Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

2009. őszi félév Czeglédi Csilla főiskolai docens Harsányi János Főiskola Marketing menedzsment.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "2009. őszi félév Czeglédi Csilla főiskolai docens Harsányi János Főiskola Marketing menedzsment."— Előadás másolata:

1 2009. őszi félév Czeglédi Csilla főiskolai docens Harsányi János Főiskola Marketing menedzsment

2 1 TARTALOM MarketingstratégiaTARTALOM

3 2 ^A vállalat hosszú távú piaci berendezkedésének feltétele, hogy jó stratégiai és ezen belül jó taktikai döntéseket hozzon ^Ehhez minden vállaltnál létfontosságú a cég imázsának, rendeltetésének figyelembe vételével készült stratégia megalkotása

4 3 A vállalti stratégia kialakítása A modern vállalati tevékenység jellemzői: ^Piac és vevőorientáció ^A versenyelőnyt biztosító külső környezeti és belső adottságok keresése ^Ezek közül egyre jobban előtérbe kerül az utóbbi

5 4 A vállalati stratégia meghatározása ^A vállalat jövőjének megtervezése ^A belső és külső környezet figyelembe vételével ^Választ keresni és találni arra, mit kell annak érdekében tenni, hogy a vállalat hosszú távon is sikeres maradjon

6 5 A válaszokhoz szükséges elemzések ^Makro- és mikrokörnyezet elemzése (makropiac, releváns piac, tényleges piac) ^Saját adottságok (vállalat mérete, cél, tőke, piaci helyzet, piaci részesedés, termék-struktúra, termék portfoliók, humán erőforrás, vezetési stílus és képesség stb.) ^Sikertényezők vizsgálata (belső erősségek, gyengeségek és külső lehetőségek és veszélyek, SWOT analízis) ^Helyzetfelmérés (hol voltunk, vagyunk és hova akarunk eljutni) ^A cég és termékei versenyhelyzetének vizsgálata Portfolió elemzés a tervezés egyik alapmódszere Portfolió elemzés a tervezés egyik alapmódszere

7 6 A vállalat üzleti környezete

8 7 ^Ezért a marketingstratégia megtervezése és megvalósítása csakis és szigorúan a környezet ismeretében lehetséges. ^A környezet lehet egy tágabb régió (makrokörnyezet) és egy ^Szűkebb régió (mikrokörnyezet)

9 8 ^Mikrokörnyezetet a steakholderek ( érintettek) alkotják, akik valamilyen módon kapcsolatba kerülnek a vállalattal. > beszállítók, vevők, versenytársak stb. Kapcsolati rendszerük jellege:  Horizontális ( pl. versenytársak )  Vertikális (pl. vásárló, viszonteladók ) Állandó és folyamatos kölcsönhatás, melyben a felek alakítják egymást.Állandó és folyamatos kölcsönhatás, melyben a felek alakítják egymást. ( Ez mindig a horizontális és vertikális versenyhelyzet függvénye )

10 9 ^A makrokörnyezet a közvetlen társadalom, illetve a tágabb kontinentális illetve globális tényezők alkotják. ^Alrendszerei: - gazdasági- - műszaki- technológiai- - műszaki- technológiai- - társadalmi-szociális- - társadalmi-szociális- - jogi-politikai környezet - jogi-politikai környezet ^Nem kétoldalú a kapcsolat, befolyásolási lehetőség csekély, vagy egyáltalán nincs. ^Ez adottság, melyet tekintetbe lehet/kell venni a piaci helyzet kialakításának lépései esetén is.

11 10 A vállalat makrokörnyezete G azdasági környezet ^A marketingkörnyezet meghatározó eleme ^A hazai gazdasági környezet meghatározó jelentősége a termelői magatartásban ^A gazdasági környezet markáns alakítói a nemzetközi szervezetek, a bilaterális (kétoldalú) és multilaterális (többoldalú) szerződések ^Stratégiai fontosságú az EU és a fejlődő országok piaci történésének rendszere ^Befolyásoló tényezők: fizetőképes kereslet, hazai termelés és import részaránya, a nyereség és az adózási feltételek,

12 11 A vállalat makrokörnyezete Műszaki-technológiai környezet ^Termelési technológia helyzete, bevezetési ideje (automatizálás, informatika jelenléte stb.) ^Termelés költséghelyzete ( 2-3% bérköltség, kitelepítés) ( 2-3% bérköltség, kitelepítés) ^Piacra dobás és piacon maradás ideje, helye ^Az alapvető kompetenciában (illetékesség) (komparatív (egybevető, összehasonlító) előnyében) rejlő versenyelőny kihasználása

