Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

TARTALOM Marketingstratégia.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "TARTALOM Marketingstratégia."— Előadás másolata:

0 Czeglédi Csilla főiskolai docens Harsányi János Főiskola
Marketing menedzsment Czeglédi Csilla főiskolai docens Harsányi János Főiskola 2009. őszi félév

1 TARTALOM Marketingstratégia

2 A vállalat hosszú távú piaci berendezkedésének feltétele, hogy jó stratégiai és ezen belül jó taktikai döntéseket hozzon Ehhez minden vállaltnál létfontosságú a cég imázsának, rendeltetésének figyelembe vételével készült stratégia megalkotása

3 A vállalti stratégia kialakítása
A modern vállalati tevékenység jellemzői: Piac és vevőorientáció A versenyelőnyt biztosító külső környezeti és belső adottságok keresése Ezek közül egyre jobban előtérbe kerül az utóbbi

4 A vállalati stratégia meghatározása
A vállalat jövőjének megtervezése A belső és külső környezet figyelembe vételével Választ keresni és találni arra, mit kell annak érdekében tenni, hogy a vállalat hosszú távon is sikeres maradjon

5 A válaszokhoz szükséges elemzések
Makro- és mikrokörnyezet elemzése (makropiac, releváns piac, tényleges piac) Saját adottságok (vállalat mérete, cél, tőke, piaci helyzet, piaci részesedés, termék-struktúra, termék portfoliók, humán erőforrás, vezetési stílus és képesség stb.) Sikertényezők vizsgálata (belső erősségek, gyengeségek és külső lehetőségek és veszélyek, SWOT analízis) Helyzetfelmérés (hol voltunk, vagyunk és hova akarunk eljutni) A cég és termékei versenyhelyzetének vizsgálata Portfolió elemzés a tervezés egyik alapmódszere

6 A vállalat üzleti környezete

7 Ezért a marketingstratégia megtervezése és megvalósítása csakis és szigorúan a környezet ismeretében lehetséges. A környezet lehet egy tágabb régió (makrokörnyezet) és egy Szűkebb régió (mikrokörnyezet)

8 Mikrokörnyezetet a steakholderek ( érintettek) alkotják, akik valamilyen módon kapcsolatba kerülnek a vállalattal. > beszállítók, vevők, versenytársak stb. Kapcsolati rendszerük jellege: Horizontális ( pl. versenytársak ) Vertikális (pl. vásárló, viszonteladók ) Állandó és folyamatos kölcsönhatás, melyben a felek alakítják egymást. ( Ez mindig a horizontális és vertikális versenyhelyzet függvénye )

9 A makrokörnyezet a közvetlen társadalom, illetve a tágabb kontinentális illetve globális tényezők alkotják. Alrendszerei: - gazdasági- - műszaki- technológiai- - társadalmi-szociális- - jogi-politikai környezet Nem kétoldalú a kapcsolat, befolyásolási lehetőség csekély, vagy egyáltalán nincs. Ez adottság, melyet tekintetbe lehet/kell venni a piaci helyzet kialakításának lépései esetén is.

10 A vállalat makrokörnyezete Gazdasági környezet
A marketingkörnyezet meghatározó eleme A hazai gazdasági környezet meghatározó jelentősége a termelői magatartásban A gazdasági környezet markáns alakítói a nemzetközi szervezetek, a bilaterális (kétoldalú) és multilaterális (többoldalú) szerződések Stratégiai fontosságú az EU és a fejlődő országok piaci történésének rendszere Befolyásoló tényezők: fizetőképes kereslet, hazai termelés és import részaránya, a nyereség és az adózási feltételek,

11 A vállalat makrokörnyezete Műszaki-technológiai környezet
Termelési technológia helyzete, bevezetési ideje (automatizálás, informatika jelenléte stb.) Termelés költséghelyzete ( 2-3% bérköltség, kitelepítés) Piacra dobás és piacon maradás ideje, helye Az alapvető kompetenciában (illetékesség) (komparatív (egybevető, összehasonlító) előnyében) rejlő versenyelőny kihasználása

