Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

A kkv-k stratégiája 4. előadás. 2 Az előadás menete 1. A vezetés és a stratégia fogalma, a stratégia típusai 2. A stratégia-alkotás módszerei 3. A stratégia.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "A kkv-k stratégiája 4. előadás. 2 Az előadás menete 1. A vezetés és a stratégia fogalma, a stratégia típusai 2. A stratégia-alkotás módszerei 3. A stratégia."— Előadás másolata:

1 A kkv-k stratégiája 4. előadás

2 2 Az előadás menete 1. A vezetés és a stratégia fogalma, a stratégia típusai 2. A stratégia-alkotás módszerei 3. A stratégia megvalósításának irányításáról 4. Monitoring, ex post értékelés, audit 5. A magyar kkv-k stratégiája

3 1. A vezetés és a stratégia fogalma, a stratégia típusai A vezetés (legegyszerűbben: valamely tevékenységek elvégzőinek, illetve valamely folyamatoknak tudatos irányítása) minden társadalomban fontos volt és maradt. A korszerű felfogásmód szerint lényegét az emberi kapcsolatok, az empátia és a bizalom megteremtése képezi. 3

4 A szerzők egyetértenek továbbá abban, hogy a helyes vezetés egyes elvei és módszerei a vezetők leírható és megtanulható (explicit) tudásának elemei, a vezetés azonban sokban a tacit (nehezen, vagy egyáltalán nem megfogalmazható) tudást hasznosító „művészet” is. 4

5 Fayol-nak közismert állásfoglalása szerint a vezetés funkciói a tervezés, a szervezés, az utasítás/ösztönzés, az összehangolás és a szabályozás (control). A tervezés feladata a célok (elvégzendő tennivalók) és a megvalósítási módszerek meghatározása. A további funkciók a megvalósítás közvetlen vagy közvetett irányításának (s esetenként a tervek szükségessé váló korrekcióinak) a céljait szolgálják. 5

6 Stratégia Hagyományosan a valamely intézmény tevékenységeit ténylegesen irányító fő elvek elnevezése. 6

7 M. Porter [1980] műve a vállalati versenystratégiák három fő típusát különbözteti meg: /1/ Átfogó költségvezető szerepre törekvés. A cég fő törekvése ekkor a költség- minimalizálás. E stratégia alkalmazása elsősorban a tömegtermelésben monopol- pozícióra törő nagyvállalatoknak ajánlható. /2/ A termék „megkülönböztetése” (egyedivé alakítása). A fogyasztói hűség megszerzése magas termékminőséggel, márkázással, színvonalas értékesítési hálózattal és eladás utáni szolgáltatásokkal. Oligopol piacon működő cégeknek kiemelten ajánlható. 7

8 /3/ Rés-stratégia. Szűk piaci szegmensben magas piaci részesedés megszerzése. Kkv-knek is ajánlható célkitűzés. 8

9 2. A stratégia-alkotás módszerei A stratégia döntően a cég céljait, illetve az ezek eléréséhez igénybe venni kívánt eszközöket rögzíti. 9

10 A stratégia-alakítás, azaz a tervezés folyamatának fő elemei: 1. a tervező „intézmény” létrehozatala (kisvállalatnál a tulajdonos döntése arról, hogy tervez), 2. a cég erősségeinek és gyengeségeinek, illetve – jövőbeli - lehetőségeinek és kockázatainak a felmérése (az ún. SWOT analízis), 3. az ún. „küldetés”-nek (mission) a rögzítése, 10

11 4. a stratégiának (azaz a következő – középtávú - időszakban elérni kívánt céloknak, valamint az ezek eléréséhez felhasználni kívánt eszközöknek) a meghatározása, 5. Egyes szerzők megkülönböztetik a víziót (a kívánatos jövőképet), illetve a küldetést. Jelen műben nem követjük e gyakorlatot. 11

12 6. a stratégia megvalósulását a következő időszakban elősegítő főbb operatív tervek (programok, projektek) kijelölése, 7. annak az elemzése, hogy a kiválasztott programok, projektek megvalósítása időarányosan segíti-e majd a stratégiai célok elérését és a kívánatos jövőkép megvalósulását. 12

13 SWOT elemzés A SWOT elemzés (vagy GYELV módszer) a stratégiát kimunkáló intézmény helyzetének és a perspektíváinak elemzésére leggyakrabban használt módszer (számos EU projekt kidolgozásakor az Unió által is igényelt technika). Egységbe ötvözve – négy csoportra osztva - vizsgálja a cég teljesítményét befolyásoló külső és belső tényezőket. 13

