség  konfliktuskezelő képesség  kapcsolatépítés  csapatmunkára és együttműködésre való képesség

68 VEZETŐI STÍLUSOK ÉS MEGKÖVETELT ÉRZELMI INTELLIGENCIA KÉPESSÉGEK VEZETŐI STÍLUS Rezonanciateremtés módja Hangulati hatásalkalmazása JÖVŐKÉPALKOTÓ TRÉNERI BARÁTI DEMOKRATIKUS MENETELŐ UTASÍTÓ Közös terv megvalósí- tására ösztönöz Egyéni igények ötvözése a szervezeti célokkal Csoport tagjai közötti összhang kialakítása Közös tevékenyéggel alakít ki kötődést Kihívó, nagyra törő célokat tűz ki Parancsokkal a pánikot megszünteti Legerőteljesebben pozitív Erősen pozitív pozitív Rosszul alkalmazva erősen negatív Visszaélve vele erősen negatív Változások, világos útmutatáskor Képességek hosszú távú kibontakoztatásakor Konfliktusok megszünteté- sére, csoport összetartásra Alkalmazottak nagy erőfeszítése szükséges Jó képességű csoport motiválására Krízishelyzetben, nehezen kezelhetőkkel

69 BOYATZIS ÖNIRÁNYÍTOTT TANULÁSELMÉLETÉNEK MODELLJE 5. STABIL, MEGBÍZHATÓ KAPCSOLATOK 3. TANULÁSI TERV 4. KISÉRLETEZÉS BEGYAKORLÁS 1.ÉN –IDEÁL Milyen szeretnék lenni? GYENGESÉGEIM ERŐSSÉGEIM 2. REÁLIS ÉN

70 PROBLÉMAMEGOLDÁS - DÖNTÉSHOZATAL

71 A PROBLÉMAMEGOLDÁS ÉS DÖNTÉSHOZATAL FOLYAMATA - A PROBLÉMA FELISMERÉSE - A PROBLÉMA ELEMZÉSE - ALTERNATÍVÁK FELÁLLÍTÁSA - ÉRTÉKELÉSI SZEMPONTOK MEGHATÁROZÁSA ALTERNATÍVÁK KÖZÖTTI VÁLASZTÁS VÁLASZTOTT ALTERNATÍVA MEGVALÓSÍTÁSA VISSZACSATOLÁS, ELLENŐRZÉS DÖNTÉS - ELŐKÉSZÍTÉS DÖNTÉS VÉGREHAJTÁS ELLENŐRZÉS

72 PROBLÉMA FOGALMAK  SZŰKEBB ÉRTELEMBEN: - valamilyen alapvonaltól való eltérés - olyan helyzet, ami eltér attól - amilyennek lennie kellene - ahogyan elvártuk  TÁGABB ÉRTELEMBEN: Az a helyzet, amelyben bizonyos célt el akarunk érni, de a cél elérésének útja számunkra rejtve van.

73 BARTEE-FÉLE RENDSZERSZEMLÉLETŰ PROBLÉMATÉR problématípusok A probléma- megoldás módja A problémamegoldás folyamata Társadalmi viselkedési empirikus konceptuális Egyéni csoport szervezetei társadalmi Felismerés meghatározás analízis szintézis Forrás:Zoltayné, 2002

74 A PROBLÉMA TÍPUSAI  MI ROMLOTT EL?  MI NEM MŰKÖDIK ÚGY, AHOGYAN TERVEZTÜK A MÚLTTAL FOGLALKOZIK  MEGOLDÁS: - megfigyelés - elemzés - összehasonlítás - ok felderítése OKOKAT KERESÜNK  NINCS MEGHATÁROZOTT  A MEGOLDÁS BIZONYOS VALÓSZÍNŰSÉGGEL GARANTÁLHATÓ A JÖVŐVEL FOGLALKOZIK  MEGOLDÁS: - a cél meghatározása - alternatívák - kiválasztás - cselekvés CÉLOKAT FOGALMAZUNK MEG ZÁRTNYITOTT

75 A PROBLÉMA MEGOLDÁSÁNAK LEHETŐSÉGEI  A KITŰZÖTT CÉL ELÉRÉSE  LEMONDUNK A CÉLRÓL  JELENLEGI ÁLLAPOT MÓDOSÍTÁSA  A PROBLÉMA TÍPUSÁNAK BEAZONOSÍTÁSA - zárt - nyitott

76 A VEZETŐ FELADATAI PROBLÉMA MEGOLDÁSAKOR  probléma felismerése  meghatározni a problémát  az ideális helyzet meghatározása  megoldási alternatívák feltárása  a legmegfelelőbb kiválasztása  gyakorlati megvalósítás

77 BRAINSTORMING CÉL: csoport felhasználása ötletek gyártására, problémák megoldásainak kifejlesztésére ELŐFELTÉTELEK: - értékelés elhalasztása - képzelőerő és kötetlenség biztosítása - értékelés elhalasztása MÓDSZEREI: - probléma megfogalmazása - megfelelő előkészítés - csoport gondos összeállítása - vezető kinevezése - jó kommunikáció - feladatorientáció - elég idő / perc / - csoport létszáma: páratlan,

78 1. BRAINSTORMING MÓDSZEREK  ös módszer - 6 fős csoport - 3 gondolat - 5 -szöri továbbfejlesztés - csoporttagok cseréje - nincs vezető  Philips 66 módszer: - 6 fős csoportok - 6 perces beszélgetés - csoportok közötti kommunikáció - fokozódó kreativitás  Delphi módszer: - kérdőív szerkesztése - kérdőív lekérdezése név nélkül - újabb kérdőív és lekérdezése - addig szűkítve, míg a válasz megszületik  Normál Csoport Módszer / NCM / - tagok egyéni véleményének megismerése - közös megbeszélés, értékelés - rangsorolás - csoport véleményének kialakítása

79 2. KAUZÁLIS / ok-okozati/ ELJÁRÁSOK  FUNKCIÓELEMZÉS - a cél elérését szolgáló funkciókat keresünk pl.: értékelemzés - főfunkció - mellékfunkció - alfunkció  MORFOLÓGIAI MÓDSZER - probléma paraméterekre bontása, új logikai kapcsolatok keresése  DÖNTÉSI TÁBLÁZATOK MÓDSZER - feladatkombinációk - az elemek minimálisra csökkentése - logikus gondolkodás 3. GONDOLATI KÉPEKKEL SEGÍTETT MÓDSZEREK 4. MEGOLDÁSKERESÉS INTENZITÁSÁT FOKOZÓ EGYÉB ELJÁRÁSOK

80 CSOPORTOS DÖNTÉSHOZATAL JELLEMZŐI ELŐNYEI  NAGYOBB ISMERETANYAG  SZÉLES ALTERNATÍVÁK  DÖNTÉS JOBB ELFOGADÁSA HÁTRÁNYAI  VALAKI URALKODÓVÁ VÁLHAT  EGYESEK VISSZAHÚZODNAK  VERSENYHELYZET ALAKULHAT KI, FONTOSABBÁ VÁLIK A GYŐZELEM  AZ ELSŐ MEGOLDÁST HAJLAMOSAK ELFOGADNI

81 CSOPORTOS DÖNTÉSHOZATAL SZÜKSÉGESSÉGE HA A KÖVETKEZŐ KÉRDÉSEKRE IGEN A VÁLASZ 1. SOK JÓ ALTERNATÍVA SZÜLETHET? 2. OBJEKTÍVEN NEHÉZ A MEGOLDÁST IGAZOLNI? 3. TÖBB LÉPSBŐL ÁLL A MEGOLDÁS? 4. TÖBB INFORMÁCIÓ KELL, MINT AMIT EGY EMBER TUDHAT? 5. MÁSOKAT IS MEG KELL GYŐZNI A MEGOLDÁSNAK? 6. MÁSOK VISSZAUTASÍTHATJÁK A MEGOLDÁST? 7. A FELADAT SOK KREATIVITÁST IGÉNYEL? 8. JÓ MINŐSÉGŰ LEGYEN A DÖNTÉS? 9. MEGFELELŐ EMBER ÉS ELEGENDŐ IDŐ ÁLL RENDELKEZÉSRE? 10. MEGFELELŐEN MŰKÖDIK A CSOPORT?

82 A DÖNTÉSHOZATAL CSAPDÁI 1. ÉLET HALÁL DÖNTÉS:  kezdő vezetőknél, ha nem tudnak kellően rangsorolni 2. KRÍZIS HELYZETEK TEREMTÉSE:  rendkívüli helyzetként tünteti fel a döntési szituációt, így jobban elfogadják a beosztottak 3. ELHAGYJA A KONZULTÁCIÓT MÁSOKKAL:  fél a véleményektől, gyengeségének kiderülésétől 4. NEM ISMERERIK BE A HIBÁKAT:  jóként tüntetni fel a rossz döntést, / célszerű a hibák beismerése / 5. FÉLELEM A DÖNTÉSHOZATALTÓL:  bizonytalan, állandó felülvizsgálat döntés helyett 6. KORÁBBI TAPASZTALATOK FELHASZNÁLÁSA:  hasznos, ésszerű alkalmazása célszerű csak 7. AZ INFORMÁCIÓK HIÁNYOS BEGYŰJTÉSE:  tapasztalatok felülvizsgálatának hiánya 8. ÍGÉRETEK, AMELYEKET NEM TARTUNK BE:  el kell kerülni

83 DÖNTÉSHOZATALOK DÖNTÉSHOZATALI MODELLEK  RACIONÁLIS  logikus  intelligens  megalapozott  KORLÁTOZOTT RACIONALITÁSI  elfogadható cél  POLITIKAI  saját érdekeinek meg- felelően definiálja a célokat  érdek- konfliktusok  tárgyalás, kompromisszum DÖNTÉSHOZATALI MÓDSZEREK  RUTIN DÖNTÉS  szabályok és standardok  ADATTÍV DÖNTÉS  fedezetszámítás, döntési mátrix  INNOVATÍV DÖNTÉS  döntési fa  Osborn -féle kreativitás modell