12 A vállalat makrokörnyezete Társadalmi- kulturális környezet
Megcélzott vevőréteg társadalmi helye, családnagyság, életkor, képzettség stb.) Piaci helyszín tárgyi kultúrája ( háztartás gépesítés, szórakozás stb.) Nyelvhasználat ( reklámnál fontos) Vallási előírások, tabuk Családszerkezet, családon belüli demokratizmus Generációs marketing ( négy generációs modell)

13 Magyaror-szág korfája

14 A vállalat makrokörnyezete Jogi környezet
Versenytörvény ( piaci magatartás, versenykorlátozás) Termékfelelősségi törvény ( termék előállítójának felelőssége, vevői jóhiszeműség, indokolt kártérítés stb.) Fogyasztóvédelmi törvény Marketingelemeket érintő intézkedések (reklámtörvény, licencjog, termékfelelősség stb.) Uniós jogrendszer

15 A vállalat makrokörnyezete Politikai környezet
Politikai erőviszonyok Politika hozzáállása a gazdaság kérdéseihez Adóviszonyok Vállalkozások támogatása Önkormányzatok és vállalat kapcsolata Üzlet, piac, személyes biztonság kérdése

16 + ma már Nemzetközi környezet
Globális gazdaság Kutatás – tervezés – termelés – értékesítés térbeli szétválása Nemzetközi cégek Új piacok – kereskedelmi korlátok (vám, kontingens) Együttműködések, összefogások Távol-Kelet, USA, Európai Unió Országok közötti különbségek – fejlettségben, jövedelemben, stb. Háború és béke, politika Technikai haladás – telekommunikáció, internet Erősödő környezetvédelem

17 A vállalat mikrokörnyezete Piaci konkurenciaviszonyok
Horizontális versenyhelyzete a piac szerkezetét az eladók száma határozza meg Piactípusok: monopol, oligopol, monopolisztikus, tökéletes

18 Monopol: nincs versenytárs, sok akadályozó tényező a belépés során, termék nem helyettesíthető, piacismeret magas szintű Oligopol: kevés versenytárs, néhány korlát a belépés során, homogén vagy differenciált termékek, nem kell tökéletes piacismeret Monopolisztikus: sok versenytárs, kevés korlát, differenciált és sok helyettesítő termék, nagyobb piacismeret, mint az oligopol esetében, de kisebb mint a monopolnál Tökéletes: korlátlan számú versenytárs, nincsenek belépési korlátok, homogén termékskála, tökéletes piacismeret

19 Piaci környezet vizsgálata
Piaci makrokörnyezet vizsgálata STEEP elemzés v. PEST elemzés Piaci mikrokörnyezet vizsgálata SWOT – GYELV elemzés Versenykörnyezet vizsgálata Porteri versenymodell szerint

20 1. A STEEP-elemzés területei, aspektusai
TÁRSADALMI (Social) lakosság demográfiai struktúrája, fejlődési tendenciái, kulturális sajátosságok fogyasztói aktivitás társadalmi elemei TECHNOLÓGIAI (Technological) technológia-technika fejlődésének felhasználása, K+F GAZDASÁGI (Economic) gazdasági növekedés ciklusai, infláció és kamatok, munkanélküliség, nemzetközi gazdasági együttműködés, integrációk, Európai Unió, globalizáció TERMÉSZETI (Ecological) Környezetszennyezés a termelésben, környezetbarát termékelemek, újrahasznosíthatóság, Mikro-környezet POLITIKAI-JOGI (Political) versenyelv érvényesülésének hatásai, fogyasztóvédelem, árszabályozás, kereskedelem-politika ügyleti jog szabályai, (lobby, monopóliumok, reklámszabályozás, etikai kódexek,

21 A STEEP-elemzés logikai folyamata
A külső környezet hatásainak kijelölése Környezeti trendek feltárása A vállalkozás szempontjából lényeges trendek feltárása Trendek elemzése Jövőbeni trendek előrejelzése Hatások előrejelzése Új lehetőségek kijelölése Stratégiai válasz

22 A STEEP-elemzés lépései
A makrokörnyezet összetevőinek rangsorolása, a vállalati stratégia szempontjából: a vállalati tevékenységétől függ, hogy mely makrogazdasági terület a legfontosabb számára. A makrokörnyezet összetevőinek elemzése a rövid, a közép és a hosszú távú trendjeinek meghatározása, a várható töréspontok értékelése, a tényezők fontosság szerinti rangsorolása.