13 12 A vállalat makrokörnyezete Társadalmi- kulturális környezet ^Megcélzott vevőréteg társadalmi helye, családnagyság, életkor, képzettség stb.) ^Piaci helyszín tárgyi kultúrája ( háztartás gépesítés, szórakozás stb.) ^Nyelvhasználat ( reklámnál fontos) ^Vallási előírások, tabuk ^Családszerkezet, családon belüli demokratizmus ^Generációs marketing ( négy generációs modell)

14 13 Magyaror- szág korfája

15 14 A vállalat makrokörnyezete Jogi környezet ^Versenytörvény ( piaci magatartás, versenykorlátozás) ^Termékfelelősségi törvény ( termék előállítójának felelőssége, vevői jóhiszeműség, indokolt kártérítés stb.) ^Fogyasztóvédelmi törvény ^Marketingelemeket érintő intézkedések (reklámtörvény, licencjog, termékfelelősség stb.) ^Uniós jogrendszer

16 15 A vállalat makrokörnyezete Politikai környezet ^Politikai erőviszonyok ^Politika hozzáállása a gazdaság kérdéseihez ^Adóviszonyok ^Vállalkozások támogatása ^Önkormányzatok és vállalat kapcsolata ^Üzlet, piac, személyes biztonság kérdése

17 16 + ma már Nemzetközi környezet ^Globális gazdaság vKutatás – tervezés – termelés – értékesítés térbeli szétválása vNemzetközi cégek vÚj piacok – kereskedelmi korlátok (vám, kontingens) vEgyüttműködések, összefogások vTávol-Kelet, USA, Európai Unió ^Országok közötti különbségek – fejlettségben, jövedelemben, stb. ^Háború és béke, politika ^Technikai haladás – telekommunikáció, internet ^Erősödő környezetvédelem

18 17 A vállalat mikrokörnyezete Piaci konkurenciaviszonyok ^Horizontális versenyhelyzete a piac szerkezetét az eladók száma határozza meg ^Piactípusok: monopol, oligopol, monopolisztikus, tökéletes

19 18 Monopol: nincs versenytárs, sok akadályozó tényező a belépés során, termék nem helyettesíthető, piacismeret magas szintű Monopol: nincs versenytárs, sok akadályozó tényező a belépés során, termék nem helyettesíthető, piacismeret magas szintű Oligopol: kevés versenytárs, néhány korlát a belépés során, homogén vagy differenciált termékek, nem kell tökéletes piacismeret Oligopol: kevés versenytárs, néhány korlát a belépés során, homogén vagy differenciált termékek, nem kell tökéletes piacismeret Monopolisztikus: sok versenytárs, kevés korlát, differenciált és sok helyettesítő termék, nagyobb piacismeret, mint az oligopol esetében, de kisebb mint a monopolnál Monopolisztikus: sok versenytárs, kevés korlát, differenciált és sok helyettesítő termék, nagyobb piacismeret, mint az oligopol esetében, de kisebb mint a monopolnál Tökéletes: korlátlan számú versenytárs, nincsenek belépési korlátok, homogén termékskála, tökéletes piacismeret Tökéletes: korlátlan számú versenytárs, nincsenek belépési korlátok, homogén termékskála, tökéletes piacismeret

20 19 Piaci környezet vizsgálata ^ ^Piaci makrokörnyezet vizsgálata vSTEEP elemzés v. PEST elemzés ^ ^Piaci mikrokörnyezet vizsgálata vSWOT – GYELV elemzés ^ ^Versenykörnyezet vizsgálata vPorteri versenymodell szerint

21 20 1. A STEEP-elemzés területei, aspektusai TÁRSADALMI (Social) - lakosság demográfiai struktúrája, - fejlődési tendenciái, - kulturális sajátosságok - fogyasztói aktivitás társadalmi elemei TÁRSADALMI (Social) - lakosság demográfiai struktúrája, - fejlődési tendenciái, - kulturális sajátosságok - fogyasztói aktivitás társadalmi elemei TECHNOLÓGIAI (Technological) - technológia-technika fejlődésének felhasználása, - K+F TECHNOLÓGIAI (Technological) - technológia-technika fejlődésének felhasználása, - K+F - GAZDASÁGI (Economic) - gazdasági növekedés ciklusai, - infláció és kamatok, - munkanélküliség, - nemzetközi gazdasági együttműködés, integrációk, Európai Unió, - globalizáció - GAZDASÁGI (Economic) - gazdasági növekedés ciklusai, - infláció és kamatok, - munkanélküliség, - nemzetközi gazdasági együttműködés, integrációk, Európai Unió, - globalizáció - TERMÉSZETI (Ecological) - Környezetszennyezés a termelésben, - környezetbarát termékelemek, - újrahasznosíthatóság, - TERMÉSZETI (Ecological) - Környezetszennyezés a termelésben, - környezetbarát termékelemek, - újrahasznosíthatóság, POLITIKAI-JOGI (Political) - versenyelv érvényesülésének hatásai, - fogyasztóvédelem, - árszabályozás, - kereskedelem-politika - ügyleti jog szabályai, (lobby, monopóliumok, reklámszabályozás, etikai kódexek, POLITIKAI-JOGI (Political) - versenyelv érvényesülésének hatásai, - fogyasztóvédelem, - árszabályozás, - kereskedelem-politika - ügyleti jog szabályai, (lobby, monopóliumok, reklámszabályozás, etikai kódexek, Mikro- környezet

