Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

1 Ösztönzésmenedzsment. 2 Az előadás vázlata  Ösztönzés helye az EEM-en belül  Az ösztönzési rendszer megtervezése  Az ösztönzési rendszerek típusai.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "1 Ösztönzésmenedzsment. 2 Az előadás vázlata  Ösztönzés helye az EEM-en belül  Az ösztönzési rendszer megtervezése  Az ösztönzési rendszerek típusai."— Előadás másolata:

1 1 Ösztönzésmenedzsment

2 2 Az előadás vázlata  Ösztönzés helye az EEM-en belül  Az ösztönzési rendszer megtervezése  Az ösztönzési rendszerek típusai  Juttatások  A jövő tendenciái  Az ösztönzés speciális esetei

3 3 Ösztönzés helye az EEM-en belül Fő célja olyan ösztönzési politikának, stratégiának, és rendszernek a kifejlesztése és alkalmazása, amelyek a szervezet céljainak elérése érdekében elősegítik a  megfelelő emberek megszerzését és megtartását  a munkaidő kihasználását  szervezeti kultúra megerősítését, változtatását  szervezeti státuszrendszer kialakítását  szervezeti költségszint és -rugalmasság befolyásolását

4 4 Ösztönzésre ható főbb motivációs elméletek Tudományos menedzsment Teljesítménynormák meghatározása, standardon felül teljesítő ki- egészítő ösztönző bért kap. Szükségletelméletek  Maslow – szükséglet-hierarchia elmélete  Herzberg – kéttényezős motivációelmélete higiéniás tényezők, pl. fizetés elégedetlenség forrása motivációs tényezők, pl. felelősség elégedettség forrása

5 5 Douglas McGregor X-Y elmélete Az emberek lusták, nem kreatívak, csak a pénz motiválja őket. Szigorú ellenőrzés, teljesítmény elmaradásakor büntetés. Az emberek szeretnek dolgozni, kreatívak, egyéb motivációk. Bevonás a döntésekbe, kommunikáció Elváráselmélet Az erőfeszítések és a javadalmazás közötti kapcsolat a teljesítmény. Ha erőfeszítés telj. vagy telj. jutalom, a motiváció csökken. Igazságosságelmélet Az ösztönzés akkor igazságos, ha az inputok (pl. erőfeszítés, gyakor- lat) arányban állnak az outputokkal (pl. bér, karrier). Ha nem motiváció csökk. teljesítmény csökk. elvándorlás.

6 6 Ösztönzést meghatározó tényezők  szervezet stratégiája növekedésorientált magas bérek stabilitásra törekvő teljesítménybérezés visszafejlesztő alacsonyabb bérek  kulturális környezet USA – teljesítménybérezés Ázsia – szenioritás alapú bérezés Európa - sokszínűség  szervezeti kultúra  törvényi szabályozás

7 7 Az ösztönzésmenedzsment alapfogalmai Nemcsak bérezést jelent, hanem annál tágabb fogalom!  belső motiváció – az érdeklődés váltja ki  külső motiváció – külső jutalom és büntetés váltja ki Az ösztönzési rendszer funkciói:  hatékony  nem túl költséges  rugalmas  differenciálni képes Az ösztönzési csomag fő elemei:  alapbér (időbér vagy teljesítménybér)  változó bér (telj.követelményhez kapcsolják)  juttatások (igények és adózás figyelembevételével)

8 8 Az ösztönzési rendszer megtervezése  legyen összhangban az elvégzett munkával  legyen méltányos a szervezeten belüli más munkakörökhöz képest komplexebb munkakör magasabb bér nagyobb teljesítmény magasabb bér  legyen versenyképes a munkapiacon Munkaerő-piaci információk! pontos és reprezentatív frissek könnyebb áttekinthetőek jelezzék a szükséges teendőket