23 A makrokörnyezeti összetevők trendjei közül a piaci lehetőségek és veszélyek meghatározása,
ugyanazon trend a különböző ágazatok számára eltérő jelentőséggel bír. pl. a lakosság korszerkezetének változása veszélyeket rejt magában a tápszergyártók számára, viszont lehetőségeket teremt az egészségvédő termékek gyártói számára. A piaci lehetőségek kihasználásával és a veszélyek elkerülésével kapcsolatos döntések (marketingtervek-programok, marketingstratégiák) meghatározása.

24 2. SWOT elemzés -mikrokörnyezet
Számos elemzési módszer létezik, mely előkészíti a menedzsment döntését, de az egyik legelterjedtebb a SWOT-analízis, Ebben a négycellás táblázatban láthatók a cég erősségei (Strengths) amelyekkel kihasználhatja az adott lehetőségeit; gyengeségei (Weaknesses), melyek gátolják vagy akadályozzák a célok elérésében, valamint lehetőségei (Opportunities), amikkel kezelheti a veszélyeket, és maguk a veszélyek (Threats). Milo Sobel [2002]: MBA dióhéjban, HVG Könyvek

25 SWOT analízis Erősségek-Gyengeségek meghatározásához -versenyelemzés
-erőforrások és adottságok elemzése szükséges Lehetőségek-Veszélyek meghatározásához - környezet elemzés - versenyelemzés szükséges

26 SWOT-tábla Erősségek + belső Gyengeségek -belső Lehetőségek + külső
Veszélyek - külső

27 A belső környezet elemzése
Erősségek Azok a tényezők, erőforrások, amelyekben a vállalatnak versenyelőnye van legfontosabb versenytársaival szemben (pl. fejlett technológia, jól képzett munkaerő, biztos pénzügyi helyzet, új termék, különleges szolgáltatás, fejlődést segítő vállalati kultúra).

28 A belső környezet elemzése
Gyengeségek Azok a vállalaton belüli tényezők, amelyekben az adott vállalatnak versenyhátránya van főbb vetélytársaival szemben. Gyakorlatilag ugyanazok az erőforrások, képességek szerepelhetnek gyengeségként, mint versenyelőnyként.

29 A külső környezet elemzése
Lehetőségek Azok a vállalaton kívüli tényezők, amelyek lehetővé teszik a fejlődést, és amelyeket éppen ezért ki kell aknáznia a vállalatnak (gyorsan bővülő piac, jó pénzügyi/politikai kapcsolatok, javuló gazdasági helyzet az iparágban, gazdasági növekedés és csökkenő infláció, fogyasztói igények növekedése, bővülő nemzetközi kereskedelem leépülő akadályokkal stb.).

30 A külső környezet elemzése
Fenyegetések Azok a hatások, amelyek kedvezőtlenül befolyásolják, korlátozzák a szervezet fejlődését, amelyeket tehát le kell győzni, el kell hárítani (piac telítődése, fogyasztói igények változása, demográfiai eltolódás, versenytársak előnye a piacismeretben, nyomást gyakorló csoportok jelentkezése, politikai bizonytalanság, kereskedelmi politika kedvezőtlen változása, növekvő infláció stb.).

31 A SWOT-elemzés nem ad részletekbe menő eligazítást arról, hogy mit tegyen a vállalat. Rávilágít azonban a belső erősségek és a külső fenyegetések fontosságára, és ezáltal szemléletessé teszi a cselekvési korlátokat és a valóságos mozgásteret. A logikának nem ellentmondó tapasztalat szerint a sikeres stratégiát mindig a vállalat erősségeire és a lehetőségekre kell építeni. A sikert tehát nem annyira a fenyegetésekkel szembeni védekezés, hanem inkább a lehetőségek kiaknázása alapozza meg.