22 21 A STEEP-elemzés logikai folyamata A külső környezet hatásainak kijelölése A vállalkozás szempontjából lényeges trendek feltárása Trendek elemzése Stratégiai válasz Környezeti trendek feltárása Hatások előrejelzése Jövőbeni trendek előrejelzése Új lehetőségek kijelölése

23 22 A STEEP-elemzés lépései ^ ^A makrokörnyezet összetevőinek rangsorolása, a vállalati stratégia szempontjából: va vállalati tevékenységétől függ, hogy mely makrogazdasági terület a legfontosabb számára. ^ ^A makrokörnyezet összetevőinek elemzése va rövid, a közép és a hosszú távú trendjeinek meghatározása, va várható töréspontok értékelése, va tényezők fontosság szerinti rangsorolása.

24 23 ^ ^A makrokörnyezeti összetevők trendjei közül a piaci lehetőségek és veszélyek meghatározása, vugyanazon trend a különböző ágazatok számára eltérő jelentőséggel bír. vpl. a lakosság korszerkezetének változása veszélyeket rejt magában a tápszergyártók számára, viszont lehetőségeket teremt az egészségvédő termékek gyártói számára. ^ ^A piaci lehetőségek kihasználásával és a veszélyek elkerülésével kapcsolatos döntések (marketingtervek- programok, marketingstratégiák) meghatározása.

25 24 2. SWOT elemzés -mikrokörnyezet ^ ^Számos elemzési módszer létezik, mely előkészíti a menedzsment döntését, de az egyik legelterjedtebb a SWOT-analízis, ^ ^Ebben a négycellás táblázatban láthatók a cég erősségei (Strengths) amelyekkel kihasználhatja az adott lehetőségeit; gyengeségei (Weaknesses), melyek gátolják vagy akadályozzák a célok elérésében, valamint lehetőségei (Opportunities), amikkel kezelheti a veszélyeket, és maguk a veszélyek (Threats). Milo Sobel [2002]: MBA dióhéjban, HVG Könyvek

26 25 SWOT analízis ^ ^Erősségek-Gyengeségek meghatározásához -versenyelemzés -erőforrások és adottságok elemzése szükséges ^ ^Lehetőségek-Veszélyek meghatározásához - környezet elemzés - versenyelemzés szükséges

27 26 SWOT-tábla Erősségek Erősségek + belső + belső Gyengeségek Gyengeségek -belső -belső Lehetőségek Lehetőségek + külső + külső Veszélyek Veszélyek - külső - külső

28 27 A belső környezet elemzése Azok a t é nyezők, erőforr á sok, amelyekben a v á llalatnak versenyelőnye van legfontosabb versenyt á rsaival szemben (pl. fejlett technol ó gia, j ó l k é pzett munkaerő, biztos p é nz ü gyi helyzet, ú j term é k, k ü l ö nleges szolg á ltat á s, fejlőd é st seg í tő v á llalati kult ú ra). Erősségek

29 28 A belső környezet elemzése Azok a vállalaton belüli tényezők, amelyekben az adott vállalatnak versenyhátránya van főbb vetélytársaival szemben. Gyakorlatilag ugyanazok az erőforrások, képességek szerepelhetnek gyengeségként, mint versenyelőnyként. Gyengeségek

30 29 A külső környezet elemzése Azok a vállalaton kívüli tényezők, amelyek lehetővé teszik a fejlődést, és amelyeket éppen ezért ki kell aknáznia a vállalatnak (gyorsan bővülő piac, jó pénzügyi/politikai kapcsolatok, javuló gazdasági helyzet az iparágban, gazdasági növekedés és csökkenő infláció, fogyasztói igények növekedése, bővülő nemzetközi kereskedelem leépülő akadályokkal stb.). Lehetőségek