84 A DÖNTÉSEK JELLEMZŐI DÖNTÉSI SZINTEK stratégiai taktikai operatív STRUKTÚRA rosszul strukturált változó jól strukturált KOCKÁZAT magas elfogadható alacsony IDŐHORIZONT hosszú távú középtávú rövid távú MÓDSZER heurisztikus kvalitatív kvantitatív Top-down = felülről lefelé irányuló döntéshozatal bottom-up = alulról felfelé haladó döntéshozatal

85 MOTIVÁCIÓ

86 A MOTIVÁCIÓ FOGALMA AZ EMBEREKBEN HATÓ:  BELSŐ „GENERÁTOR”  ÚJRA TERMELŐDŐ SZÜKSÉGLETEINK KIELÉGÍTÉSÉRE SZÜKSÉGLETHAJTÓERŐAKCIÓ ELÉGEDETTSÉG TELJESÍTMÉNY = KÉPESSÉG + MOTIVÁCIÓ

87 MOTIVÁCIÓS ELMÉLETEK A VEZETŐ MOTIVÁCIÓS TEVÉKENYSÉGE FÜGG ATTÓL, HOGY HOGYAN VÉLEKEDIK AZ ÁLTALA IRÁNYÍTOTT EMBEREKRŐL. X - ELMÉLET / Taylori tudományos v./ - az átlag ember nem szeret dolgozni - kényszeríteni kell - szereti, ha irányítják Y - ELMÉLET / Mc Gregor, emberi viszonyok/ - természetes az erőkifejtés - büntetés- félelem hatása - tanulás vállalása - egyéni célokért önirányítás, önkontroll - felelősség keresése - sok a kreatív, eredeti ember - az ember szellemi képessége csak részben kihasznált Z - ELMÉLET / japán - amerikai m. / - a dolgozó teljes figyelése munkában és azon kívül - család, egészségi állapot szerepe - egyéni boldogulás

88 MOTIVÁCIÓS ELMÉLETEK

89 TARTALOMELMÉLETEK: - MASLOW -FÉLE - HERZBERG KÉTFAKTOROS ELMÉLETE - MC CLELLAND ÉS ATKINSON MODELLJE FOLYAMATELMÉLETEK: - AZ ELVÁRÁSELMÉLET - A MEGERŐSÍTÉS ELMÉLETE - A CÉLKITŰZÉSELMÉLET - A MÉLTÁNYOSSÁGELMÉLET - A MOTIVÁCIÓ ÉS A CSOPORTOK

90 MASLOW SZÜKSÉGLETI HIERARCHIA FIZIKAI, FIZIOLÓGIAI, LÉLEKTANI SZÜKSÉGLETEK BIZTONSÁGI SZÜKSÉGLETEK KÖZÖSSÉG IRÁNTI SZÜKSÉGLET /társadalomba beilleszkedés igénye/ MEGBECSÜLÉS /érvényesülés iránti igény/ ÖN- MEG- VALÓSÍ- TÁS SZEMÉLYISÉG KIBONTAKOZTAKOZTATÁSA ÖNÉRTÉKELÉS, ELISMERÉS IGÉNYE KÖTŐDÉS, KAPCSOLATOK, BARÁTSÁG, VKIHEZ TARTOZÁS MUNKAHELY, EGÉSZSÉG, VÉDELEM ÉLELEM, LAKÁS, NYUGALOM, SZABADSÁG ÖNFENNTARTÁS

91 HERZBERG KÉTFAKTOROS ELMÉLETE Lényege: a munkaelégedettséghez hozzásegítő tényezők nem azonosak a munkával kapcsolatos elégedettséget okozó tényezőkkel MOTIVÁTOROK / munkaelégedettséget eredményezi/ - TELJESÍTMÉNY - ELISMERÉS - MAGA A MUNKA - FELELŐSSÉG - ELŐREHALADÁS - A MUNKA, MINT KIHÍVÁS HIGIÉNES TÉNYEZŐK / elégedettséget megakadályozó tényezők/ - A CÉG IRÁNYELVEI - FELÜGYELET, PANASZOK MEGHALLGATÁSA - SZEMÉLYEK KÖZÖTTI KAPCSOLATOK - PÉNZ - STÁTUSZ, TEKINTÉLY - BIZTONSÁG - MUNKAKÖRÜLMÉNYEK - LEHETŐSÉG Higiéniás tényezőkhöz kapcsolt ösztönzőkkel nem érhető el motiváció, csak csökkenthető az elégedetlenség.

92 A KÉT ELMÉLET HATÁSA AZ ELMÉLET MEGVALÓSUL: intelligens, független emberek érdekes feladatot végeznek AZ ELMÉLET NEM VALÓSUL MEG: - az egyén a technika miatt nem tud beleszólni a munkába - az egyénben gyenge az önmegvalósulási vágy

93 MC CLELLAND ÉS ATKINSON MODELLJE VIZSGÁLATUK TÁRGYA: empirikus vizsgálatokat végeztek annak megállapítására, hogy az emberek mennyire eltérő mértékben törekednek a siker elérésére. VIZSGÁLHATÓK: -magas követelményszint fenntartása - nehézségek leküzdése - teljesítmény javítása - hatalom megszerzése SIKERORIENTÁLT - könnyebb feladat nem elég kihívás - túl nehéz feladat nincs siker KUDARCKERÜLŐ - kevés az önbizalom - nagyon könnyű feladatot vállal - túl nehéz célt tűz ki, a kudarcot a feladattal indokolja SIKERTÉNYEZŐ a siker függ: - teljesítmény motiváció szintje / megerősítés milyen volt gyermek- korban/ - a teljesítmény értéke következtetés: a teljesítményszükséglet szint gyakorlással növelhető

94 FOLYAMATELMÉLETEK  A MOTIVÁCIÓ BELS Ő DINAMIKÁJÁVAL FOGLALKOZNAK  MILYEN FOLYAMATOKON MENNEK KERESZTÜL AZ EMBEREK, MÍG ELDÖNTIK, HOGY MENNYIRE IGYEKEZZENEK, A MUNKATÁRSAK MAGATARTÁSA HOGYAN TERELHETŐ MEGFELELŐ IRÁNYBA  KÉPVISELŐJE VICTOR VROOMÉ, ELJÁRÁSI JUTALOMÉRTÉK ELMÉLET ALKALMAZOTTI ERŐFESZTÉS ELSŐSZINTŰ EREDMÉNY teljesítményszint MÁSODSZINTŰ EREDMÉNY 1. Jutalom 2. jutalom Amiről úgy dönt, hogy megteszi elvárás INSTRUMENTALITÁS annak a valószínűsége, hogy az első szintű eredmény eljut a másodikszintű eredményhez Az elért eredményért kapja, jutalomérték: - alacsony - magas

95 FOLYAMATELMÉLETEK 1. ELVÁRÁSELMÉLET erőfeszítés - teljesítmény- követelmény kapcsolatának vizsgálata - mekkora esélyt lát arra, hogy sikeres lesz erőfeszítése - az elért eredménynek milyen értéket tulajdonít 2.MEGERŐSÍTÉS ELMÉLETE / Skinner/ magatartás- követelmény megerősítés- megszüntetés- büntetés Kérdés: Milyen stratégiával érhető el a szükséges magatartásforma? - pozitív megerősítés - megszüntetés - büntetés

96 3. CÉLKITŰZÉS ELMÉLET Lényege: A munkavállaló meghatározott és nehéz célt tűz ki, ez nagyobb teljesítményre sarkallja. - konkrét cél  nagyobb er ő feszítés - nehezebb, összetettebb cél  nagyobb er ő feszítés - részvétel a célkit ű zésben  n ő a teljesítmény - rendszeres visszacsatolás  n ő az er ő feszítés MBO 4. MÉLTÁNYOSSÁGELMÉLET befektetés - eredmény - külső referencia - állandó összevetés - másokhoz viszonyítva veszi számba egyéni erőfeszítéséért kapott jutalmat FOLYAMATELMÉLETEK

97 KÖVETKEZTETÉSEK  AZ ALKALMAZOTTAKNÁL AZ INPUT - OUTPUT ÖSSZEVETÉSE  TÖREKVÉS AZ EGYENLŐ CSEREARÁNYOKRA  KAPCSOLAT VAN A TELJESÍTMÉNY ÉS AZ EREDMÉNY KÖZÖTT

98 EGYÉNEK MOTIVÁLÁSA MIT TEGYEN A VEZETŐ?  ISMERJE MEG EMBEREIT!  SEGÍTSE ŐKET A SIKEREK ELÉRÉSÉBEN!  ADJA MEG NEKIK A SORSUK IRÁNYÍTÁSÁNAK ÉRZÉSÉT!  ERŐSÍTSE ÖNBECSÜLÉSÜKET HOGYAN JUTALMAZZUNK?  megfelelő értékű legyen a jutalom  egyénre szabottan jutalmazzunk  bármilyen fáradozást jutalmazzunk, ha az helyes irányba történik  a jutalmazást ne halogassuk  a jutalom „tárgyát” válasszuk meg  ismerjék a dolgozók a jutalom „elérhetőségét”  méltányos és reális legyen a jutalom

99 A JUTALMAZÁS MÓDJAI DÍCSÉRET HÁLA BÁTORÍTÁS MEGERŐSÍTÉS ELISMERÉS MUNKABIZTONSÁG STÁTUSSZINBÓLUM PÉNZ ELŐLÉPTETÉS JUTALOMSZABADSÁG KIHÍVÁST JELENTŐ MUNKA RÉSZVÉTEL A DÖNTÉHOZATALBAN TÖBB ÖNÁLLÓSÁG JAVÍTOTT MUNKAFELTÉTELEK SZÓRAKOZÁS / kirándulás, bérlet, belépő / DÍJAK BARÁTSÁG JOBB CSOPORTBA HELYEZÉS