32 Tanácsok a meglévő erősségekre építve ki kell használni a külső környezetből fakadó lehetőségeket az erősségeket felhasználva kell ellensúlyozni a külső környezetből fakadó fenyegetéseket, illetve a belső gyengeségeket érdemes kihasználni a versenytársak belső gyengeségeit kerülni kell a versengést a versenytársakkal azokon a területeken, ahol azok erősségei meghatározóak a gyengeségek és a lehetőségek közös sávjában választani kell a fejlesztés vagy a kivonulás között ahol gyenge is és fenyegetett is a vállalat, onnan érdemes minél hamarabb visszahúzódni

33 Gyakorlati feladat: Egy légitársaság környezetelemzésének néhány megállapítását látja. Helyezze el az egyes tényezőket a SWOT-tábla megfelelő mezőibe! Növekvő kerozin árak Bővül az útvonalhálózat (járatnyitások) Kapacitáskihasználtság 7%-kal, a fizető utasok száma 9%-kal nőtt Utaselégedettségi mutatók javulnak Fapados légitársaságok előretörése Online jegyrendelés Férőhely-kihasználtság 64,4% Terrorfenyegettség 2007-ig 10 db új generációs gép érkezik Sky Team légi szövetség tagjává válik

34 3. Porteri modell A vállalat versenyhelyzetét öt erőtér határozza meg ( Porter): A vállalat beszállítóinak gazdasági ereje A potenciális versenytársak magatartása A helyettesítő áruk eladóinak magatartása A vevők gazdasági ereje Ezek együttesen alkotják az 5. erőteret , amely - az adott termékben megjelenő áruverseny erőssége ( központi erőtér)

35 Porteri versenymodell ábrája
Potenciális versenytársak Tényleges versenytársak Szállítók alkuereje Vevők alkuereje Helyettesítő termékek veszélye

36 Potenciális versenytársak
közvetítő és vevő jelenlegi beszállító vállalatok új technológiával külföldi versenytársak hasonló technológiát alkalmazók azonos vevőket kiszolgálók azonos terméket eddig másnak eladók

37 Vevő alkuereje Piaci súly, versenyt befolyásoló képesség,
Vásárlandó mennyiség Keresletnövekedés – kapacitásnöv. Szállító kapacitáskihasználtsága Vásárolt termék specializációja, Áttérés költségének szintje, Vevő profiljából eredő kényszerek, Költség és árstruktúra, Vevő lehetőségei a vertikális integrációra,

38 Szállító alkuereje Piaci súly, versenyt befolyásoló képesség,
Piac mérete kontra szállítói kapacitás Piacbővülés kontra kapacitásbővülés Szállítók kapacitáskihasználtsága, Szállított termék egyedisége és a használt technológia stabilitása Az áttérési költségek szintje, A szállító költség és árstruktúrája Szállító lehetősége vertikális integrációra

39 Stratégiai csoport A cég legközelebbi versenytársai,
akik azonos célpiacokat, azonos vagy hasonló stratégiával akarnak kiszolgálni.

40 Portfolió analízis Feladata rangsorolni a vállalat termékeit és/vagy üzletágait két, esetleg több szempont alapján. Az elemzés során a stratégiát olyan elemekkel kapcsoljuk össze mint : Piaci növekedés mutatói (gyors-lassú) Nyereség mutatói (kicsi-nagy) Fedezet állapota (alacsony-magas) Piaci részesedés (kicsi-magas) Értékesítési mennyiség (kevés-sok) Vállalat piaci helyzete (kockázatmentes-kockázatos)

41 Ennek alapján dönt a vállalat, hogy termékei, üzletágai közül melyek termelését, forgalmazását növelje, csökkentse rövidebb, vagy hosszabb távon a stratégia érdekében. A portfolió elemzés tehát a döntés előkészítés egyik egyszerű módszere, amikor két kritérium (kritérium rendszer) alapján a vállalat termékeit különböző kategóriába sorolja.