14 A SWOT betű-szót a strengths (erősségek), weaknesses (gyengeségek), opportunities (lehetőségek), threats (fenyegetések) angol szavak első betűiből képezték. 14

15 Erősségek: kiemelkedő minőségű erőforrások, vagy olyan speciális – belső - képességek, amelyek versenyelőnyt biztosítanak a vállalatnak. Az erősségek a cég számára „kitörési pontok”, ezeket ki kell használni; ezekre többnyire hosszú távú stratégia alapozható. Utalhatunk példaként a Zwack Unicum Rt. történetére. Az évszázados múltra és nemzetközi hírnévre visszatekintő szeszipari vállalat egy titkos családi recept alapján gyártotta (és gyártja) különleges italát. Tehát egy speciális erősség képezi a hosszú távú siker alapját. 15

16 Gyengeségek: a vállalat teljesítményét korlátozó hiányosságok a képességekben, erőforrásokban. Rögzítésük azon lépéseknek a feltárását segíti, amelyek a problémát felszámolásához szükségesek. Megállapítást nyerhet például, hogy egy cég új piaci lehetőséget tár fel, de nem rendelkezik az ennek kiaknázását lehetővé tevő gépekkel. Az üzlet ekkor nyilván nem köthető meg. De a feltárt gyengeség (kapacitás-hiány) a jövőben megszüntethető, s ezáltal hosszabb távon az alkalmazkodás a keresleti tényezőhöz (ha az tartós) megvalósítható. 16

17 Lehetőségek: a vállalat környezetében adódó kedvező esélyek. Ezeket ki kell használnia. A lehetőségek nem automatikusan jelentenek előnyt, a cégnek ezeket hasznosítania kell! S ha netán elszalasztja az esélyt, a remélt pozitív hatás elmarad! 17

18 Egy váratlanul feltáruló lehetőség megragadása indította például világhódító útjára a farmer-nadrágot ben Levi Strauss is a San Franciscóban partraszálló aranyásók között volt. Az aranymezőkre induló bányászoknak nem volt megfelelő ruházatuk, s szívesen vettek volna strapabíró nadrágokat. Mivel Strausnál volt néhány vég vitorlavászon, hát azokból kezdett nadrágokat gyártani. Akkor még nem is sejtette, hogy ezzel ő akadt rá az igazi aranybányára, nem az aranymezőkre induló pionírok. 18

19 Veszélyek: kedvezőtlen környezeti perspektívák. Ilyen lehet egy új versenytárs megjelenése, a piaci helyzet rosszabbodása, korlátozó jogi szabályok megjelenése, a hitelfelvételi lehetőségek szigorodása stb. Ezek negatív hatással lehetnek a vállalat jelenlegi vagy jövőbeni pozíciójára. Mivel itt kívülről „érkező” negatív hatásokról van szó, ezeket a cég semlegesíteni, megszüntetni nem tudja. De alkalmazkodhat, s ez által védheti magát. 19

20 Ha például egy cég számára az alapanyag drágul, megkísérelheti, hogy más beszállítót keressen, jobb árfeltételekkel, vagy esetleg a technológia módosításával kiváltsa a szóban forgó, megdrágult alapanyagot, alkatrészt. 20

21 A SWOT összeállítóinak hangsúlyozottan ajánljható, hogy a vállalat, vagy intézmény helyzet-vizsgálatába – ún. társadalmi vita keretében - vonjuk be mindazokat, akik a stratégia-alkotásnak, a fejlesztési döntések előkészítésének és meghozatalának részesei. Mindenekelőtt ismertessük a módszer lényegét, értessük meg a jelen lévőkkel, hogy mind a szervezet belső adottságait, mind a környezeti tényezőket vizsgálni fogjuk. 21

22 Az elemzés első szakaszában kérjük meg a résztvevőket: jegyezzék fel (kiosztott lapokra) a cég/intézmény legalább 8-10 erősségét, gyengeségét, illetve ugyanilyen számban a lehetőségeket és a veszélyeket. Ezután szedjük össze a lapokat, majd a leggyakrabban előforduló 5-5 tényezőt válasszuk ki, készítsünk erről listát, és osszuk ki a jelenlévőknek. Most ezeknek a rangsorolását kérjük a jelenlévőktől. 22