100 MOTIVÁCIÓS STRATÉGIÁK TÁMOGATÁS ELMÉLET MUNKAKÖR GAZDAGÍTÁSA MBO

101 TÁMOGATÁS ELMÉLET LÉNYEGE: az ember mindig tanul, ebben a támogatásnak kulcs szerepe van. Megerősítő stratégiaViselkedésbeli következmény POZITÍV NEGATÍV KIOLTÓ BÜNTETŐ Erősíti a kívánt viselkedést, pl. dícséret, nagyobb felelősség Erősíti a kívánt viselkedést, pl. : megjegyzés, hogy már megint dohányzik, Gyöngíti a nem kívánt viselkedést, pl.: az alkalmazott új bosszantó szokását nem vesszük észre, nem reagálunk rá Gyöngíti a nem kívánt viselkedést, csak végső esetben alkalmazzuk,pl. : jutalom megvonás

102 MUNKAKÖR GAZDAGÍTÁS LÉNYEGE: vertikális többletterhelés  több hatáskör ElvekMotivációs eszközök Fokozottabb felelősség a saját munkáért - Szélesebb jogkör - nagyobb szabadság - időszaki beszámolás a munkatársaknak - csökkentett irányítás, ellenőrzés - felelősség - elismerés - lehetőség a nagyobb teljesítményre - elismerés - felelősség - előrelépés

103 MBO MANAGEMENT BY OBJECTIVES MEGEGYEZÉSES VEZETÉS LÉNYEGE:  világosan megfogalmazott célok a dolgozóknak  a szabadság megadása a munka végzéséhez VEZETŐ ALKALMAZOTT CÉLOK EGYEZTETÉSE ÉS ELFOGADÁSA KIVÁLTJA: ALKALMAZOTT ELKÖTELEZETTSÉGÉT EREDMÉNY: TELJESÍTMÉNY JAVULÁSA A CÉLOK SZINTJEI: vállalati részleg funkcionális osztály egyén FONTOS ELVÁRÁSOK: - írásbeliség- megegyezés - mérhetőség - realitás - határidő

104 AZ MBO ELŐNYEI, HÁTRÁNYAI - vezetői hatékonyság javul - jobban igazodnak a piachoz - tárgyilagosabb értékelés - az emberek értékelése javul - nő a csoportok együttműködése - nő az emberek aktivitása - ismeri az elvárásokat - mérheti saját magát - tisztázott az egyéni felelősség - új kihívások - javul az „egyéni” érzet - a személyi cél elérhető - felesleges tevékenység kiküszöbölhető ELŐNYELŐNY HÁTRÁNYHÁTRÁNY - a rossz célhoz ragaszkodás - homályos célkitűzés - külső korlátozó hatások - „ ráerőltetett” célok, nincs egyeztetés - mechanikussá válik - csökken a vezetés elkötelezettsége - karbantartása sok munkát igényel SZERVEZETNEKEGYÉNNEK

105 AZ ATTITŰD SZERVEZŐDÉSE INGER TUDÁS CSELEKVÉSÉRZELEM REAKCIÓ KÖRNYEZET

106 ATTITŰD SZÁRMAZÁSA SZEMÉLYES TÉNYEZŐK CSALÁD ÉSZLELÉS TANULÁS, GYAKORLÁS TEKINTÉLYRE VAGY EGYENLŐSÉGRE TÖREKVÉS TÁRSADALMI HATÁSOK ALKALMAZKODÁS AZONOSULÁS BELSŐVÉ VÁLÁS CSOPORTNYOMÁS PROPAGANDA TÖMEGKOMMUNI- KÁCIÓ

107 AZ ATTITŰDÖK ELMÉLYÜLTSÉG, ERŐSSÉG SZERINTI MEGKÜLÖNBÖZTETÉSE ERŐS GYENGE A társadalmi tudatból fakadó nézet, hiedelem B személyes tapasztalaton alapuló nézet, hiedelem C tekintélytől származó nézet, hiedelem D változó, következetlen nézet

108 A MEGGYŐZÉS FOLYAMATÁNAK ÖSSZETEVŐI KÖZLŐK * legyen: - tekintélye, - hitele -szimpatikus * ébresszen bizalmat ÜZENET BEFOGADÓ * legyen: - hiteles - az érvelés logikus - egyszerű Tudni kell: * a személyiségét * attitűdje erősségét *egyéb attitűdjeit * önbecsülését

109 AZ ATTITŰD VÁLTOZÁS ÁLTALÁNOS FOLYAMATA 1. IJESZTÉS CSÁBÍTÁS 2. IZGALMI ÁLLAPOT FOKOZÁSA 3. TANÁCS- ADÁS 4. ALÁTÁ- MASZTÁS 5. IZGALMI ÁLLAPOT OLDÁSA AZ ATTITŰD VÁLTOZÁS MEGERŐSÍTÉSE

110 A BEFOLYÁSOLÁS MÓDSZEREI  BEFOLYÁSOLÁS ÚJ ISMERETEKKEL  AZ ATTITÜD ÉS A VISELKEDÉS KÖZÖTTI DISSZONANCIA FELKELTÉSE, ERŐSÍTÉSE  JUTALMAZÁS, BÜNTETÉS  CSOPORTNYOMÁS  KIVETÍTÉS, FANTÁZIÁLÁS

111 DOLGOZÓI ÉRTÉKELŐ KÉRDŐÍV NÉHÁNY LEHETSÉGES KÉRDÉSE

112 Az általa elkezdett dolgokat befejezi Nagyon jellemző Igen is nem is ritkán jellemző nem jellemző Ha téved vagy hibázik nem esik nehezére elnézést kérni attól akinek igaza volt. Megbízható, teljesíti amit elvállalt vagy megígért Munkatársaival szemben kritikai észrevételeit négyszemközt teszi meg Nyugodtan ellent lehet neki mondani ezért sosem haragszik Gyakran nincs pontos elképzelése az éppen folyó ügyek lehetséges kimeneteléről Le tudja kezelni a konfliktushelyzeteket Véleményét akkor is elmondja, ha tudja, hogy nem lesz népszerű Álláspontját csak akkor alakítja ki, ha már részletesen megismerte a helyzetet és minden érintettet meghallgatott Ha beosztottai sokadszorra sem értik az adott feladatot másképp próbálja megértetni velük A viták során nehezen fogad el új érveket, tényeket Úgy fogalmaz, hogy kritikája a levonható tanulságokra irányul Betartja a határidőket

113 CAFETERIA

114 A MUNKAVÁLLALÓKKAL KAPCSOLATOS SZEMÉLYI JELLEGŰ KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK SZEMÉLYI JELLEGŰ KIFIZETÉSEK MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK béren kívüli juttatások Nem kompenzációs jellegű kifizetések Alap- juttatások válaszható juttatások választható szolgáltatások Alap- szolgáltatások VBK VÁLLALATI BÉREN KÍVÜLI juttatási rendszer NEM VÁLASZTHATÓ ALAPELLÁTÁSOK

115 Minden munkavállalóra azonos mértékben vonatkozik Szociális rászorultság alapján adható Meghatározott körre vonatkozik Csoportos élet-és baleset biztosítás egészségügyi alapellátás munkavállalók megvendégelése / cég nap / Szociális születési temetési rendkívüli tehetséggondo- zási Nyugdíjasok vendégelése társasági érdekből áthelyezett dolg. lakáskölcsöne nyugdíjba vonulók ajándéka munkásszállás munkaruha

116 LEHETSÉGES VBK ELEMEK  étkezés  utalványok  albérleti hozzájárulás  munkásszálló igénybevétel  lakástakarékpénztári hozzájárulás  lakástámogatás / vissza nem térítendő /  lakáskölcsön finanszírozás  lakáskölcsön törlesztés támogatás  nyugdíjpénztári hozzájárulás  nyugdíjbiztosító hozzájárulás  egyéni célú képzés  üdülés  egészségbiztosítási hozzájárulás és támogatás  tömegsport támogatás  üzemanyag hozzájárulás  kedvezményes vásárlást biztosító kártya  befektetéshez kapcsolódó életbiztosítás

117 ELLENŐRZÉS

118 Az ellenőrzés „színhelyei” KOMPLEX ELLENŐRZÉS - vállalati célok helyességét - külső feltételrendszer alakulását - szervezeti egységek funkcionálását - vezetési szervezet működését FOLYAMAT ELLENŐRZÉS - terv- és tény összevetését - döntések végrehajtásának terv és tényszerűségét

119 FOLYAMATELLENŐRZÉS MÓDJAI  ELŐRE MEGHATÁROZOTT, SZABÁLYOZOTT IDŐKÖZÖKBEN: heti, havi, félévi, stb  VÉLETLENSZERŰ, SZABÁLYTALAN IDŐKÖZÖKBEN  FOLYAMAT TARTALMÁTÓL FÜGGŐEN JELLEGZETES PONTOKON

120 Mit mér a vezető az ellenőrzéskor?  koncepciónak, célkitűzésnek a gyakorlatban visszatükröződő helyességét  információinak, azok alapján hozott döntéseinek helyességét  utasításainak, előírásainak és szabályainak helytállóságát  a végrehajtásra előírt folyamatok normatív lebonyolítását / emberi munka, eszközök, berendezések, anyagok stb szükséglete /

121 SZERVEZÉS

122 A SZERVEZÉS FOGALMA FOGALMA / Ladó László szerint / Olyan alkotó szellemi tevékenység, amely meghatározott cél érdekében, az adott kor ismeretanyagának, tudományos eredményeinek intézményes felhasználásával munkafolyamatok és azok ellátására hivatott szervezetek létrehozására vagy fejlesztésére, működési rendjének tartalmi és formai előírására, a munkaerő, a munka tárgya, a munkamódszer és a munkaeszköz optimális összehangolására irányul.

123 FOGALMA Dobák Miklós szerint OLYAN TEVÉKENYSÉG, AMELY ELŐRE MEGHATÁROZOTT CÉLOK MEGVALÓSÍTÁSÁRA IRÁNYUL A SZERVEZET SZEMÉLYI ÉS TÁRGYI ERŐFORRÁSAINAK ÖSSZEHANGOLÁSA / optimális kombinációja/ ÁLTAL.