31 30 A külső környezet elemzése Azok a hatások, amelyek kedvezőtlenül befolyásolják, korlátozzák a szervezet fejlődését, amelyeket tehát le kell győzni, el kell hárítani (piac telítődése, fogyasztói igények változása, demográfiai eltolódás, versenytársak előnye a piacismeretben, nyomást gyakorló csoportok jelentkezése, politikai bizonytalanság, kereskedelmi politika kedvezőtlen változása, növekvő infláció stb.). Fenyegetések

32 31 A SWOT-elemzés nem ad részletekbe menő eligazítást arról, hogy mit tegyen a vállalat. Rávilágít azonban a belső erősségek és a külső fenyegetések fontosságára, és ezáltal szemléletessé teszi a cselekvési korlátokat és a valóságos mozgásteret. A logikának nem ellentmondó tapasztalat szerint a sikeres stratégiát mindig a vállalat erősségeire és a lehetőségekre kell építeni. A sikert tehát nem annyira a fenyegetésekkel szembeni védekezés, hanem inkább a lehetőségek kiaknázása alapozza meg.

33 32 Tanácsok ^a meglévő erősségekre építve ki kell használni a külső környezetből fakadó lehetőségeket ^az erősségeket felhasználva kell ellensúlyozni a külső környezetből fakadó fenyegetéseket, illetve a belső gyengeségeket ^érdemes kihasználni a versenytársak belső gyengeségeit ^kerülni kell a versengést a versenytársakkal azokon a területeken, ahol azok erősségei meghatározóak ^a gyengeségek és a lehetőségek közös sávjában választani kell a fejlesztés vagy a kivonulás között ^ahol gyenge is és fenyegetett is a vállalat, onnan érdemes minél hamarabb visszahúzódni

34 33 Gyakorlati feladat: Egy légitársaság környezetelemzésének néhány megállapítását látja. Helyezze el az egyes tényezőket a SWOT-tábla megfelelő mezőibe! 1.Növekvő kerozin árak 2.Bővül az útvonalhálózat (járatnyitások) 3.Kapacitáskihasználtság 7%-kal, a fizető utasok száma 9%-kal nőtt 4.Utaselégedettségi mutatók javulnak 5.Fapados légitársaságok előretörése 6.Online jegyrendelés 7.Férőhely-kihasználtság 64,4% 8.Terrorfenyegettség ig 10 db új generációs gép érkezik 10.Sky Team légi szövetség tagjává válik

35 34 3. Porteri modell ^A vállalat versenyhelyzetét öt erőtér határozza meg ( Porter): -A vállalat beszállítóinak gazdasági ereje -A potenciális versenytársak magatartása -A helyettesítő áruk eladóinak magatartása -A vevők gazdasági ereje Ezek együttesen alkotják az 5. erőteret, amely Ezek együttesen alkotják az 5. erőteret, amely - az adott termékben megjelenő áruverseny erőssége ( központi erőtér)

36 35 Porteri versenymodell ábrája Tényleges versenytársak Helyettesítő termékek veszélye Szállítók alkuereje Vevők alkuereje Potenciális versenytársak

37 36 Potenciális versenytársak közvetítő és vevő jelenlegi beszállító vállalatok új technológiával külföldi versenytársak hasonló technológiát alkalmazók azonos vevőket kiszolgálók azonos terméket eddig másnak eladók

38 37 Vevő alkuereje ^ ^Piaci súly, versenyt befolyásoló képesség, ^ ^Vásárlandó mennyiség ^ ^Keresletnövekedés – kapacitásnöv. ^ ^Szállító kapacitáskihasználtsága ^ ^Vásárolt termék specializációja, ^ ^Áttérés költségének szintje, ^ ^Vevő profiljából eredő kényszerek, ^ ^Költség és árstruktúra, ^ ^Vevő lehetőségei a vertikális integrációra,

39 38 Szállító alkuereje ^ ^Piaci súly, versenyt befolyásoló képesség, ^ ^Piac mérete kontra szállítói kapacitás ^ ^Piacbővülés kontra kapacitásbővülés ^ ^Szállítók kapacitáskihasználtsága, ^ ^Szállított termék egyedisége és a használt technológia stabilitása ^ ^Az áttérési költségek szintje, ^ ^A szállító költség és árstruktúrája ^ ^Szállító lehetősége vertikális integrációra

40 39 Stratégiai csoport ^ ^A cég legközelebbi versenytársai, ^akik azonos célpiacokat, ^azonos vagy hasonló stratégiával akarnak kiszolgálni.