42 A módszer a gazdaságilag legkedvezőbb összetételek stratégiai tervezési módszere
A piaci és a vállalati szempontokat egységesen veszi figyelembe Két fő dimenzió mentén dolgozza ki az értékelést (két kritérium csomag minden lényeges elemmel) Számítógépes modellezés esetén elvileg három, vagy több rendszer is elképzelhető

43 Két ismert alkalmazási formája van:
BCG – mátrix (Boston Consulting Group) GE ( Mc Kinsey) modell

44 BCG módszer Alaptípusa a növekedési/részesedési mátrix
Két dimenziója van : a növekedési ütem és a relatív piaci részesedés (a legnagyobb piaci versenytárshoz viszonyított mutató 0,1 – 100 ig) Továbbfejlesztett változatainál a két dimenzió már valódi portofólió jellegű kritérium együttes (forgalomnövelő-, profit képesség)

45 BCG mátrix elemei Kérdőjel, „kölyök” termék Sztár termék
Fejőstehén termék Sereghajtó „döglött kutya” termék

46 BCG-mátrix

47 Kérdőjel, vagy kölyök termék jellemzői
Magas növekedési ütem Alacsony piacrészesedés Termék életgörbe a bevezető szakaszban Termék sorsa bizonytalan (veszélyes, sokba kerülnek, de nincs biztosítva a jövőjük) Követendő stratégia: Piaci részesedés növelése, átcsúsztatás a sztár kategóriába ill. Sikertelenség esetén a relatív piaci részesedés növeléséről való lemondás

48 Sztár termékek Magas növekedési ütem Magas piaci részesedés
Termékéletgörbe növekedési szakaszban van A jövő terméke Követendő stratégia : A nyereség jelentős pénzösszegeinek ismételt befektetése (hozam újra történő felhasználása > (invesztíciós stratégia) Piaci részesedés növelése, de minimum tartása

49 Fejőstehén termékek Alacsony növekedési ütem Magas piaci részesedés
A termék érettségi, ill. fejlettségi szakaszában van A korábban elért pozíciók kihasználása Hozam jelentősen meghaladja a befektetéseket Követendő stratégia: A piaci részesedés tartása minimális befektetéssel >(lecsapoló stratégia)

50 Sereghajtó (döglött kutya) termékek
Alacsony növekedési ütem Alacsony piaci részesedés Termék-életgörbe a hanyatló ill. kivonulási szakaszban van Aránytalanul magas befektetés kell a piaci pozíciók komolyabb javításához Követendő stratégia : Rendkívüli esetekben a kockázat vállalása (dezinvesztíciós stratégia) Termék előállításával való leállás, kivonás a piacról

51 Gazdaságossági következtetések a BCG mátrix alapján
A vállalat akkor a leggazdaságosabb ha: Termékei 40-60%-ban fejőstehén kategóriásak Megfelelőszámú terméke van a sztár mezőben (jövő árualapja) Viszonylag kevés a kérdőjeles termék és ezek is a sztár felé mozdulnak Kevés a sereghajtó, döglött kutya termék

52 Gyakorlati feladat: Értékelje az egyes ágazatok helyzetét!

53 GE (Mc Kinsey) módszer Kilencmezős Kevésbé statikus mint a BCG
Két kritériumrendszere a piaci vonzerő és a relatív versenyhelyzet Valódi portofólio dimenziókat alkalmaz Minél nagyobb a tényezők száma, annál pontosabb lehet az elemzés eredménye és annak gyakorlati hasznosítása. (PL.: piaci vonzerő > termék piacképessége, piac-nagyság, növekedési ütem, jövedelemteremtő képesség stb.) relatív versenyhelyzet > termék korszerűsége, verseny erőssége, vállalat ismertsége, termékár stb.