124 A SZERVEZÉSI TEVÉKENYSÉGEK FOLYAMATSZERVEZÉS MUNKASZERVEZÉS RENDSZERSZERVEZÉS

125 FOLYAMATOK ABCDEF A A B A B A CDEF CDEF BC B CÉL Egysoros folyamat Egysoros folyamat megszakítással: Többsoros folyamat :

126 FOLYAMAT - SZERVEZET MÁTRIX FOLYA- MATOK SZERVEZETI EGYSÉGEK A B C D E F A folyamatban részt vevő szervezetek száma A folyamat munka- elemeinek száma I. II Szervezetenként érintett foly. száma Munkaelemek száma

127 SZERVEZÉSI MODELLEKHEZ KÉSZÍTETT ÁBRÁK NEM IGEN

128 A SZERVEZÉSI ALAPELVEK  technikai rendszerre orientált szervezetek  emberi tényezőkre orientált szervezetek  mátrix-szervezet-i elv, anyagi-műszaki technológiai folyamatok és az irányítási folyamatok összhangjának biztosítása  programközpontos szervezési elv, az adott program végrehajtási követelményeinek megfelelően alakítja át a szervezetet  rendszerszemléletű szervezés, prioritások nélküli - minden tényezőt egyformán fontosnak tartó - szervezési alapelve

129 A VEZETŐ SZERVEZÉSI FELADATAI  szervezési alapelvek érvényesítése  a fő folyamat paramétereinek eldöntése  az összefüggések, kapcsolódások meghatározása és figyelemmel kísérése  a szervezeti egységekben folyó szervezőmunka irányítása és ellenőrzése

130 A SZERVEZÉSI MUNKA MENETE 1. Helyzetvizsgálat, ténymegállapítás, a helyzet kritikai elemzése 2. Szervezési terv készítése 3. Szervezési terv bevetése 4. A szervezési eredmények ellenőrzése

131 HELYZETFELMÉRÉS MÓDSZEREI MUNKASZERVEZÉSKOR  kérdőíves eljárás  munkanap-felvételezés emberek, gépek időbeli, mennyiségi felhasználása  statisztikai adatok elemzése

132 A SZERVEZETI STRUKTÚRÁK ÉS FORMÁK

133 MIÉRT VAN SZÜKSÉG SZERVEZETEK STRUKTÚRÁJÁRA?  SZERVEZÉS lehet ő vé teszi: -emberek, feladatok, célok, er ő források - ellen ő rzését, irányítását,szervezését  TISZTÁZÁS lehet ő vé teszi: - emberek szerepeinek, feladatainak, elvárásainak, tevékenységeinek tisztázását  INFORMÁCIÓ kommunikálni, információt cserélni, döntéseket hozni CSAK standard, szervezett rendszerben lehet  MEGHATÁROZÁS a szervezet milyen módon viseltetik tagjai iránt, hogyan érzékeli ő ket

134 A SZERVEZET KIALAKÍTÁSÁNAK MOZZANATAI 1. ELVÉGZENDŐ FELADATOK MEGHATÁROZÁSA 2. FELADATOK CSOPORTOSÍTÁSA, FELOSZTÁSA 3. FELADAT, TERÜLETEK KÖZÖTTI KAPCSOLATOK MEGHATÁROZÁSA

135 HATÁSKÖR A SZERVEZETEKBEN 1. FELADAT: - mit? - kivel? - mikor? 2. HATÁSKÖR = INTÉZKEDÉSI JOGOSULTSÁG - erőforrásokkal - döntési feltételek biztosítása 3. FELELŐSSÉG: - intézkedés - tevékenység HATÁSKÖR ÁTRUHÁZÁS = DELEGÁLÁS ok: - időkímélés - motiválás - döntéshozatal lerövidítése ÖSSZHANGÖSSZHANG

136 SZERVEZET KIALAKÍTÁSA, FELÉPÍTÉSE SZERVEZETI CÉL FUNKCIÓK SZERVEZET FOLYAMATOK FORMÁLIS INFORMÁLIS SZERVEZET FELÉPÍTÉS JELLEMZŐI: munkamegosztás hatáskör megosztás koordináció konfiguráció

137 I. MUNKAMEGOSZTÁS ELSŐDLEGES MUNKAMEGOSZTÁS: az alapvető feladatok valamilyen elv szerinti legátfogóbb felosztása - homogén szakmai tevékenységek elkülönítése pl. - beszerzés - termelés - K + F - értékesítés - pénzügy Funkcionális elvTárgyi elvRegionális elv - termékek - anyagok szerinti - vevők csoportosítás - földrajzi - értékesítési területek alapján

138 I. MUNKAMEGOSZTÁS EGY- DIMENZIÓS KÉT- VAGY TÖBB DIMENZIÓS HIERARCHIKUS SZINTEK SZERINT Egy elv szerinti kialakítás: funkció vagy tárgy / termék/ régió példa: lineáris funkcionális Munkamegosztási elveket párhuzamosan alkalmazzák példa: mátrix Egyvonalas egy felsőbb szervezet vagy egy vezető több vonalas több felsőbb szervezet vagy több vezető

139 II. HATÁSKÖRMEGOSZTÁS döntési és utasítási hatáskörök felosztása a vezetés és az alárendelt hierarchikus szintek között EGYVONALAS TÖBBVONALAS

140 II. HATÁSKÖRMEGOSZTÁS EGYVONALAS SZERVEZETTÖBBVONALAS SZERVEZET ELŐNYHÁTRÁNYELŐNYHÁTRÁNY - világos és egyértelmű a felelősség, kompetencia, alá- és fölérendeltség - egyszerűek és áttekinthetők a kapcsolatok - mások beavatkozásaitól, visszaéléseitől megvéd a hierarchia - felettes vezetők nagyobb igénybevétele - körülményes utasítási és információs utak nagy mélységi tagozódás esetén - felettes és beosztott között személye függőség alakul ki - nagyfokú specializáció - közvetlen utasítási és információs utak - produktív konfliktusok, újszerű megoldások - a kompetencia és a felelősség elhatárolása összvállalati szinten nehéz - nehéz megállapítani a hibáért való felelősséget - személyeskedéssé válhatnak a szakmai konfliktusok Forrás: Dobák / 1997/

141 III. KOORDINÁCIÓ / összehangolás / Koordinációs eszközök típusai TECHNOKRATIKUS STRUKTURÁLIS SZEMÉLYORIENTÁLT Koordinációs eszköz - szabályok, szabályzatok, eljárások - tervek, programok, menetrendek - költségvetés, pénzügyi tervek, - erős ellenőrzés - hierarchia / vertikális koordináció/ - ad hoc és állandó bizottság, team, közvetlen kapcsolat - termékmenedzserek, stratégiai üzleti egységek - projektek, törzskarok - konfliktusfeloldás - vezető kiválasztás - szervezeti kultúra, belső értékrend - Ösztönző eszközök pszichológiai módszerek alk. Forrás: Dobák / 1997/

142 IV. KONFIGURÁCIÓ A SZERVEZET ÖSSZETEVŐI: / Mintzberg szerint/ - csúcsvezetés - középvezetők - operatív szint - vezetést támo- gató törzskar - Segédtörzskar 1. EGYSZERŰ SZERVEZET pl. családi vállalk. 2. IPARI BÜROKRÁCIA - tömegtermelés 4. DIVIZIONÁLIS termékcsoportok „önállósodása” 3. EXPORTRÁCIA szakértők uralma - nagy segéd apparátus - döntés decentralizált - bonyolult külső környezet esetén alkalmazható 5. ADHOKRÁCIA - team célcsoportok, célprogramok

143 A KONFIGURÁCIÓ KATEGÓRIÁI A SZERVEZET MÉLYSÉGI TAGOLTSÁGA Hierachiai szintek száma A SZERVEZET SZÉLESSÉGI TAGOLTSÁGA Egy vezető alá tartozó alárendeltek száma A SZERVEZETI EGYSÉG MÉRETE Adott szervezeti egységben dolgozók száma Forrás: Dobák / 1997/

144 LINEÁRIS - VÁLLALKOZÓI SZERVEZET VÁLLALKOZÓ ALKALMAZOTT ELŐNYE: - egyszerű - könnyen áttekinthető - alacsony költségű - alá- és fölé rendeltség egyértelmű HÁTRÁNYA: - rugalmatlan - specializáció hiányzik - horizontális kommunikáció nehéz

145 FUNKCIONÁLIS SZERVEZET VÁLLALAT- VEZETÉS HRTERMELÉSKERESKEDELEMPÉNZÜGY TÖRZSKAR EGYVONALAS

146 FUNKCIONÁLIS SZERVEZET VÁLLALAT- VEZETÉS HRTERMELÉSKERESKEDELEMPÉNZÜGY TÖBBVONALAS

147 Funkcionális szervezet  ELŐNYEI:- egyszerű - központi koordináció - világos specializáció  HÁTRÁNYAI: - nem rugalmas - kevés autonómia - nehezen alkalmazkodik  JELLEGZETESSÉGE: - döntési jogok centralizáltak - erőteljes szabályozottság - vertikális koordináció  ALKALMAZÁSÁNAK ELŐFELTÉTELEI: - stabil környezet - kevés termék, könnyen áttekinthető tevékenységek

148 DIVIZIONÁLIS SZERVEZET Vállalat vezetés SzemélyzetiK + Fpénzügymarketing A termékB termékC termék beszerzéstermelésértékesítés

149 A DIVIZIONÁLIS SZERVEZET  ELŐNYEI: - specializált termékekre koncentrálnak - a részlegek autonómiája a költségek és a profit területén - a részlegek rugalmasan alkalmazkodnak a piachoz  HÁTRÁNYA: - a nagy részlegek nehezen kezelhet ő k - a részlegek között konfliktusok keletkezhetnek - a koordinálás bonyolulttá válhat  HATÉKONY MŰKÖDÉSÉNEK FELTÉTELEI: - széles termékskála - heterogén termékek - termékcsaládok kialakításának lehetőségei - viszonylag dinamikus környezet

150 A DIVIZIÓK TIPUSAI COST-CENTER önálló költségközpont PROFIT-CENTER nyereségközpont INVESTMENT-CENTER önálló tőkeallokáció