23 Az egyéni fontossági sorrendek összegzésével alakítsuk ki a végső rangsort. Készüljön el ezután az ún. GYELV-mátrix, ahol a „széleken” a rangsorolt erősségek és gyengeségek, illetve a lehetőségek és a veszélyek kerülnek felsorolásra, majd kerüljenek feltárásra a belső mezőkben a belső és külső tényezők közötti kapcsolatok. 23

24 E kapcsolatok az alábbi kérdések nyomán tárhatók fel: Milyen eredmények érhetők el az erősségek és a lehetőségek összekapcsolása alapján? Hogyan háríthatók el, vagy mérsékelhetők azok a problémák, amelyek a gyengeségek és a veszélyek révén fenyegetnek? Az erősségekre alapozva hogyan lehet a veszélyek által sugallt negatív tényezőket mérsékelni? Hogyan háríthatók el a lehetőségek kiaknázása útjából a gyengeségek által állított korlátok? 24

25 A vállalati SWOT elemzés néhány tárgyköre 25 Erősségek Elismert piaci vezető szerep? Versenyképes a szakértelem? Bizonyított már a menedzsment? Jól kidolgozott stratégia? Megfelelő pénzügyi erőforrások? Fejlett technológia? Méretgazdaságosság? Költségelőnyök? Más? Gyengeségek Romló piaci pozíció? Hiányzó kulcs-szakértelem? Menedzseri tehetség hiánya? Nincs egyértelmű stratégiai irányvonal? Pénzügyi erőforrások hiánya? Elavult létesítmények? Elaprózott profil? Gyengébb nyereségesség, mert … Más? Lehetőségek Gyors piaci növekedés? Belépés új piacokra, vagy szegmensekbe? Vertikális integráció? Új nyersanyag piacok? Növekvő EU támogatások? Más? Veszélyek Ciklikus válság? Vásárlói igények változása? Új versenytárs belépése? Helyettesítő termékek növekvő piaca? Szállítók erősödő alkupozíciója? Kedvezőtlen kormányzati törekvések? Más? Forrás: Chikán A.: Vállalat-gazdaságtan, Aula Kiadó. 1997, a 490. oldal nyomán.

26 Versenyképesség javítás (innovációs) A versenyképesség javítás (innovációs) lehetőségeinek a feltárása érdekében P. Drucker [1985] hét információ-forrás folyamatos figyelemmel kísérését ajánlja. 26

27 (1) a váratlan külső esemény, siker, kudarc, (2) ellentmondás a tervek és a valóság között, (3) a felhasználás folyamatainak szükségletei, (4) az ipar, vagy a piac szerkezetének módosulása, (5) a demográfiai változások, (6) a fogyasztók szemléletének átalakulása és (7) az akár tudományos, akár nem tudományos jellegű új tudás 27

28 BCG, vagy piaci növekedési – piaci részesedési mátrix A termékek, termékcsoportok piaci helyzetének és perspektíváinak, illetve az üzleti egységek tevékenységi szerkezetének az elemzésére - igen elterjedten - használt technika a portfolió-elemzés. A módszer-család első, legismertebb, s (legalábbis az alkalmazási tapasztalatokkal nem rendelkezők számára) talán leginkább ajánlható tagja a Boston Consulting Group által kidolgozott ún. BCG, vagy piaci növekedési – piaci részesedési mátrix 28

29 E mátrix összeállításakor a vizsgálni kívánt termékcsoportok (vagy egységek) értékesítésének tényleges növekedési ütemét, illetve piaci részesedésüket kell megállapítani, s az eredményeket négy „négyszögben” feltüntetni. A piaci részesedés az adott termékcsoportban a cég saját forgalmának és az összes forgalomnak a hányadosa. 29

30 A piaci növekedési – piaci részesedési mátrix 30 Sztárok (stars)

31 Az eljárás négy csoportba sorolja a vizsgált termékcsoportokat (egységeket). 1. A „kérdőjelek” (question marks, gyorsan növekvő piacú, de alacsony piaci részesedésű termékcsoportok) közt vannak többek között az innovációk eredményeképpen létrejött újak is. 2. A cég e körből alakíthatja ki „sztárjait” (stars, nagy piaci részesedésű siker- termékeit). 31

32 3. A sztárok piacának a növekedése azonban az életgörbék szigorú törvényei szerint korlátos, s a sztárokból egy idő után „fejőstehén” (cash cows) lehet. 4. Végül a „döglött kutyák” (dogs) közt egyaránt lehetnek új, illetve a másik három csoportból ide került termékcsoportok - minden fázisban gyakori ugyanis a kudarc (az adott csoportból „kutyává” váló termék) is. 32

