Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Termelés-irányítás, innováció 7. előadás. 2 Az előadás menete 1. Humán erőforrás (HR) gazdálkodás 2. Termelő- (tárgyi) eszköz-gazdálkodás és logisztika.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Termelés-irányítás, innováció 7. előadás. 2 Az előadás menete 1. Humán erőforrás (HR) gazdálkodás 2. Termelő- (tárgyi) eszköz-gazdálkodás és logisztika."— Előadás másolata:

1 Termelés-irányítás, innováció 7. előadás

2 2 Az előadás menete 1. Humán erőforrás (HR) gazdálkodás 2. Termelő- (tárgyi) eszköz-gazdálkodás és logisztika 3. Termelés-irányítás 4. Változás-menedzsment és innováció

3 3 1. Humán erőforrás (HR) gazdálkodás A korszerű nézetek szerint a vezetők legfontosabb feladata a vállalat rendelkezésére álló - vagy megszerezhető - emberi erőforrásokkal (human resources) való gazdálkodás, más szóval HR menedzsment.

4 4 A HR menedzsment feladatok főbb csoportjai Chikán [2003] szerint a munkaerő-szükséglet meghatározása, a felvétel (és az elbocsátás), a továbbképzés, a munkaszervezés, a bérezés és ösztönzés – valamint az érdekegyeztetés.

5 5 A munkaerő-szükséglet meghatározása tervezési feladat. A kalkuláció a legtöbb vállalatnál a várt, tervbe vett termelési feladatokból (de egyes esetekben a tényleges megrendelésekből) indul ki, a tennivalók elvégzéséhez szükséges munkaerő mennyiségét és szakmai összetételét (tudását) veti egybe a rendelkezésre álló humán erőforrás adottságokkal, s az összehangoláshoz szükséges lépéseket tárja fel.

6 6 A munkaerő-felvétel (pontosabban a felvenni kívánt munkaerő „toborzása” majd kiválasztása) gyakran – s a kisebb vállalatoknál különösen - nagy jelentőségű vezetői funkció.

7 7 A bérezés és ösztönzés tárgykörében mindenek előtt azt kell kiemelni, hogy a munkavállalók számára például a munkával való elégedettségük, teljesítményük „erkölcsi” elismerése, vagy a karrier lehetőségeik gyakran fontosabbak, mint a bér (Chikán [2003], 277. oldal).

8 8 A vezetőnek gyakran kell részt vennie az érdek-egyeztetés folyamataiban (így a cég és a munkavállalók szempontjait egyaránt figyelembe vevő megállapodások kialakításában és gyakorlati érvényesítésében) is.

9 9 2. Termelő- (tárgyi) eszköz- gazdálkodás és logisztika A „tárgyi eszközök” mai magyar könyvviteli kifejezés, amely a cég több termelési ciklus alatt szolgáló, elhasználódó termelő berendezéseit jelöli. A termelő berendezésekkel kapcsolatos legfontosabb döntések a létrehozandó kapacitások méretére és összetételére, a kapacitásbővítés vagy leépítés módjára és az eszközök karbantartására vonatkoznak.

10 10 A kapacitások célszerű méretei alapvetően a piacon értékesíthető (értékesíteni kívánt) termékek mennyiségétől függnek. Gyakran nem elhanyagolható szempont azonban a méretgazdaságosság sem – a nagyobb mennyiség ugyanis többnyire kisebb önköltséggel előállítható (Chikán [2003]).

11 11 A logisztikának az üzleti folyamatok zavartalan lebonyolításához a megfelelő helyen és időpontban, mennyiségben és minőségben a termelés rendelkezésére kell bocsátania a szükséges termékeket. Ez beszerzési, szállítási, készletezési, anyagmozgatási, értékesítési stb. tennivalókat igényel (Chikán [2003]).

12 12 Egyaránt fontos, a gazdaságosságot jelentősen befolyásoló döntések ugyanis a (saját gyártást is a lehetőségek közé soroló) beszerzési forrás megválasztása, a raktár-feltöltés elveinek a kimunkálása, a termelés („anyag”-) ellátó rendszerének kialakítása, s ezeknél is fontosabb az értékesítés célszerű módjának – tennivalóinak - a meghatározása.

13 13 3. Termelés-irányítás A termelés (szolgáltatás) tényleges megindítása, majd operatív (rövid távú) irányítása szintén számos feladatot ad a menedzsmentnek. A termelés-irányítás előkészítéseként az (operatív) termelési programot (a termelési egységek következő időszakban elvégzendő feladatait) kell meghatározni, és a megvalósítókkal közölni.

14 14 Az operatív terveket általában célszerű igen részletes piackutatással megalapozni. A piac helyzetéről, a vevők magatartásáról, vásárlói szokásairól és ezek változásairól stb. már elvégzett kutatások eredményeit közzétevő jelentésekből, szakcikkekből, statisztikai kiadványokból is számos információt szerezhetünk (amelyek úgynevezett másodlagos, szekunder adatok).