54 Piaci vonzerő: Magas Közepes Alacsony Relatív versenyhelyzet: Gyenge Közepes – 66 Erős Ezek a jelzők az árura vonatkoznak

55 Ebből öt termék alapállapot jöhet létre:
Beruházás növelés : magas piaci vonzerő, erős versenyhelyzet Szelektív növekedés I.: magas piaci vonzerő, közepes relatív versenyhelyzet Szelektív növekedés II.: közepes piaci versenyhelyzet, erős relatív versenyhelyzet Válogatás I: alacsony piaci vonzerő, erős relatív versenyhelyzet Válogatás II.: közepes piaci vonzerő, közepes relatív versenyhelyzet

56 Válogatás III.: magas piaci vonzerő, gyenge relatív versenyhelyzet
Betakarítás I: közepes piaci vonzerő, gyenge relatív versenyhelyzet Betakarítás II.: alacsony piaci vonzerő, közepes relatív versenyhelyzet Kivonulás : alacsony piaci vonzerő, gyenge relatív versenyhelyzet

57 Ennek alapján három stratégiai versenyzóna jöhet létre:
Növekedés, terjeszkedés: beruházás, növekedés és szelektív növekedés I-II. Szelekció: válogatás I-II-III. Nyeréslehetőségek kihasználása, kivonulás: betakarítás I-II., betakarítás - kivonulás

58 Vállalati és termék (verseny) stratégia típusai
Vállalati stratégia: koncepcionális döntések, hosszú távú célformálás, vállalati célfilozófia megformálása Stratégia: hosszú távú célmegjelölés Taktika: a napi műveletek (funkció szintű) rutin irányítása A vállalati stratégia olyan koncepció, filozófia, amely hosszabb időszakra meghatározza a vállalti célokat és ezzel összhangba hozza a vállalat egész magatartását

59 A stratégia kialakítása során figyelembe kell venni:
Soha nem szabad csak egyetlen stratégiai változatot kidolgozni, hanem alternatív megoldásokban kell gondolkodni Az elkészült stratégia folyamatos aktualizálást „karbantartást” igényel Mindig a realitásokból kell kiindulni és a lehetőségeket szem előtt tartva azokat kihasználni Elengedhetetlen a tartalékképzés

60 A stratégia alaptípusai
Koncentrációs Stabilizációs Növekedési Visszavonulási

61 A stratégiakészítés során megválaszolásra váró kérdések
A vállalat tevékenységi köre maradjon-e, vagy változzon, és ha igen milyen mértékben? Tud-e, akar-e növekedni a vállalat? És ha igen hol (termék, üzlet, új piac területén)? A vezető termékei, ill. a termékek nagyobb hányada az életciklus melyik fázisában Van?

62 Koncentrációs stratégia
A vállalat erőit meghatározott szűk területre összpontosítja, Nagyobb az eszközök hatékonysága, Könnyebb az irányíthatóság, Jobb a vevőgondozás, Egyértelműbb a célok megfogalmazása Könnyebb az ellenőrizhetőség Jobb a különleges vevőkör elérése stb.

63 A megvalósíthatóság útja
A termék új felhasználási területeinek kidolgozása, új piaci szegmentumok kijelölése, megnyerése Új és jelentősen módosított termékváltozatok piacra dobása Új termékfelhasználók felkutatása és megnyerése intenzív reklámmal Magas piaci részesedés megszerzése és biztosítása behatoló árakkal Új értékesítési utak felkutatása és igénybe vétele stb. A stratégia hátránya, hogy az elérhető forgalmat, a piaci részesedést a szóba jöhető piaci szegmentumok lassú növekedése gátolhatja

64 Stabilizációs stratégia
Cél a lassú egyenletes fejlődés biztosítása A megszerzett piaci pozíciók védelme A kockázatvállalás szintje alacsony A kipróbált utat járják A környezeti változásokra az eddig bevált módon reagál Lehet erőgyűjtés, vagy kockázat minimalizálási törekvés, az innovatív gondolkodás hiánya Veszélye, hogy hosszú távon a vállalat versenyhátrányát növeli, az innovatív munkaerő elhagyja, megújulásra képtelenné válik

65 Növekedési stratégia 1. Ha erre lehetőség van a legkézenfekvőbb stratégia Lehet intenzív növekedés, melyet az adott vállalat adottságai (gyógyszer – illatszer gyártás, értékesítési út, jó vezető, komplett terméksor gyártás stb.), vagy a vállalat termékdiverzifikációjától független növekedés (más vállalkozásba fektetett pénz, szezonális változásoktól mentes termék gyártása stb.)