9 9

10 10 Az ösztönzési rendszerek típusai Hagyományos bérrendszerek  szenioritás szerinti bérezés  érdem szerinti bérezés Teljesítmény alapú bérezés  egyéni telj. alapú ösztönzés  csoportos telj. alapú ösztönzés  vállalati telj. alapú ösztönzés Kompetencia alapú bérrendszer

11 11 Szenioritás szerinti bérezés Az idő függvényében változik a dolgozók fizetése: hosszabb szolgá- lati idő után nagyobb fizetséget kapnak. Máig megtalálható a köz- szolgálatban, de a versenyszférából kiszorult. Előnyei:  előre tudható az előmenetel  tárgyilagos és vitathatatlan  egyszerű elkészíteni és adminisztrálni  könnyű kommunikálni Hátrányai:  nem motivál  igazságtalan a jobban teljesítőkkel szemben

12 12

13 13

14 14 Érdem szerinti bérezés  sávos rendszerek A magánszektorra jellemző, hogy a bért a teljesítmény függvé- nyében egy sávban határozzák meg. A tipikus sáv %.  osztályok Az állami szférában használják. Meghatározott osztályok, s hoz- zájuk tartozó fizetések vannak.  változó mértékű béremelés A béremelés az idő múlásával nem állandó nagyságú, hanem a teljesítmény függvényében változhat.

15 15

16 16 Teljesítmény alapú ösztönző bérezés A fizetséget az egyén, a csapat vagy a vállalat egészének teljesít- ményszintjéhez köti.  ha a bér kihat a telj.-re nő a hatékonyság  igazodjon a teljesítményértékelési rendszerhez Egyéni bónusz Az alapfizetésen felül szokták adni bizonyos előre kitűzött célok vagy feladatok megfelelő elvégzéséért. Előnyei:  rugalmas, könnyen kezelhető  a jól végzett munka jutalmát egyből odaadják  jól meghatározott teljesítményhez köthető

17 17 Hátrányai:  az egyéni teljesítményeket díjazza, és nem a csapatmunkát  alig ösztönzi a hosszabb távon gyümölcsöző tevékenységeket Csoportos bónusz Általában egy csapat sikeres munkavégzéséhez kötik, pl. egy közös projekt egészének lezárásához Előnyei:  ösztönzi a csapatmunkát  igazságos jutalmazás, amikor a teljesítmény nem egy ember, ha- nem egy közösség a munkáján múlik Hátrányai:  csak ott alkalmazható, ahol a csapattagok egyformán kiveszik a részüket a munkából

18 18 Nyereségrészesedés A munkáltató a vállalati profit meghatározott részét szétosztja az arra jogosult alkalmazottak körében. Fő típusai: készpénz, dolgozói részvény. Előnyei:  fokozza a munkavállalók vállalat iránti érdeklődését  erősíti az azonosulást a vállalattal  elismeri, hogy a dolgozóknak joguk van részesedni abból a nyereségből, aminek megteremtésében közreműködtek Hátrányai:  nem mindig arányos a befektetett munka és a jutalom  a kifizetések későn történnek  a számítási módszer nem mindig egyszerű

19 19

20 20 Kompetencia alapú bérrendszer A bérezést a feladatok elvégzéséhez szükséges kompetenciákhoz köti, ami alapján az egyes munkakörök sávokba oszthatók. Előnyei:  fejlődésre koncentrál és késztet  jól alkalmazható, ahol a munka eredménye később mutatkozik Hátrányai:  kialakítása idő- és költségigényes  nem könnyű a kompetenciák mérése

21 21

22 22

23 23 Juttatások Típusai:  nyugdíjbiztosítás  személyes biztonság növelése, pl. biztosítás  pénzügyi támogatás, pl. vállalati kölcsön  személyes szükségletek kielégítés, pl. szabadnap  vállalati gépkocsi  egyéb juttatások, pl. ruhapénz, mobil  nem specifikálható juttatások, pl. hatalom, elismerés Növelik az elkötelezettséget, a dolgozókkal való törődés kimuta- tását szolgálják.