151 MÁTRIX - SZERVEZET Kutatási igazgató Műszaki igazgató Termelési igazgató CÉGVEZETÉS „A” program igazgató „B” program igazgató „C” program igazgató Funkcionális hatalom Szakmai hatalom

152 A MÁTRIX - SZERVEZET  ELŐNYEI: - RUGALMAS - EGY PROGRAMÉRT EGY EMBER A FELELŐS - MOTIVÁL,FEJLŐDÉSORIENTÁLT  HÁTRÁNYAI: - DÖNTÉSHOZATAL LASSÚ - KONFLIKTUS LEHET A PROGRAM ÉS A FUNKCIÓ IGAZGATÓK KÖZÖTT - ELMODÓDNAK A FELELŐSSÉGEK  HATÉKONY MŰKÖDÉSÉNEK FELTÉTELEI: - DINAMIKUS ÉS HETEROGÉN KÖRNYEZET - KOMPLEX, NAGY ÚJDONSÁGÚ FELADATOK - TÁRGYI ELVŰ MUNKAMEGOSZTÁS - FEJLETT KOMMUNIKÁCIÓS KÉSZSÉG

153 TENZORSZERVEZET VÁLLALAT VEZETÉS K+F KERESK. TERMELÉS I. régió II. régió III. régió A divízió B divízió C divízió RÉGIÓK FUNKCIÓFUNKCIÓ TÁRGYTÁRGY

154 CENTRALIZÁLT SZERVEZET ELŐNYEI - minden döntést a vezető hoz - abszolút kontrollt tesz lehetővé - adminisztratív szempontból kényelmes - általános normák érvényesülnek - lehetővé válik magas szaktudású szakemberek magas fizetéssel történő alkalmazása - drága, „gépesített” irodák HÁTRÁNYAI - rideg, automatikus ellenőrzés - alacsonyabb szintű vezetők döntési lehetősége csökken, frusztráció - bürokratikus működés, lelassult szervezet - az alacsonyabb szintű vezetők is „parancs végrehajtóknak” érzik magukat

155 KONSZERN ÉS HOLDING SZERVEZET  KONSZERN: Olyan vállalatcsoportosulás, amelynek tagjai közösen tevékenykednek valamely iparágban, jogilag önállóak, de együttesen lépnek fel a piacon, fejlesztési forrásaikat racionalizálják, termékpolitikájukat, fejlesztésüket összehangolják. Típusai: operatív, stratégiai, pénzügyi, vagyonkezelői  HOLDING: A konszern olyan speciális esete, amely csak a vagyonkezelés eszközeivel befolyásolja az irányított vállaltot.

156 DECENTRALIZÁLT SZERVEZET ELŐNYEI - helyi szükségletekhez jobban alkalmazkodik - saját kezdeményezéseket, döntéseket valósíthatnak meg, ezért „jutalmazó” jellegű - a vezetők fejlődését segíti, munkájuk a szervezetnek hasznosabb - az adminisztrációs munka csökken HÁTRÁNYAI - nehézkes ellenőrzés, mert nincs egységes minta - kis egységek összességéből áll össze a rendszer, ezért csökkennek a működési költségek - jelentések száma növekedik - egységek közötti kapcsolat romlik

157 HEM LÉNYEGE 1. A MUNKAVÉGZŐ EMBER ÉS AZ ÁLTALA VÉGZETT MUNKA KAPCSOLATÁNAK OLYAN MEGSZERVEZÉSE, HOGY A MUNKAVÁLLALÓNAK:  SIKEREI LEGYENEK  ELÉGEDETT LEGYEN  JÓ, MAGAS TELJESÍTMÉNYŰ MUNKÁT VÉGEZZEN

158 SZEMÉLYÜGYI POLITIKA EMBERI ERŐFORRÁS-GAZDÁLKODÁS HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

159 HEM LÉNYEGE 2. A HEM A SZERVEZET TÖREKVÉSEINEK ÉS A DOLGOZÓK ELVÁRÁSAINAK MEGVALÓSÍTÁSÁT ILL. EGYEZTETÉSÉT, EGYMÁSHOZ IGAZÍTÁSÁT CÉLOZZA. Funkciói: a munkaerő:  vonzása  megtartása  motiválása  hasznosítása

160 A SZEMÉLYZETI ÉS HEM ÖSSZEHASONLÍTÁSA szempont Hagyományos személyzeti tev. HEM politika Rövidtávú, operatív, követőHosszú távú, stratégiai, integrált Szociotechnika alkalmazkodás, megfelelés elkötelezettség, kreativitás Ellenőrzés külső kontroll önkontroll Munkaügyi plurális, bizalmatlan kooperatív, bizalomra épülő kapcsolatok kollektív individualizáló Szervezet bürokratikus, centralizált organikus, lebontott formalizált rugalmas Személyügyi specialista, professzionális termeléssel, szolgáltatással stb. Szerep integrált, szolgáltató-tanácsadó Értékelés költségminimalizálás lehetőségek maximális kiak- názása

161 A HEM ALKALMAZÁSI TERÜLETEI 1. MINDEN VÁLLALATNÁL FELLELHETŐK:  ÚJ EMBEREK FELVÉTELE  ÚJ EMBEREK KIVÁLSZTÁSA  ALKALMAZÁSI KÖVETELMÉNYEK  ÉRDEKELTSÉG  BEFOLYÁSOLÁS  DÍJAZÁS  JUTTATÁSOK  TELJESÍTMÉNY- KÖVETELMÉNYEK  DÖNTÉSI, HATÁSKÖRI, FELELŐSSÉGI KERETEK MEGÁLLAPÍTÁSA  FEGYELMEZÉS  JUTALMAZÁS  BÜNTETÉS  ÉRDEKÉRVÉNYESÍTÉS

162 A HEM ALKALMAZÁSI TERÜLETEI 2. NEM MINDEN VÁLLALATNÁL FELLELHETŐK:  KÉPZÉS TÁMOGATÁSA  KÖZÖSSÉGI ÉLET SZERVEZÉSE  AZ ÖSSZETARTOZÁS ERŐSÍTÉSE  KARRIERGONDOZÁS  PERSPEKTÍVA ÉPÍTÉS  MUNKAHELYI KÖRNYEZET ALAKÍTÁSA  AZ IDŐBEOSZTÁS SZERVEZÉSE SZOCIÁLIS ELLÁTÁS  ETIKAI, VISELKEDÉSI NORMÁK KIDOLGOZÁSA  KÖLCSÖNÖS RESPEKTEK MEGÁLLAPÍTÁSA

163 A HEM LEGFONTOSABB FOLYAMATAI  MUNKAERŐ TERVEZÉS  SZEMÉLYZETI  OKTATÁS, KÉPZÉS  TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS  MUNKAÜGYI KAPCSOLATOK  MUNKAKÖR TERVEZÉS, ÉRTÉKELÉS  BÉR ÉS JÖVEDELEM GAZDÁLKODÁS  EGÉSZSÉGVÉDELEM, MUNKAVÉDELEM, BIZTONSÁG  HEM INFORMATIKAI RENDSZER

164 MITŐL FÜGG A HEM? A SZERVEZET KÖLSŐ KÖRNYEZETÉTŐL:  TÁRSADALOM ÁLTALÁNOS GAZDASÁGI LEHETŐSÉGEI  KÖZELLÁTÁS  INFRASTRUKTÚRA  SZOCIÁLIS RENDSZER  JOGRENDSZER  JOGALKALMAZÁSI SZOKÁSOK  MUNKA -ÉS DOLGOZÓVÉDELEM

165 1. HEM TERVEZÉSI FOLYAMAT MUNKAERŐ KERESLET ELŐREJELZÉS KÍNÁLAT ELŐREJELZÉS KERESLET-KÍNÁLAT EGYENSÚLYÁNAK MEGTARTÁSA AKCIÓTERV HEM IGÉNYEK BECSLÉSE A JÖVŐBEN RENDELKEZÉSRE ÁLLÓ HEM BECSLÉSE - KÖRNYEZET FAKTOROK BECSLÉSE - TÖBBLETEK AZONOSÍTÁSA TERVEK KÉSZÍTÉSE

166 2. SZEMÉLYZETI FOLYAMAT AZ IGÉNYEK DEFINIÁLÁSA TOBORZÁS KIVÁLASZTÁS BEILLESZTÉS - Szükségletek azonosítása - munkahelyi követelmények azonosítása - kiválasztási kritériumok azonosítása - toborzási hatáskör megszerzése - toborzási terület meghatározása - toborzási módszerek meghatározása - kiválasztási folyamat meghatározása - jelentkezők szűrése - ajánlat adás -referenciák ellenőrzése - jelölt kiválasztása - beilleszkedés segítése - teljesítmény figyelése

167 3. OKTATÁS, KÉPZÉS FOLYAMAT KÉPZÉSI SZÜKSÉGLET MEGHATÁROZÁSA ANALIZÁLÁS, FEJLESZTÉSI TERV KÉSZÍTÉSE TRÉNING PROGRAM KIFEJLESZTÉSE TRÉNING MEGVALÓSÍTÁSA - egyéni - mai - csoportos- jövőbeni szükségletek - szervezeti - költség-haszon elemzés - prioritások meghatározása - tervek, költségvetések készítése - saját vagy vásárolt programok készítése - képzési célok, módszerek értékelésének meghatározása - próbatesztek - beilleszkedés segítése - teljesítmény figyelése TRÉNING ÉRTÉKELÉSE - programok értékelése - ha szükséges módosítás

168 4. TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉSI FOLYAMAT MUNKAKÖVE- TELMÉNYEK MEGHATÁROZÁSA ÖNÉRTÉKELÉS ÉS TÁRGYALÁS TELJESÍTMÉNY- ÉRTÉKELÉS TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉSI FOLYAMAT ÉRTÉKELÉSE - megegyezés, tárgyalás az elvárásokról - alkalmazott teljesítmény- értékelés - munkakövetelmények pontosítása - megbeszélés - eredmények közlése, értékelése - egyeztetés a fejlesztésről - további elvárások egyeztetése - elvárások ellenőrzése - elégedettség fokának ellenőrzése - a folyamat hatékonyságának ell.