41 40 Portfolió analízis Feladata rangsorolni a vállalat termékeit és/vagy üzletágait két, esetleg több szempont alapján. Az elemzés során a stratégiát olyan elemekkel kapcsoljuk össze mint : ^Piaci növekedés mutatói (gyors-lassú) ^Nyereség mutatói (kicsi-nagy) ^Fedezet állapota (alacsony-magas) ^Piaci részesedés (kicsi-magas) ^Értékesítési mennyiség (kevés-sok) ^Vállalat piaci helyzete (kockázatmentes-kockázatos)

42 41 ^Ennek alapján dönt a vállalat, hogy termékei, üzletágai közül melyek termelését, forgalmazását növelje, csökkentse rövidebb, vagy hosszabb távon a stratégia érdekében. ^A portfolió elemzés tehát a döntés előkészítés egyik egyszerű módszere, amikor két kritérium (kritérium rendszer) alapján a vállalat termékeit különböző kategóriába sorolja.

43 42 ^A módszer a gazdaságilag legkedvezőbb összetételek stratégiai tervezési módszere ^A piaci és a vállalati szempontokat egységesen veszi figyelembe ^Két fő dimenzió mentén dolgozza ki az értékelést (két kritérium csomag minden lényeges elemmel) ^Számítógépes modellezés esetén elvileg három, vagy több rendszer is elképzelhető

44 43 Két ismert alkalmazási formája van: ^BCG – mátrix (Boston Consulting Group) ^GE ( Mc Kinsey) modell

45 44 BCG módszer ^Alaptípusa a növekedési/részesedési mátrix ^Két dimenziója van : a növekedési ütem és a relatív piaci részesedés (a legnagyobb piaci versenytárshoz viszonyított mutató 0,1 – 100 ig) ^Továbbfejlesztett változatainál a két dimenzió már valódi portofólió jellegű kritérium együttes (forgalomnövelő-, profit képesség)

46 45 BCG mátrix elemei ^Kérdőjel, „kölyök” termék ^Sztár termék ^Fejőstehén termék ^Sereghajtó „döglött kutya” termék

47 46 BCG-mátrix

48 47 Kérdőjel, vagy kölyök termék jellemzői ^Magas növekedési ütem ^Alacsony piacrészesedés ^Termék életgörbe a bevezető szakaszban ^Termék sorsa bizonytalan (veszélyes, sokba kerülnek, de nincs biztosítva a jövőjük) Követendő stratégia: ^Piaci részesedés növelése, átcsúsztatás a sztár kategóriába ill. ^Sikertelenség esetén a relatív piaci részesedés növeléséről való lemondás

49 48 Sztár termékek ^Magas növekedési ütem ^Magas piaci részesedés ^Termékéletgörbe növekedési szakaszban van ^A jövő terméke Követendő stratégia : ^A nyereség jelentős pénzösszegeinek ismételt befektetése (hozam újra történő felhasználása > (invesztíciós stratégia) ^Piaci részesedés növelése, de minimum tartása

50 49 Fejőstehén termékek ^Alacsony növekedési ütem ^Magas piaci részesedés ^A termék érettségi, ill. fejlettségi szakaszában van ^A korábban elért pozíciók kihasználása ^Hozam jelentősen meghaladja a befektetéseket Követendő stratégia: ^A piaci részesedés tartása minimális befektetéssel >(lecsapoló stratégia)

51 50 Sereghajtó (döglött kutya) termékek ^Alacsony növekedési ütem ^Alacsony piaci részesedés ^Termék-életgörbe a hanyatló ill. kivonulási szakaszban van ^Aránytalanul magas befektetés kell a piaci pozíciók komolyabb javításához Követendő stratégia : ^Rendkívüli esetekben a kockázat vállalása (dezinvesztíciós stratégia) ^Termék előállításával való leállás, kivonás a piacról

52 51 Gazdaságossági következtetések a BCG mátrix alapján A vállalat akkor a leggazdaságosabb ha: ^Termékei 40-60%-ban fejőstehén kategóriásak ^Megfelelőszámú terméke van a sztár mezőben (jövő árualapja) ^Viszonylag kevés a kérdőjeles termék és ezek is a sztár felé mozdulnak ^Kevés a sereghajtó, döglött kutya termék

53 52 Gyakorlati feladat: Értékelje az egyes ágazatok helyzetét!

54 53 GE (Mc Kinsey) módszer ^Kilencmezős ^Kevésbé statikus mint a BCG ^Két kritériumrendszere a piaci vonzerő és a relatív versenyhelyzet ^Valódi portofólio dimenziókat alkalmaz Minél nagyobb a tényezők száma, annál pontosabb lehet az elemzés eredménye és annak gyakorlati hasznosítása. (PL.: piaci vonzerő > termék piacképessége, piac-nagyság, növekedési ütem, jövedelemteremtő képesség stb.) relatív versenyhelyzet > termék korszerűsége, verseny erőssége, vállalat ismertsége, termékár stb. relatív versenyhelyzet > termék korszerűsége, verseny erőssége, vállalat ismertsége, termékár stb.