24 24 Választható béren kívüli juttatások rendszere (VBK) Egy meghatározott összeget a juttatások széles köréből, mint egy étlapról a munkavállaló maga költhet el saját igényeinek meg- felelően.  költség-hatékony minden elem forintban vagy pontban  versenyelőnyt kínál a munkaerőpiacon  rugalmas

25 25

26 26

27 27 MÁV Választható Béren Kívüli Juttatások (VBKJ) rendszere Pénztári befizetések, étkezési hozzájárulás, üdülési, képzési, albérleti és lakástámogatás, beiskolázási és közlekedési hozzájáru- lás, ruhapénz, illetve otthoni internet. 7,6 milliárd Ft forint bruttó érték keretösszeg vásárlóértékének meghatá- rozásához átváltási szorzószámot alkalmaznak 1-től 1,765-ig. Nyugdíj előtt álló munkavállaló önkéntes nyugdíjpénztárra éven- te Ft-ot fizet be. Ennek szorzója 1.00, azaz Ft-ba kerül. Az egészségpénztárra Ft-ot szán évente, míg havon- ta Ft-nyi étkezési utalványt igényel. Ennek szorzója 1.008, azaz évente Ft-ot köt le. Összesen: Ft.

28 28 Gyermekes munkavállaló önkéntes nyugdíjpénztárra Ft- ot fordít évente, az egészségpénztárba Ft-ot költ a VBKJ-n keresztül, felveszi a gyermeke utáni iskolakezdési támogatást Ft értékben, aminek a szorzója 1.015, az étkezési utal- ványra havonta Ft-ja marad (1.008-ös szorzóval évente Ft). Összesen: forint. Lakásvásárlás előtt álló munkavállaló, aki egy pénztár tagja és lakástámogatásra felvesz Ft-ot (szorzó 1.00), egészségpénztárra Ft-ot szán évente a VBKJ-ból (szorzó itt is 1.00), az étkezési utalványra havonta Ft-ja marad (szorzó 1.008, Ft/év). Összesen: Fiatal munkavállaló otthoni internetet választ havi Ft értékben. Ennek szorzója 1.00, azaz évi Ft-ot költ. Az étkezési utalványra havonta marad Ft-ja, aminek a szorzója 1.008, azaz évi Ft-ba kerül. Összesen: Ft.

29 29 Az ösztönzés speciális esetei Felsővezetői ösztönzés Az ösztönzési csomag részei:  alapbér aránya általában alacsony  rövid távú ösztönzők a vállalati telj.-hez kapcsolódnak  hosszú távú ösztönzők részvényopciók részvénytulajdon készpénz  juttatások

30 30

31 31

32 32 Cégvezetők ösztönzése részvényekkel Magyarországon 48 tőzsdei cég 6 cég (telj.ösztönzőként) + 2 cég (ingyen) OTP 3 mutató: adózott nyereség (6,11%), profit / éves átlagos mérlegfőösszeg (1,75%), profit / saját tőke (16%). Vétel: – közötti átlagárfolyam 50%-a (10e – 200e db). MOL 670 db 10 mFT névértékű ötéves átváltható kötvény (1779db 1eFt névértékű részvényre öt egyenlő részletben 5261Ft-on). Forrás: HVG, április 17.

33 33 Bokor A., Szőts-Kováts K., Csillag S., Bácsi K., Szilas R.,: Emberi erőforrás menedzsment. Aula Kiadó Kft., Budapest, 2007 Karoliny Mné, Farkas, F., Poór, J., László,: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. KJK-Kerszöv Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest, Demeter László – főiskolai tanársegéd prezentációi Felhasznált irodalom

34 34 Köszönöm a figyelmet!


Letölteni ppt "1 Ösztönzésmenedzsment. 2 Az előadás vázlata  Ösztönzés helye az EEM-en belül  Az ösztönzési rendszer megtervezése  Az ösztönzési rendszerek típusai."

Hasonló előadás


Google Hirdetések