169 5. MUNKAÜGYI KAPCSOLATOK FOLYAMATA KOLLEKTÍV SZERŐDÉS ELFOGADÁSA PROBLÉMA MEGOLDÁSA MUNKAIRÁNYÍTÁSI KAPCSOLAT FEJLESZTÉSE - információk gyűjtése,elemzése - költségvonzatok elemzése - jövedelmek, juttatások tárgyalása - elfogadási folyamat - tanácskérés - probléma azonosítása - a hangulat megértése - tanácskérés - panaszok kezelése -kommunikáció - képzés, irányítási irányelvek - jogok kötelezettségek megértése - működési változtatások átgondolása -együttműködés

170 6. MUNKAKÖR TEVEZÉS ÉS ELEMZÉS SZERVEZETI ANALÍZIS ÉS MUNKAKÖR TERVEZÉS MUNKAKÖRI LEÍRÁS KÉSZÍTÉSE TÉNYEZŐK FIGYELEMBEVÉTELE MUNKAKÖR ÉRTÉKELÉSE KOMMUNIKÁCIÓ ELLENŐRZÉS - a folyamat dokumentálása, visszacsatolás - egység, időszerűség biztosítása - munkakör értékelés eredményeinek megbeszélése a dolgozóval - munkakör értékelés - értékelés felülvizsgálata Osztályozások áttekintése, igazolása - írásbeli munkaköri leírás, adatok pontossága - rendszeres aktualizálás - munkafolyamatok azonosítása, munkakörök meg- határozása, munkakörök elemzése - felelősségek, feladatok, készségek vizsgálata

171 7. ANYAGI ELISMERÉS POLITIKA FEJLESZTÉS KOMMUNIKÁCIÓ GAZDÁLKODÁS ELLENŐRZÉS - politika meghatározása - fizetés és jövedelempolitika problémái - adatok a fizikai dolgozóknak - adatok nyújtása a jövedelmi lehe- tőségekről, tanácsadói szolgálat - dolgozók értesítése a juttatásokról - rendszer és folyamat felépítése - jutalmazás - motivációs rendszer kialakítása, kollektív szerződéssel egyeztetése - adminisztráció, juttatások ellenőr- zése - kinevezések biztosítása - hibák javítása

172 8. EGÉSZSÉGVÉDELEM, MUNKAVÉDELEM, BIZTONSÁG PROGRAM MEGHATÁROZÁSA VESZÉLY AZONOSÍTÁSA VESZÉLYANALÍZIS VESZÉLY ELLENŐRZÉSE SÉRÜLÉS ELLENŐRZÉS ÉRTÉKELÉSE - kutatási folyamat ellenőrzése, jelentés elkészítése - hatékonyság értékelés - információs rendszer kialakítása - igények nyomon követése - fontossági sorrend meghatározása - ellenőrzési módszerek kiválasztása - információk elemzése, veszélyforrások azonosítása - ellenőrzési alternatívák meghatározása - veszély felkutatása, információ gyűjtése - munka és veszély kölcsönhatása - politika felállítása, felelősségek meghatározása - bizottság felállítása, célok meghatározása - oktatás biztosítása

173 EEM ÉS A TELJESÍTMÉNY KÖZÖTTI ÖSSZEFÜGGÉS MODELLJE FORRÁS: Armstrong-Baron: Strategic HRM ÜZLETI STRATÉGIA EE STRATÉGIA EE MÓDSZEREK EE HATÉKONYSÁG EE KIMENETEK: A MUNKAVÁLLALÓ - kompetenciái - elkötelezettsége - flexibilitása TERMELÉ- KENYSÉG Termelés/ Szolgáltatás MINŐSÉGE PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNY

174 A SZERVEZET, MINT MUNKÁLTATÓ ÉS A KARRIER FORRÁSA MUNKAERŐ-TERVEZÉS TERV A NÖVEKEDÉSRE ÉS A FEJLŐDÉSRE FOLYAMATOS FELHASZNÁLÁS TERVEZÉSE A FOGLALKOZTATÁS ÉS A MUNKAERŐ SZÜKS. ÚJRATERVEZÉS AZ EGYÉNEK, MINT A KARRIER VÁLASZTÓK ÉS HORDOZÓI KARRIERVÁLASZTÁS A KEZDETI KARRIER ÖSSZETEVŐI: A KÖZREMŰKÖDÉS LEGJOBB MÓDJÁNAK VÁLASZTÁSA A KEZDETI KARRIER ÖSSZETEVŐI: KITERJESZTÉS ÉS MEGERŐSÍTÉS A SZERVEZET, MINT MUNKÁLTATÓ ÉS A KARRIER FORRÁSA TOBORZÁS, KIVÁLASZTÁS, FELHASZNÁLÁS, KÉPZÉS MKÖR-VÁLTÁS, TELJ.ÉRT. ERŐF.-FEJL. FOLYAMATOS KÉPZÉS, MKÖR ÚJRA- TERVEZÉS, ROOTÁLÁS A KARRIERTERVEZÉS ÉS FEJLESZTÉS SZERVEZETI ÉS EGYÉNI ÖSSZETEVŐI SZERVEZETI ERŐFORRÁSOK ÖSSZEKAPCSOLÁSI EGYÉNI ÖSSZETEVŐK FOLYAMAT ELEMEI

175 KOMMUNIKÁCIÓS RENDSZEREK A VEZETÉSBEN

176 NEM MEGFELELŐ KOMMUNIKÁCIÓ ESETÉN A LEMORZSOLÓDÁS IGAZGATÓ IG. H. FŐMÉRNÖK ÜZEMVEZETŐ FŐMŰVEZETŐ MŰVEZETŐ OPERATÍV DOLGOZÓK 100% 63% 56% 40% 30% 25% 20%

177 HORIZONTÁLIS KOMMUNIKÁCIÓ ÉRTÉKESÍTÉS TERMELÉSPÉNZÜGY  MELLÉRENDELT SZERVEZET KÖZÖTT  MUNKAVÉGZÉS CÉLJÁBÓL

178 VERTIKÁLIS KOMMUNIKÁCIÓ ÜZEM MŰHELY MUNKAHELY  alacsonyabb szinttől felfelé  magasabb szinttől lefelé

179 DIAGONÁLIS KOMMUNIKÁCIÓ TERMELÉS SZEMÉLYÜGY PÉNZÜGY  Nem azonos vonal részére ad információt

180 Kommunikáció formái  szóbeli értekezlet tárgyalás eszmecsere  írásbeli üzleti levelek Internet  vizuális testbeszéd

181 VEZETŐI INFORMÁCIÓS RENDSZER / MIS / MEG KELL HATÁROZNI AZ INFORMÁCIÓ - mennyiségét - időszerűségét - minőségét - fontosságát DÖNTÉS TÁMOGATÓ RENDSZEREK / DSS / KOMPONENSEI: - interface mechanizmusok / lehetőségek a kapcsolat felvételére/ - adat alrendszerek - modell alrendszerek

182 KONTROLLING MENEDZSMENT VEZETÉS KONTROLLING Prognózis készítés célkitűzések kijelölése tervezés ellenőrzés,elemzés jelentés készítés, értékelés, visszacsatolás Kontrolling megközelítés kritériumai: - célorientáltság - szűk keresztmetszet orientáltság - jövő orientáltság KONTROLLING ESZKÖZÖK: - teljesítmények számbavétele - finanszírozás tervezése - költségtervek készítése

183 VÁLLALATI STRATÉGIA Eredetileg: a hadviselés művészete. Strategos szó görög eredetű, azokat az elveket, iránymutatásokat foglalja össze, amellyel a hadvezérek rendelkeztek a csata előtt. Napjainkban: a gazdasági szervezetek válaszának megalapozására szolgál az „ellenséges” környezetben.

184 A VEZETŐI TEVÉKENYSÉGEK ÖSSZETEVŐI FELADATOK - adott munkakörhöz kapcsolódó, - tervezhető - rendszeres, tevékenységek PROBLÉMÁK -feladatok végrehajtása során felmerülő akadá- lyok vagy lehetőségek EMBEREK A vezető befolyásolási körébe tartozó személyek, akikkel együtt a feladatokat, problémákat meg kell oldani A vezető tehát: - nem dolgokkal, hanem emberekkel foglalkozik - másokkal együtt, mások útján oldja meg a problémákat - meggyőzi az embereket, hogy a szervezetben mindenki a kitűzött célokért dolgozzon

185 STRATÉGIA FOGALMA A KONCEPCIÓK OLYAN ÖSSZESSÉGE, AMELY KITERJED - ERŐFORRÁSOK FELHASZNÁLÁSÁNAK ESZKÖZEIRE, MÓDSZEREIRE - TERMELÉS, K + F, PÉNZÜGYEK, SZEMÉLYZET, ÉRTÉKESÍTÉS ÉS A MARKETING TERÜLETÉN A - VÁLLALATI CÉLOK MEGVALÓSÍTÁSA ÉRDEKÉBEN

186 G.Johnson –K.Scholes szerint A STRATÉGIA EGY SZERVEZET HOSSZÚ TÁVON KÖVETETT TEVÉKENYSÉGI IRÁNYA, VISELKEDÉSI MÓDJA, AMELY A VERSENYTÁRSAKKAL SZEMBENI ELŐNY LÉTREHOZÁSÁRA / MEGŐRZÉSÉRE SZOLGÁL, A SZERVEZET RENDELKEZÉSÉRE ÁLLÓ ERŐFORRÁSOKNAK A KÖRNYEZET VÁLTOZÁSAIHOZ ILLESZKEDŐ MEGFELELŐ FELOSZTÁSÁT ÍRJA ELŐ, ÉS A FOGYASZTÓI IGÉNYEIT KIELÉGÍTŐ TERMÉKEK PIACRA VITELE ÚTJÁN SEGÍT BETELJESÍTENI A SZERVEZET TULAJDONOSAINAK ELVÁRÁSAIT.