15 15 Ha azonban a szükséges információ nem áll rendelkezésre, vagy elavult, vagy nem megbízható, mi magunk kell, hogy megszervezzük az (elsődleges, primer) adatgyűjtést. Ennek leggyakoribb technikái: a megfigyelés, az interjú és a kérdőív használata.

16 16 Kérdőív Az emberek attitűdjeit, szokásait, véleményét, elégedettségét, igényeit elég megbízhatón feltérképezhetjük kérdőívek segítségével. Itt a két fő probléma: kiket kérdezzünk meg, és milyen típusú kérdések alkalmazhatók?

17 17 A kérdőívek összeállításának, szerkesztésének a következők főbb „arany-szabályai” vannak: A kérdések legyenek semlegesek, ne vezessük rá az alanyt a válaszra. A kérdések legyenek minél egyszerűbbek. Az összetett kérdésekkel csak összezavarjuk a válaszadót. A kérdésfeltevés legyes egyértelmű. Kerüljük a tagadást tartalmazó kérdéseket!

18 18 Az előre megadott válasz-lehetőségek ne fedjék át egymást, hogy a kitöltő egyértelműen választhassa ki a megfelelő választ. Az elkészült kérdőívet próbáljuk ki az alkalmazás előtt. Néhány embert megkérve ellenőrizhetjük, hogy a kérdéseink megfelelőek-e, valóban elérjük-e a kitűzött célt.

19 19 Anyagjegyzék Legtöbbször a piackutatási eredmények alapján határozhatók meg a következő időszak részletes termelési feladatai (azaz az előállítandó késztermékek jegyzékei). E jegyzékek alapján azután - az ún. anyagjegyzékek segítségével - fel kell mérni a kiinduló anyag-, alkatrész, részegység stb. szükségletet, s az ezt rögzítő listát át kell adni a logisztikának.

20 20 Majd az ún. monitoring keretében folyamatosan ellenőrizni kell a termelési folyamatok minden részletét, s nem kívánatos jelenség észlelése esetén intézkedést kell hozni a probléma kiküszöbölésére. Az anyagjegyzékek a különböző termékek előállításához szükséges anyagok, alkatrészek, részegységek stb. mennyiségeit rögzítik.

21 21 Termelési program A termelési program általában a különböző munkahelyeken előállítandó alkatrészek, részegységek, késztermékek stb. mennyiségét adja meg. Tartalmának illeszkednie kell a gyártmány jellegéhez (ahhoz, hogy egyszerű és szabványos tömeg-, vagy összetett termék-e), illetve a szükséglet mennyiségéhez. Ugyanilyen jelentős a termelőfolyamat jellege (ami folyamat-, műhely, vagy projekt-rendszerű lehet). Mindezek figyelembe vételével a termelés lehet egyedi, sorozat-, illetve tömeg-gyártás.

22 Just in time A just in time japán módszere révén a menedzsment azt érheti el, hogy a a termelés mindenkor az éppen szükségessé váló termékeket állítsa elő, s logisztika mindig csak a termeléshez az adott időszakban szükséges anyagokat, alkatrészeket szerezze be. Alkalmazása a raktárkészletek csökkentése révén hatalmas megtakarításokat eredményezhet. 22

23 23 A vevő által elvárt minőség előállításának leginkább hatékony módja a teljes körű minőségmenedzsment (TQM, Total Quality Management). E módszer valamennyi termelési tevékenységnél az abban résztvevők kötelező feladatává teszi a magas minőségre törekvést, s a minőségi követelmények teljesítését.

24 24 Monitoring Végül a monitoring a termelés-irányítás kiemelkedő fontosságú tennivalója. A vezetőnek mindig tudnia kell, hogy az általa irányított termelésben mik az aktuális feladatok, folyamatosan ellenőriznie kell, hogy a megvalósítás zökkenőmentes-e, s bármilyen rendellenesség esetén azonnal be kell avatkoznia.

25 25 4. Változás-menedzsment és innováció A vezetőnek fontos feladata, hogy felkészítse az általa irányított szervezetet – az ún. változás-menedzsment keretében – a környezeti változások miatt szükségessé váló folyamatos igazodásra. Soha nem veszítheti szem elől a vevői igények módosulását, de figyelnie kell szállítóira, valamint jelenlegi és potenciális versenytársaira, s a helyettesítő termékek „fenyegetéseire” is.

26 26 Nem ígérheti alkalmazottainak a meglevő termékek, technológiák változatlanságát és a kialakult pozíciók határidő nélküli megőrzését. Majd a változás célszerűségének a felismerése után a lehető leghamarabb meg kell kezdenie az előnyösnek vélt módosítások megvalósítását – és kommunikációját.