55 54 ^Piaci vonzerő:  Magas  Közepes  Alacsony ^Relatív versenyhelyzet:  Gyenge  Közepes 34 – 66  Erős Ezek a jelzők az árura vonatkoznak

56 55 Ebből öt termék alapállapot jöhet létre: ^Beruházás növelés : magas piaci vonzerő, erős versenyhelyzet ^Szelektív növekedés I.: magas piaci vonzerő, közepes relatív versenyhelyzet ^Szelektív növekedés II.: közepes piaci versenyhelyzet, erős relatív versenyhelyzet ^Válogatás I: alacsony piaci vonzerő, erős relatív versenyhelyzet ^Válogatás II.: közepes piaci vonzerő, közepes relatív versenyhelyzet

57 56 ^Válogatás III.: magas piaci vonzerő, gyenge relatív versenyhelyzet ^Betakarítás I: közepes piaci vonzerő, gyenge relatív versenyhelyzet ^Betakarítás II.: alacsony piaci vonzerő, közepes relatív versenyhelyzet ^Kivonulás : alacsony piaci vonzerő, gyenge relatív versenyhelyzet

58 57 Ennek alapján három stratégiai versenyzóna jöhet létre: ^Növekedés, terjeszkedés: beruházás, növekedés és szelektív növekedés I-II. ^Szelekció: válogatás I-II-III. ^Nyeréslehetőségek kihasználása, kivonulás: betakarítás I-II., betakarítás - kivonulás

59 58 Vállalati és termék (verseny) stratégia típusai Vállalati stratégia: koncepcionális döntések, hosszú távú célformálás, vállalati célfilozófia megformálása Stratégia: hosszú távú célmegjelölés Taktika: a napi műveletek (funkció szintű) rutin irányítása A vállalati stratégia olyan koncepció, filozófia, amely hosszabb időszakra meghatározza a vállalti célokat és ezzel összhangba hozza a vállalat egész magatartását

60 59 A stratégia kialakítása során figyelembe kell venni: ^Soha nem szabad csak egyetlen stratégiai változatot kidolgozni, hanem alternatív megoldásokban kell gondolkodni ^Az elkészült stratégia folyamatos aktualizálást „karbantartást” igényel ^Mindig a realitásokból kell kiindulni és a lehetőségeket szem előtt tartva azokat kihasználni ^Elengedhetetlen a tartalékképzés

61 60 A stratégia alaptípusai ^Koncentrációs ^Stabilizációs ^Növekedési ^Visszavonulási

62 61 A stratégiakészítés során megválaszolásra váró kérdések ^A vállalat tevékenységi köre maradjon-e, vagy változzon, és ha igen milyen mértékben? ^Tud-e, akar-e növekedni a vállalat? És ha igen hol (termék, üzlet, új piac területén)? ^A vezető termékei, ill. a termékek nagyobb hányada az életciklus melyik fázisában Van?

63 62 Koncentrációs stratégia ^A vállalat erőit meghatározott szűk területre összpontosítja, ^ Nagyobb az eszközök hatékonysága, ^ Könnyebb az irányíthatóság, ^ Jobb a vevőgondozás, ^ Egyértelműbb a célok megfogalmazása ^ Könnyebb az ellenőrizhetőség ^ Jobb a különleges vevőkör elérése stb.

64 63 A megvalósíthatóság útja ^A termék új felhasználási területeinek kidolgozása, új piaci szegmentumok kijelölése, megnyerése ^Új és jelentősen módosított termékváltozatok piacra dobása ^Új termékfelhasználók felkutatása és megnyerése intenzív reklámmal ^Magas piaci részesedés megszerzése és biztosítása behatoló árakkal ^Új értékesítési utak felkutatása és igénybe vétele stb. A stratégia hátránya, hogy az elérhető forgalmat, a piaci részesedést a szóba jöhető piaci szegmentumok lassú növekedése gátolhatja

65 64 Stabilizációs stratégia ^Cél a lassú egyenletes fejlődés biztosítása ^A megszerzett piaci pozíciók védelme ^A kockázatvállalás szintje alacsony ^A kipróbált utat járják ^A környezeti változásokra az eddig bevált módon reagál ^Lehet erőgyűjtés, vagy kockázat minimalizálási törekvés, az innovatív gondolkodás hiánya Veszélye, hogy hosszú távon a vállalat versenyhátrányát növeli, az innovatív munkaerő elhagyja, megújulásra képtelenné válik

66 65 Növekedési stratégia 1. ^Ha erre lehetőség van a legkézenfekvőbb stratégia ^Lehet intenzív növekedés, melyet az adott vállalat adottságai (gyógyszer – illatszer gyártás, értékesítési út, jó vezető, komplett terméksor gyártás stb.), vagy a vállalat termékdiverzifikációjától független növekedés (más vállalkozásba fektetett pénz, szezonális változásoktól mentes termék gyártása stb.)