33 3. A stratégia megvalósításának irányításáról A szervezés feladata a stratégia megvalósítására hivatott „szervezet” kialakítása. Ez különösen az igen nagy vállalatoknál nehéz tennivaló, ahol ugyanis a célszerű szervezeti rendszer nagyon bonyolult lehet. Kisebb cégeknél azonban legtöbbször egy- két vezető van, aki(k) egyszerűen – s informális módon - is megoszthatjá(k) a tennivalókat. 33

34 A stratégia megvalósítása érdekében széles körben kell bevetni az ösztönzés technikáit. Különösen fontos a vezetésnek a kitűzött célokkal kapcsolatos elkötelezettsége. Hasznosak a csapatépítés, a tréning, az alkalmazottak karrierjének a tervezése, s hangsúlyozottan ajánlhatók az anyagi ösztönzés módszerei is. Az alkalmazni kívánt főbb technikákat célszerű a stratégia keretében is áttekinteni. 34

35 A vázolt megvalósítási munkák – operatív – irányításának (a projektek sokszínűsége következtében) szintén igen sokféle technikája lehet. Például a munka-erőgazdálkodásban felhasználhatók a HR módszerei, az anyagellátásban és a készletezésben a logisztika eljárásai és a just in time elvei, a minőségbiztosításban a TQM módszerei stb. A menedzsment a megvalósítási feladatok előrehaladásának az ellenőrzésekor alkalmazhatja továbbá a Gantt diagram információit is. 35

36 Gantt diagram Az ún. Gantt diagram (másként: folyamat- ábra, flow-chart) a különböző programok, projektek irányításának – elterjedt, bár pontatlan szóhasználattal: programozásának – jól ismert módszere. Összeállítása ma valamennyi EU projekt készítői számára kötelező. 36

37 Gantt diagram Vízszintes dimenziója az időskála, a sorokban pedig az előirányzott (például a stratégia megvalósítására hivatott) egyes tevékenységek kerülnek feltüntetésre. A tervezés során a diagramba a tevékenységek elvégzéséhez szükséges időtartamokat kell bejelölni – s feltüntethetők a fontosabb tennivalók megvalósulását tanúsító ún. mérföldköveket is. 37

38 Gantt diagram 38

39 4. Monitoring, ex post értékelés, audit A szakértők körében teljes az egyetértés abban, hogy a stratégia megvalósulását – az esetleg jelentkező változások, problémák mielőbbi felismerése és szükségessé váló korrekciók gyors elvégzése érdekében - folyamatosan figyelemmel kell kísérni. 39

40 E munkának, az ún. monitoringnak fő feladata nem a terv-elmaradások szankcionálása, hanem a terv-eltérések esetén esetleg szükségessé váló mielőbbi intézkedések lehetővé tétele. A hatékony alkalmazkodáshoz egyaránt fontos ugyanis ezen eltérések mielőbbi észlelése, okaiknak a feltárása, várható hatásaiknak előrebecslése és a szükséges korrekciós „válaszok” megadása. 40

41 Nem nélkülözhető a stratégia megvalósulásának ex-post (utólagos) értékelése, sőt, esetenként az audit (a megvalósítás külső szervek által végzett ellenőrzése) sem. 41

42 5. A magyar kkv-k stratégiája Az Antal - Mokos Z. - Tóth K. szerzőpáros szerint a leggyakoribb magatartás-minta (az ún. „középen megrekedő” cégek által követett) sodródás, amelynek talán legfontosabb jellemzője az etikai normák laza érvényesítése. 42

43 Gyakori azonban a „versenyképes” árakon széles termékválasztékot kínáló – pragmatikus – „értékesítés-orientáció”, valamint a humán tényezőkre támaszkodó „szervezeti hatékonyság orientált” vezetés is. 43

44 44 Felhasznált irodalom Demeter László – Fülöp Gábor – Hollóné dr. Kacsó Erzsébet – Dr. Kádek István – Námor Anna – Dr. Papanek Gábor DSc. – Dr. Román Róbert – Tánczos Tamás – Turóczi Gabriella: Gyakorlati vállalkozási ismeretek. PR-Editor Kft

45 45 KÖSZÖNÖM A FIGYELMET!


Letölteni ppt "A kkv-k stratégiája 4. előadás. 2 Az előadás menete 1. A vezetés és a stratégia fogalma, a stratégia típusai 2. A stratégia-alkotás módszerei 3. A stratégia."

Hasonló előadás


Google Hirdetések