27 27 A fejlett országokban a vállalatok többségénél a kívánatos változások, vagy változtatások leggyakoribb típusa az innováció. Oslo Kézikönyv friss változatában közölt – meghatározása a következő: „Az innováció új, vagy jelentősen javított termék (áru vagy szolgáltatás) vagy eljárás, új marketing módszer, vagy új szervezési-szervezeti módszer bevezetése az üzleti gyakorlatban munkahelyi szervezetben, vagy a külső kapcsolatokban”.

28 28 Az innovációra törekvő vállalatok legfontosabb feladata az innováció- menedzsment módszerek alkalmazása. Néhány fontosabb eljárás a következő: 1. Technológia átvilágítás (technology audit) 2. Szabadalmi elemzés (patent analysis) 3. Tudás-audit 4. Csapat-építés (team-building approaches) 5. Technológia transzfer (technology transfer) 6. Szellemi tulajdon védelem

29 29 Technológia átvilágítás (technology audit) A technológiai audit a vállalat technológiai kapacitásának, műveleteinek és igényeinek értékelésére szolgál, a teljes technológiai folyamat erősségeit és gyengeségeit tárja fel. Célja bizonyos technológiai területek reflektorfénybe helyezése, technológiai transzfer folyamatok előkészítése, vagy akár egyes termékek megfelelő pozicionálása lehet.

30 30 A technológiai audit során a vállalat technológiáinak versenyképessége kerül összehasonlításra. A vizsgálatot végzők körének alapján megkülönböztetjük a klasszikus auditot, amelyet külső, független szakértők, és ön-auditot (self-audit), amelyet a szervezeten belüli szakemberek végeznek.

31 31 Szabadalmi elemzés (patent analysis) A szabadalmi elemzés - a meglévő szabadalmak (akár az internet adatbázis) áttekintése - lehetővé teheti, hogy a kutatók és vállalati vezetők a nélkül találjanak megoldást műszaki problémáikra, hogy igen költséges kutatásokba kezdjenek. De a szabadalmi elemzés hasznos lehet a tudományos információk értékének és felhasználhatóságának a meghatározásánál is.

32 32 Tudás-audit A tudás-audit a szervezet tudásbázisának felmérésére, a tudásteremtés feltételeinek vizsgálatára szolgál. Szintén célja olyan akciótervek kidolgozása, amelyek a szervezeten belüli tudásáramlást segítik, a külső tudáselemek felhasználásának hatékonyságát javítják.

33 33 Csapat-építés (team-building approaches) A csapatépítés célja a szervezeten belüli és „kerítésen átnyúló” kooperációs kultúrák fejlesztése. Egy asztalhoz ülteti a különböző illetékességű és eltérő szakértelemmel rendelkező alkalmazottakat, s a szinergiák érdekében ösztönzi a gondolatok kölcsönös megtermékenyítését.

34 34 A sikeres csapat nem egyszerűen munkacsoport; az alábbi tulajdonságok jellemezhetik: minden tagnak módja van rá, hogy aktívan vegyen részt a döntési folyamatokban, a különböző személyiségi jegyek és tapasztalatok kiegészítik egymást,

35 35 a felelősségben – ha nem is azonos mértékben – de mindenki részesedik, a tagok körében kölcsönös elkötelezettség alakul ki.

36 36 Technológia transzfer (technology transfer) A technológia transzfer meglévő ismeret, technológia (átadását és) átvételét jelenti. Kétirányú tevékenység, a résztvevő felek számára kölcsönösen előnyös munkamegosztást tesz lehetővé. Emellett bővíti a profitszerző K+F-ben érdekelt felek körét, ezzel kedvező szinergikus hatásokat állíthat a cég(ek) technológia és innováció menedzsmentjének a szolgálatába.

37 37 Szellemi tulajdon védelem Ha innovációról beszélünk, nem lehet eléggé hangsúlyozni a szellemi tulajdonnal való gazdálkodás fontosságát. A szellemi tulajdon védelme létfontosságú ugyanis az innovatív termékek piaci pozíciójának megőrzése érdekében.

38 38 Hiszen az új termékek létrehozása és piaci bevezetése többnyire nagy költségeket igényel (sokszor mikro- vagy kisvállalkozásoktól is), a fejlesztési eredményeket azonban az erős financiális háttérrel bíró cégek gyorsan lemásolhatják, s az ötletet ellopva a terméket alacsonyabb áron bevezethetik a piacra.

39 39 Felhasznált irodalom Demeter László – Fülöp Gábor – Hollóné dr. Kacsó Erzsébet – Dr. Kádek István – Námor Anna – Dr. Papanek Gábor DSc. – Dr. Román Róbert – Tánczos Tamás – Turóczi Gabriella: Gyakorlati vállalkozási ismeretek. PR-Editor Kft

40 40 KÖSZÖNÖM A FIGYELMET!


Letölteni ppt "Termelés-irányítás, innováció 7. előadás. 2 Az előadás menete 1. Humán erőforrás (HR) gazdálkodás 2. Termelő- (tárgyi) eszköz-gazdálkodás és logisztika."

Hasonló előadás


Google Hirdetések