67 66 Növekedési stratégia 2. ^Az intenzív stratégia változatai: -Piaci részesedés növelése meglévő piacin, vagy annak szegmensében, meglévő termékkel (árcsökkentési tevékenység) -Piaci részesedés növelése meglévő piacon-/szegmensen módosított termékkel (termékdifferenciálás) Meglévő piacokon/szegmensekben új termék bevezetése (termékdiverzifikáció) Meglévő termék új piacokon/szegmensekben való értékesítése (piacdiverzifikáció) Új termék, új piac/szegmensen való megjelenése (piac és termékdiverzifikáció)

68 67 Növekedési stratégia 3. ^ Integrációs stratégiák: -Horizontális növekedés : az adott piaci vertikumban a vállalat vele azonos szinten működő vállalattal egyesül, fuzionál, vagy felvásárolja azt -Vertikális növekedés : az értékesítési úton előre (kiskereskedelmi hálózat megvásárlása), vagy hátra kereskedő vásárol meg termelő vállalatot.

69 68 Kombinált stratégia ^Lényege, hogy a vállalat piacaira-/szegmenseire különböző stratégiákat dolgoz ki ^Ezek kapcsolódhatnak tevékenységi körökhöz, termékekhez ^Megvalósítása nem egyszerű: célmeghatározás, összhangteremtés, egységes irányítás fenntartása, megfelelő ellenőrzés stb.) Elsősorban a multik jellegzetes stratégiai tevékenysége mind a termelési multiknál, mind a multinacionális marketing esetében.

70 69 Visszavonulási stratégia ^Kikényszerített stratégiai forma ^Alapja a veszteségesség és az arra időben való reagálás ^Általában tudatos visszavonulást takar ^Okai: -Piaci helyzet -Vállalati célok változása -Tőkekivonás -Korábbi tevékenység átengedése -Piacrész értékesítése más számára -Teljes tevékenység felszámolás

71 70 Termék (verseny)- stratégia típusok ^A vállalati stratégia egyik eleme. ^A termékcsoportokra, azok kapcsolatára (főbb, alárendelt) koncentrál ^Porter három csoportot különít el: -Költségcsökkentő vagy költségdiktáló stratégia -Megkülönböztető, vagy differenciáló stratégia -Összpontosító, vagy fókuszáló stratégia

72 71 Vállalati alapstratégiák (versenystratégiák) Differenciáló stratégia Költségdiktáló stratégia Koncentráló stratégia Versenyelőnyök EgyediségHatékonyság A teljes iparág szintjén Egy szegmen- tumban Porter 69.

73 72 Költségcsökkentő stratégia ^Alapja a vállalati költségcsökkentés folyamatossága a tevékenység (K+F, beszerzés, termelés, értékesítés, marketing) minden területén ^Csak hatékony üzemegység és nagyméretű sorozatok esetén eredményes (multik stratégiája > nagy sorozat, olcsó ár > termékválaszték szélesség csökkenése, sorozatnagyság növekedése ) ^A kis vevőket nem veszik figyelembe, tömegmarketing ^Védelem a versenytársakkal szemben, kedvező helyzete termet a helyettesítő termékek számára

74 73 Differenciáló stratégia ^A termékdifferenciáláson alapul ^Új termékváltozat, új dizájn (csomagolás, márkanév) bevezetése ^Kiemelt figyelmet kap a K+F és a marketing ^Emelkedő költségek, de átlag feletti megtérülés ^Folyamatos meggyőzés a vásárlók felé, újbóli és újbóli piaci bevezetés ^Hatásos ha van márkahűség a fogyasztóknál és van vertikális marketingrendszer ^Közepes cégek kedvelt stratégiája

75 74 Fókuszáló stratégia ^Egy - egy vevőrétegre, termékre összpontosít ^Ehhez tartozó marketing stratégia a niche – marketing ^Megvalósítása költségcsökkentéssel, alacsony árakkal, vagy kiemelt megkülönböztetéssel ^Cél a maximális vevői elégedettség kiváltása, és a megkülönböztetett helyzet elérése ^Iparág feletti megtérülést eredményezhet, ^Kis helyettesítő termékszám mellet eredményes ^Kis cégek számára alkalmazható stratégia