66 Növekedési stratégia 2. Az intenzív stratégia változatai:
Piaci részesedés növelése meglévő piacin, vagy annak szegmensében, meglévő termékkel (árcsökkentési tevékenység) Piaci részesedés növelése meglévő piacon-/szegmensen módosított termékkel (termékdifferenciálás) Meglévő piacokon/szegmensekben új termék bevezetése (termékdiverzifikáció) Meglévő termék új piacokon/szegmensekben való értékesítése (piacdiverzifikáció) Új termék, új piac/szegmensen való megjelenése (piac és termékdiverzifikáció)

67 Növekedési stratégia 3. Integrációs stratégiák:
Horizontális növekedés : az adott piaci vertikumban a vállalat vele azonos szinten működő vállalattal egyesül, fuzionál, vagy felvásárolja azt Vertikális növekedés : az értékesítési úton előre (kiskereskedelmi hálózat megvásárlása), vagy hátra kereskedő vásárol meg termelő vállalatot.

68 Kombinált stratégia Lényege, hogy a vállalat piacaira-/szegmenseire különböző stratégiákat dolgoz ki Ezek kapcsolódhatnak tevékenységi körökhöz, termékekhez Megvalósítása nem egyszerű: célmeghatározás, összhangteremtés, egységes irányítás fenntartása, megfelelő ellenőrzés stb.) Elsősorban a multik jellegzetes stratégiai tevékenysége mind a termelési multiknál, mind a multinacionális marketing esetében.

69 Visszavonulási stratégia
Kikényszerített stratégiai forma Alapja a veszteségesség és az arra időben való reagálás Általában tudatos visszavonulást takar Okai: Piaci helyzet Vállalati célok változása Tőkekivonás Korábbi tevékenység átengedése Piacrész értékesítése más számára Teljes tevékenység felszámolás

70 Termék (verseny)- stratégia típusok
A vállalati stratégia egyik eleme. A termékcsoportokra, azok kapcsolatára (főbb, alárendelt) koncentrál Porter három csoportot különít el: Költségcsökkentő vagy költségdiktáló stratégia Megkülönböztető, vagy differenciáló stratégia Összpontosító, vagy fókuszáló stratégia

71 Vállalati alapstratégiák (versenystratégiák)
69. Vállalati alapstratégiák (versenystratégiák) Versenyelőnyök Egyediség Hatékonyság A teljes iparág szintjén Differenciáló stratégia Költségdiktáló stratégia Koncentráló stratégia Egy szegmen- tumban Porter

72 Költségcsökkentő stratégia
Alapja a vállalati költségcsökkentés folyamatossága a tevékenység (K+F, beszerzés, termelés, értékesítés, marketing) minden területén Csak hatékony üzemegység és nagyméretű sorozatok esetén eredményes (multik stratégiája > nagy sorozat, olcsó ár > termékválaszték szélesség csökkenése, sorozatnagyság növekedése ) A kis vevőket nem veszik figyelembe, tömegmarketing Védelem a versenytársakkal szemben, kedvező helyzete termet a helyettesítő termékek számára

73 Differenciáló stratégia
A termékdifferenciáláson alapul Új termékváltozat, új dizájn (csomagolás, márkanév) bevezetése Kiemelt figyelmet kap a K+F és a marketing Emelkedő költségek, de átlag feletti megtérülés Folyamatos meggyőzés a vásárlók felé, újbóli és újbóli piaci bevezetés Hatásos ha van márkahűség a fogyasztóknál és van vertikális marketingrendszer Közepes cégek kedvelt stratégiája

74 Fókuszáló stratégia Egy - egy vevőrétegre, termékre összpontosít
Ehhez tartozó marketing stratégia a niche – marketing Megvalósítása költségcsökkentéssel, alacsony árakkal, vagy kiemelt megkülönböztetéssel Cél a maximális vevői elégedettség kiváltása, és a megkülönböztetett helyzet elérése Iparág feletti megtérülést eredményezhet, Kis helyettesítő termékszám mellet eredményes Kis cégek számára alkalmazható stratégia