187 EGY SZERVEZET VEZETŐJÉNEK NAPI MUNKÁJÁBAN FELMERÜLŐ KÉRDÉSKÖRÖK A PROBLÉMA JELLEGE FONTOSNEM FONTOS SÜRGŐS NEM SÜRGŐS KRÍZIS Típusú problémák Munkaidő 5%-ban STRATÉGIAI problémák Munkaidő 15%-ban TAKTIKAI Jellegű problémák Munkaidő 30%-ban OPERATÍV Típusú problémák Munkaidő 50%-ban Forrás: Marosán György: Stratégiai menedzsment

188 A STRATÉGIAI ÉS OPERATÍV MENEDZSMENT JELLEGZETESSÉGEI STRATÉGIAI MENEDZSMENTOPERATÍV MENEDZSMENT - Komplex és - nem egyértelmű helyzetek - egyedi megoldási módszerek - szervezetek egészére ható - alapvető fontosságú döntések - hosszú távú hatások és - következmények -rutinszerűen kezelhető és - világos helyzetek - gyakran alkalmazott megoldási módszerek - szervezetek egyes részeit érinti - Elszigetelt funkciókra ható döntések - rövid távú hatások és - következmények

189 A STRATÉGIAI MENEDZSMENT TEHÁT  A SZERVEZET HOSSZÚ TÁVÚ FEJLŐDÉSÉVEL, ALAPVETŐ CÉLJAINAK TELJESÍTÉSÉVEL KAPCSOLATOS,  KERETET SZAB A SZERVETEN BELÜL, AZ ALSÓ SZINTEKEN HOZOTT, RÖVID TÁVÚ, FUNKCIONÁLIS VEZETŐI DÖNTÉSEKNEK,  ELIGAZÍT A KÖRNYEZETBŐL ÉRKEZŐ, A SZERVEZET LÉTÉT BEFOLYÁSOLÓ KIHÍVÁSOKRA ADANDÓ VÁLASZOKAT ILLETŐEN,  A VERSENYTÁRSAKKAL SZEMBENI ELŐNY MEGŐRZÉSÉN ÉS NÖVEKEDÉSÉN KERESZTÜL,  A TULAJDONOSOK ÉS A SZERVEZET EGYÉB ÉRDEKCSOPORTJAI ELVÁRÁSAINAK TELJESÍTÉSÉT SZOLGÁLJA

190 A STRATÉGIA MEGKÖZELÍTÉSE 1. SZEMLÉLETMÓD HAGYOMÁNYOS VEZETÉSI SZEMLÉLET  A vállalatra összpontosít  A múlt eredményeinek értékelésére épít  A trendek folytatását tűzi ki célul STRATÉGIAI VEZETÉSI SZEMLÉLET  A környezetre összpontosít  A piac és a verseny értékelésére épít  A versenyképességbeli előnyök kiaknázását tűzi ki célul

191 A STRATÉGIA MEGKÖZELÍTÉSE 2. ÖSSZHANGTEREMTŐ TEVÉKENYSÉG KÖRNYEZET Külső kényszerek SZÁNDÉKOK, ÉRDEKEK ERŐFORRÁSOK Belső Adottságok SIKERES STRATÉGIA TERE A KÖRNYEZET KIHÍVÁSÁRA ADOTT VÁLASZOKAT MEGHATÁROZÓ TÉNYEZŐK

192 A STRATÉGIA MEGKÖZELÍTÉSE 3. JŐVŐALKOTÓ TEVÉKENYSÉG JÓL TENNI A DOLGOKAT NEM JÓL TENNI A DOLGOKAT JÓT ÉS JÓL = A SIKER ÚTJA JÓL, DE NEM JÓT= A LASSÚ HALÁL NEM JÓL, DE JÓT= A TÚLÉLÉS LEHETŐSÉGE SE NEM JÓT, SE NEM JÓL A GYORS HALÁL JÓ DOLGOT CSINÁLNI NEM JÓ DOLGOT CSINÁLNI

193 A STRATÉGIA MEGKÖZELÍTÉSE 4. INTEGRÁLÓ VEZETÉSI FUNKCIÓ KÜLDETÉS STRATÉGIA SZERVEZETFOLYAMATOK KULTÚRA

194 A STRATÉGIAI MENEDZSMENT FOLYAMATA STRATÉGIAI ELEMZÉS - Környezet - erőforrások - szándékok, érdekek STRATÉGIAI VÉGRAHAJTÁSA - erőforrás tervezése - Szervezetkultúra - A változás vezetése STRATÉGIAI DÖNTÉS - Alternatívák - döntési szempontok meghatározása - döntés Stratégiák: - tervezett / szándékolt / - meg nem valósult - kialakuló - Kikényszerített - megvalósuló

195 A STRATÉGIA SZINTJEI FELSŐ VEZETÉS KÖZÉPSZINTŰ VEZETÉS ALSÓ SZINTŰ, OPERATÍV VEZETÉS TULAJDONOSOK: MISSZIÓ Stratégia változtatásának kezdeményezése Küldetés, stratégia meghatározása Végrehajtás ellenőrzése A stratégia lebontása funkcionális stratégiák készítése a végrehajtás megszervezése a stratégai végrehajtása a stratégia érvényesítése az operatív döntésekben a küldetés érvényesítése a mindennapokban

196 STRATÉGIAI TERVEZÉS FOLYAMATA MISSZIÓ, CÉLOK JELENLEGI CÉLOK ÉS STRATÉGIA AZONOSÍTÁSA LEHETŐSÉGEK - FENYEGETÉSEK AZONOSÍTÁSA ELTÉRÉS ANALÍZIS STRATÉGIAI DÖNTÉSHOZATAL ALTERNATÍVÁK KIALAKÍTÁSA, ELEMZÉSE STRATÉGIA BEVEZETÉSE KÖRNYEZET ANALÍZIS /PEST/ ERŐFORRÁS ANALÍZIS ERŐS - GYENGE PONTOK ELLENŐRZÉS TÁRSADALMI KÖTELEZETTSÉG VEZETŐI ÉRTÉK

197 VÁLLALATI CÉLOK HIERARCHIÁJA KÜLDETÉS STRATÉGIAI CÉL ÉVES MŰKÖDÉSI CÉL FUNKCIONÁLIS CÉLJA FUNKCIONÁLIS CÉLJA FUNKCIONÁLIS CÉLJA FUNKCIONÁLIS CÉLJA AKCIÓTERV

198 KÜLDETÉS = MISSZIÓ A vállalat nyilatkozata arról, hogy: - mi létezésének indoka, - mire törekszik, - kiket és hogyan kíván szolgálni, - milyen társadalmi értékekben hisz, - mit tekint megkülönböztető jellemvonásnak. - a vállalat alkalmazottainak fogalmazzák meg - alkalmazottaktól elvárják ennek követését - szoros kapcsolatban van a szervezeti értékekkel - ezért hosszú távra mutat, az alapértékeket rögzíti - elérhető kihívást jelent minden dolgozónak PÉLDÁK: - műszaki kiválóságban felülmúlni a konkurenseket - minőségben a vevői igényeket túlszárnyalni - megfelelni a tulajdonosi igényeknek - a munkatársaknak kihívást jelentő munkát biztosítani JÖVŐKÉP = VÍZIÓ a kívánatos jövő általános értékekből építkező, nyitott, a jelennel gyakran éles konfliktusban lévő megfogalmazása.

199 STRATÉGIAI CÉL -Kiaknázandó versenystratégia pl.: az iparágban a vezető szerep megtartása -Megkülönböztető jellegzetesség pl.: 10%-os vagyonarányos megtérülés elérése -Megcélzott fogyasztói szegmens pl.: 10 %-os piaci növekedés elérése -A megvalósítandó stratégia pl.: 2 éven belül 50 %-os piaci részesedés elérése

200 ÉVES MŰKÖDÉSI CÉL A stratégia lebontásával adott évben vagy félévben megvalósítandó célok. Pl.: 35% -os piaci részesedés elérése 30%-os növekedéssel 500 mFt nyereség elérése 6 szigma bevezetése költségszint 10%-os csökkentése

201 FUNKCIONÁLIS STRATÉGIÁK Marketing Termelés Kutatás és fejlesztés Emberi erőforrás gazdálkodás Szervezet és kultúra fejlesztés Pl.: két új termék kifejlesztése fegyelem javítása új piacok felkutatása vásárlói fizetési fegyelem javítása

202 AKCIÓTERVEK Konkrét feladatok, Konkrét programok, amellyel a stratégiai és operatív célok elérhetők. Pl.: program indítása környezetbarát termék kialakítására program indítása a vevői számlák 6 napon belüli kiegyenlítésére

203 A KÖRNYEZET VÁLTOZÁSÁNAK TENDENCIÁJA STABIL Kiszámítható, Meglepetések nélküli jövő KOMPLEX Nehéz a jövőt előre látni, a korábban tényezők Hatása miatt DINAMIKUS Gyakran kell elemezni TURBULENS Kiszámíthatatlan a jövő ÁLLANDÓ VAGY LASSAN VÁLTOZÓ KÖRNYEZET GYORSAN VÁLTOZÓ KÖRNYEZET KEVÉS ELEMBŐL ÁLLÓ, KEVÉSSÉ KÖLCSÖNHATÓ KÖRNYEZET SOK ELEMBŐL ÁLLÓ, BONYOLULTAN ÖSSZE- KAPCSOLÓDÓ KÖRNYEZET

204 KULCS EREDMÉNY TERÜLETEK / KET / KET ÚJÍTÁS TERMELÉKENYSÉG VEZETŐI TELJESÍTMÉNY ÉS FEJLŐDÉS FIZIKAI ÉS ANYAGI ERŐFORRÁS RENTABILITÁS, PROFOTABILITÁS PIACI RÉSZESEDÉS MUNKÁSOK TELJESÍTMÉNYE, ATTITÜDJE SZOCIÁLISFELADATOK

205 PEST ANALÍZIS  POLITICAL például: - adópolitika - versenytörvény - kormány stabilitása - parlament törvényhozása - környezetvédelem -stb.  ECONOMIC / GAZDASÁGI / például: - kamatok - kereskedelem alakulása - export - import - infláció - árfolyamok -stb.