76 75 Gyakorlati feladat: Válassza ki a költségdiktáló, a differenciáló és a koncentráló stratégiák jellemzőit! ^Egy szegmens vagy piaci rés ^Méretgazdaságosság ^Több piaci szegmens ^Tömegpiac ^Specializáció ^Egyediség előnye ^Design: semmi felesleges ^Egyedi termékfejlesztés ^Alacsony költség és ár ^Hatékonyság vagy egyediség előnye az iparág szintjén ^Közepes piacok ^Egyedi igények ^Márkaépítés ^Szolgáltatások ^Tapasztalati (tanulási) hatás ^Megkülönböztető minőség

77 76 Piaci marketingstratégia ^A piacra készülő vállalat, miután kellően tanulmányozta a piacot, kialakítja piaci céljait és az ehhez tartozó stratégiát ^A stratégia kialakításának szüksége független a vállalakozás nagyságától, illetve a piacszegmens nagyságától ^Csak az lehet sikeres, aki hosszú távon képes érvényesíteni az általa választott stratégiát ^Ez határozza meg a mindennapok piaci akcióit.

78 77 ^A marketing stratégia hosszabb távú akciósorozat és az összvállalati tevékenység létfontosságú területeinek egyike ^Kapcsolata a vállalati stratégiával többirányú:  A piaci lehetőségek határozzák meg a vállalat üzleti területeit  A vállalat piaci tevékenysége hozzájárul a vállalati stratégia céljaihoz  A vállalat lehetőségei pedig behatárolják a marketing célokat ^Első lépés a vállalati stratégia kialakítása (mit akarunk csinálni, hova akarunk eljutni stb.)

79 78 A stratégiai célok hiányának eredménye ^Célok nélkül nem lehet meghatározni, ha nincs tervezett magatartás (ad hoc lépések) a cég legfeljebb vegetálhat:  Piacok kiválasztása véletlenszerű, hagyományokon nyugvó  a szegmentáció csak országhatárok alapján valósul meg  Ellenőrizetlen, átgondolatlan lesz a piaci munka  Áruválaszték nem felel meg a piac igényének  Kritikátlanul vesznek át másnál sikeres piaci módszereket, és azt más piacra is átviszik

80 79 ^Ezzel szemben a relatív piaci jelenlét koncepciót és aktív tervezett tevékenységet feltételez, a másokhoz való sikeres alkalmazkodást, tudatosságot feltételez, vagyis marketing stratégiát

81 80 Marketing menedzsment A vállalati tervezés, működés és ellenőrzés marketing szemléletű megvalósítása. Tervezés → végrehajtás → ellenőrzés

82 81 Marketingterv készítése ^Hol van a vállalat most? vVállalat külső és belső környezetének elemzése vA vállalat lehetőségei a változó piacon ^Hová szeretne eljutni? vPiacok, részpiacok meghatározása ^Hogyan használja a vállalat az erőforrásait annak érdekében, hogy eljusson a kívánt helyre? vTermékfejlesztés vÁrak meghatározása vÉrtékesítési csatorna kiválasztása vmarketingkommunikáció

83 82 A marketingterv részei Marketingterv fejezete A fejezet tartalma 1. Vezetői összegzés A terv rövid összefoglalása 2. Marketinghelyzetkép A vállalat külső és belső üzleti környezetének elemzése 3. A lehetőségek és problémák elemzése (SWOT) A környezet-elemzés főbb elemeinek értékelése a vállalati lehetőségek szempontjából 4. Célmeghatározások Marketing célkitűzések leírása 5. Marketingstratégia A célok eléréséhez átfogó megközelítés meghatározása

84 83 A marketingterv részei Marketingterv fejezete A fejezet tartalma 6. Cselekvési programok A marketing-mix elemeinek meghatározása 7. Várható nyereség és veszteség A terv pénzügyi hatásának elemzése 8. Ellenőrzés A visszacsatolás mérésének és felelőseinek megjelölése

85 84 Cselekvési program ^A marketingtervben meghatározott célok elérése → rendelkezésre álló anyagi és szellemi erőforrások megfelelő kombinációja ^Marketing-mix: a marketing-eszközök különböző kombinációi, amelyeket a vállalat a különböző piaci helyzetekben alkalmaz

86 Köszönöm a megtisztel ő figyelmet!


Letölteni ppt "2009. őszi félév Czeglédi Csilla főiskolai docens Harsányi János Főiskola Marketing menedzsment."

Hasonló előadás


Google Hirdetések