75 Gyakorlati feladat: Válassza ki a költségdiktáló, a differenciáló és a koncentráló stratégiák jellemzőit! Egy szegmens vagy piaci rés Méretgazdaságosság Több piaci szegmens Tömegpiac Specializáció Egyediség előnye Design: semmi felesleges Egyedi termékfejlesztés Alacsony költség és ár Hatékonyság vagy egyediség előnye az iparág szintjén Közepes piacok Egyedi igények Márkaépítés Szolgáltatások Tapasztalati (tanulási) hatás Megkülönböztető minőség

76 Piaci marketingstratégia
A piacra készülő vállalat, miután kellően tanulmányozta a piacot, kialakítja piaci céljait és az ehhez tartozó stratégiát A stratégia kialakításának szüksége független a vállalakozás nagyságától, illetve a piacszegmens nagyságától Csak az lehet sikeres, aki hosszú távon képes érvényesíteni az általa választott stratégiát Ez határozza meg a mindennapok piaci akcióit.

77 A marketing stratégia hosszabb távú akciósorozat és az összvállalati tevékenység létfontosságú területeinek egyike Kapcsolata a vállalati stratégiával többirányú: A piaci lehetőségek határozzák meg a vállalat üzleti területeit A vállalat piaci tevékenysége hozzájárul a vállalati stratégia céljaihoz A vállalat lehetőségei pedig behatárolják a marketing célokat Első lépés a vállalati stratégia kialakítása (mit akarunk csinálni, hova akarunk eljutni stb.)

78 A stratégiai célok hiányának eredménye
Célok nélkül nem lehet meghatározni, ha nincs tervezett magatartás (ad hoc lépések) a cég legfeljebb vegetálhat: Piacok kiválasztása véletlenszerű, hagyományokon nyugvó a szegmentáció csak országhatárok alapján valósul meg Ellenőrizetlen, átgondolatlan lesz a piaci munka Áruválaszték nem felel meg a piac igényének Kritikátlanul vesznek át másnál sikeres piaci módszereket, és azt más piacra is átviszik

79 Ezzel szemben a relatív piaci jelenlét koncepciót és aktív tervezett tevékenységet feltételez, a másokhoz való sikeres alkalmazkodást, tudatosságot feltételez, vagyis marketing stratégiát

80 Marketing menedzsment
A vállalati tervezés, működés és ellenőrzés marketing szemléletű megvalósítása. Tervezés → végrehajtás → ellenőrzés

81 Marketingterv készítése
Hol van a vállalat most? Vállalat külső és belső környezetének elemzése A vállalat lehetőségei a változó piacon Hová szeretne eljutni? Piacok, részpiacok meghatározása Hogyan használja a vállalat az erőforrásait annak érdekében, hogy eljusson a kívánt helyre? Termékfejlesztés Árak meghatározása Értékesítési csatorna kiválasztása marketingkommunikáció

82 A marketingterv részei
Marketingterv fejezete A fejezet tartalma 1. Vezetői összegzés A terv rövid összefoglalása 2. Marketinghelyzetkép A vállalat külső és belső üzleti környezetének elemzése 3. A lehetőségek és problémák elemzése (SWOT) A környezet-elemzés főbb elemeinek értékelése a vállalati lehetőségek szempontjából 4. Célmeghatározások Marketing célkitűzések leírása 5. Marketingstratégia A célok eléréséhez átfogó megközelítés meghatározása

83 A marketingterv részei
Marketingterv fejezete A fejezet tartalma 6. Cselekvési programok A marketing-mix elemeinek meghatározása 7. Várható nyereség és veszteség A terv pénzügyi hatásának elemzése 8. Ellenőrzés A visszacsatolás mérésének és felelőseinek megjelölése

84 Cselekvési program A marketingtervben meghatározott célok elérése → rendelkezésre álló anyagi és szellemi erőforrások megfelelő kombinációja Marketing-mix: a marketing-eszközök különböző kombinációi, amelyeket a vállalat a különböző piaci helyzetekben alkalmaz

85 Köszönöm a megtisztelő figyelmet!


Letölteni ppt "TARTALOM Marketingstratégia."

Hasonló előadás


Google Hirdetések