206 PEST ANALÍZIS / folytatás /  SOCIAL / SZOCIOLÓGIAI, SZOCIÁLIS például: - munkakörülmények - munkanélküliség alakulása - életszínvonal alakulása - lakosság összetétele -stb.  TECHNOLOGICAL / TECHNOLÓGIAI/ például: - új anyagok - új módszerek - új vizsgálatok -stb.

207 A VERSENYKÖRNYEZET ELEMZÉSÉNEK PORTER-FÉLE MODELLJE / fenyegetések / A VERSENYTÁRSAK KÖZÖTTI VERSENY HELYETTESÍTŐ TERMÉKEKET GYÁRTÓK BESZÁLLÍTÓK POTENCIÁLIS PIACRA LÉPŐK FŐ VÁSÁRLÓK

208 ERŐFORRÁS-ELEMZÉS MENETE: 1.ERŐFORRÁS - ÁTVILÁGÍTÁS 2. IPARÁGI ÉS VÁLLALATI ÉRTÉKPIACI ELEMZÉS 3. TÖRTÉNELMI ÉS IPARÁGI ÖSSZEHASONLÍTÁSOK 4. ERŐS ÉS GYENGE PONTOK AZONOSÍTÁSA ERŐFORRÁSOK: PÉNZÜGYI FIZIKAI EMBERI TECHNOLÓGIAI HÍRNÉV, ELISMERTSÉG

209 ÉRTÉKLÁNC ELEMZÉS, PORTER- FÉLE ÉRTÉKLÁNCMODEL ÉRTÉKLÁNC: mindazon tevékenységek rendszere, amelyekkel egy vállalat, az input-okból, fogyasztói igény kielégítésére alkalmas végterméket állít elő. Támogató tevékenységek Elsődleges tevékenységek A szervezet infrastruktúrája Műszaki és technológiai fejlesztés Emberierőforrás-menedzsment Beszerzés Belső logisztika A termelés Átalakító technológiái Külső logisztika Marketing és eladás Szolgáltatások hozzáadott érték

210 SWOT / GYELV / ANALÍZIS  STRENGTHS /ERŐSSÉGEK/ például: - beszállítók - munkaerő - rugalmas szervezet - minőség - széles választék -stb.  WEAKNESSES /GYENGESÉGEK például: - szűk kapcsolatok - munkaerő összetétele - hosszú szállítási határidő - stb.

211 SWOT ANALÍZIS / FOLYTATÁS/  OPPORTUNITIES / LEHETŐSÉGEK/ például: - új piacok - új termékek - új technológia - költségek csökkentése -stb.  THREATS / VESZÉLYEK/ például: - nő a versenytársak száma - kamatok növekedése - adók növekedése - kamatok emelkedése -stb.

212 A VÁLLALAT CÉLJAIT BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐK KÜLDETÉS,STRATÉGIAI ÉS OPERATÍV CÉLOK AZ ÜZLETI ETIKA ÉRDEKCSOPORTOK VÁLLALATIRÁNYITÁS MECHANIZMUSAI A SZERVEZETI KULTÚRA -Tulajdonosok - állam - hitelezők - beszállítók -- dolgozók - fogyasztók -- Szakszervezetek - versenytársak - Helyi közösségek A vállalati kultúra a munkával, a fogyasztókkal, az üzleti partnerekkel, az emberekhez és környezethez való viszonnyal kapcsolatos Feltételezések, normák, értékek és ezek belső összefüggése, mintája. Társadalmi kötelesség Társadalmi felelősség Társadalmi elkötelezettség

213 VERSENYKÉPESSÉGET MEGHATÁROZÓ TÉNYEZŐK KÜLSŐ KÖRNYEZET IPARÁGI ELEMZÉS STRATÉGIAI CSOPORT AZONOSÍTÁSA KULCS /KRITIKUS/ SIKERTÉNYEZŐK VERSENYKÉPESSÉG- BELI ELŐNYÖK BELSŐ KÖRNYEZET IPARÁGI ÉRTÉKLÁNC VÁLLALATI ÉRTÉKLÁNC ALAPVETŐ ÉS MEG- KÜLÖNBÖZTETŐ KÉPESSÉGEK

214 NÉHÁNY FOGALOM Marosán György szerint:  VERSENYKÉPESSÉG: olyan elsajátított tapasztalat, örökölt adottság vagy megszerzett tudás, amely az adott piaci környezetben lehetővé teszi a vállalat számára, hogy olcsóbban termeljen és/ vagy magasabb hozzáadott értéket állítson elő.  KULCS /KRITIKUS/ SIKERTÉNYEZŐK: azok az iparággal vagy üzletággal összefüggő, a vállalat stratégiai környezete által meghatározott tényezők, amelyek megléte elengedhetetlen, hiánya pedig megakadályozza a szervezet sikeres tevékenységét. Kulcs sikertényezők = mit igényel a fogyasztó? + hogyan/mivel versengenek a cégek a piacon

215 Alapvető és megkülönböztető képességek KÉPESSÉGEK: a vállalat tevékenysége során elsajátított, döntően az emberi erőforrásokhozkötődő, a szervezet kultúrájában felhalmozódott, az egyének tapasztalatában,elkötelezettségében és innovativitásában megtestesülő tényezők, amelyek a vállalat erősségeit alkotják. Stratégiai képességek 1, anyagi erőforrások 2, az elsajátított tapasztalatok  explicit ismeretek / olyan tudás, amely pontosan leírható, dokumentálható, átadható/  implicit ismeretek, kompetenciák / a gyakorlattal szerezhető meg, nem vásárolható meg, elsajátítása nem rövidíthető le/

216 Stratégiai alternatívák KIVÁLASZTÁSNÁL FIGYELEMBE KELL VENNI: 1, A szervezet nem választhatja meg tetszőlegesen a megvalósítani kívánt stratégiát. 2, A kiválasztott stratégia logikáját a vállalati politikának és funkcionális stratégiának követnie kell. 3, Alapvetően eltérő a tartalma a vállalat egészére, a termék/piaci szegmensre és a funkcionális szintre vonatkozó stratégiának.

217 FEJLESZTÉSI STRATÉGIÁK VÁLASZTÉKA MILYEN VERSENY- ELŐNYRE TÁMASZKODIK? MILYEN IRÁNYBAN? HOGYAN? PORTER-FÉLE Alapstratégiák Költségvezető Megkülönböztető összpontosító ANSOTT-FÉLE MÁTRIX Piaci behatolás Termékfejlesztés Piacjelentés diverzifikáció Belső fejlesztés Közös fejlesztés Stratégiai szövetség felvásárlás

218 PORTER – FÉLE MÁTRIX ALACSONY KÖLTSÉGMEGKÜLÖNBÖZTETÉS VERSENYELŐNY SZÉLES VERSENY- TERÜLET SZŰK VERSENY- TERÜLET KÖLTSÉGVEZETŐ STRATÉGIA KÖLTSÉGVEZETŐ ÖSSZPONTOSÍTÁSI STRATÉGIA MEGKÜLÖNBÖZTETŐ STRATÉGIA MEGKÜLÖNBÖZTETŐ ÖSSZPONTOSÍTÁSI STRATÉGIA

219 ANSOFF– FÉLE MÁTRIX TERMÉK / PIACI JELENLEGI TERMÉKÚJ TERMÉK JELENLEGI PIAC ÚJ PIAC PIACRA BEHATOLÁS STRATÉGIÁJA PIACFEJLESZTÉS STRATÉGIÁJA TERMÉKFEJLESZTÉS STRATÉGIÁJA DIVERZIFIKÁCIÓ STRATÉGIÁJA

220 PORTFOLIO ANALÍZIS, BCG-MÁTRIX KÉRDŐJELEK - jövedelmezőség: ALACSONY -ráfordítás: MAGAS DÖGLÖTT KUTYÁK - jövedelmezőség: ALACSONY -ráfordítás: ALACSONY FEJŐSTEHENEK - jövedelmezőség: MAGAS -ráfordítás: ALACSONY SZTÁROK - jövedelmezőség: MAGAS -ráfordítás: ALACSONY NÖVEKEDÉSIPOTENCIÁLNÖVEKEDÉSIPOTENCIÁL RELATÍV PIACI RÉSZESEDÉS ALACSONY MAGAS MAGASALACSONYMAGASALACSONY

221 PORTFOLIO ANALÍZIS, GE-McKINSEY-MÁTRIX RELATÍV VERSENYKÉPESSÉG ALACSONY MAGAS PIACIVONZÁSPIACIVONZÁS MAGASALACSONYMAGASALACSONY PIACI RÉSEKEN FEJLESZTÉS TÁMADÁS VAGY FELADÁS TÁMADÁSKIÉPÍTÉS VISSZA- VONULÁS ELŐ- KÉSZÍTÉSE POZÍCIÓ MEGŐRZÉS KIVONÁS VISSZ- VONULÁS TERVEZÉSE KIAKNÁZÁS

222 ÉLETGÖRBE ELEMZÉSEK bevezetés érettség növekedés hanyatlás Idő kibocsátás Vizsgáljuk az egyes szakaszokban a következőket: - növekedés- nyereség - eladás- versenytársak - egységköltség- belépési korlát

223 FELHASZNÁLT IRODALOM 1. ANGYAL ÁDÁM: A VEZETÉS MESTERFOGÁSAI 2. DOBÁK MIKLÓS: SZERVEZETI FORMÁK ÉS VEZETÉS 3. BAKACSI GYULA: SZERVEZETI MAGATARTÁS ÉS VEZETÉS 4. PETER F. DRUCKER: A HATÉKONY VEZETŐ 5. DR. ROÓZ JÓZSEF: VEZETÉSMÓDSZERTAN 6. MAROSÁN GYÖRGY: STRATÉGIAI MENEDZSMENT 7. CLIFF BOWMAN: STRATÉGIAI MENEDZSMENT


Letölteni ppt "BEVEZETÉS A MENEDZSMENTBE OKTATÁSI SEGÉDANYAG Készítette: Cseh Katalin 2006 TSF GAZDASÁGI FŐISKOLAI KAR."

Hasonló előadás


Google Hirdetések