Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

1 A mai előadás címe: A vállalkozások stratégiái.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "1 A mai előadás címe: A vállalkozások stratégiái."— Előadás másolata:

1 1 A mai előadás címe: A vállalkozások stratégiái

2 2 Mottó „A jövő mozgó célpont. A jó tervezés segíti a pontosabb célzást” IBM, 1999.

3 3 A témához kapcsolódó főbb témakörök 1. Bevezető rész 2. A stratégiai döntéshozatali folyamat 3. Tervek típusai és hiearchiája 4. A stratégiai tervezés folyamata 5. A stratégiai tervezés módszerei 6. Az üzleti tervkészítés módszertana

4 4 1. BEVEZETŐ RÉSZ A kereskedelmi vállalkozások környezete A kereskedelmi vállalkozások környezete A stratégia fogalma A stratégia fogalma

5 5 A kereskedelmi vállalkozások környezete Nemzeti gazdaságfej- lesztési stratégia Gazdasági rendszer, mechanizmus Erőforrás- és értékesí- tési piacok Tudomá- nyos és technikai környezet Vállalkozások Kulturális környezet Természeti környezet

6 A kereskedelmi vállalkozások környezete II. Vállalkozás Szállítók Vevők Versenytársak Szabályozó szerv. Érdekképviselet Nemzetközi Jogi tény. Gazdasági Szoc. kult. Technológiai Természeti körny. Pénzintézetek

7 7 A stratégia fogalma Egymással összehangolt szándékok, döntések együttese, amelyben az adott cél eléréséhez szükséges útvonalak, lépések kerülnek meghatározásra.

8 8 A stratégia fogalma II. Normatív megközelítés: Előzetes állítások rendszere, amelyek előírják, hogyan kell viselkednie a vállalatnak. Leíró megközelítés: A tényleges döntéshozói magatartás utólagos eredményeinek sorozata.

9 9 2. A stratégiai döntéshozatali folyamat A döntéshozatali folyamat lépései A döntéshozatali folyamat lépései A stratégiai gondolkodás A stratégiai gondolkodás

10 10 A döntéshozatali folyamat lépései a)Környezetelemzés b)Stratégiaválasztás c)Stratégia megvalósítása d)Mérés és ellenőrzés

11 11 Stratégiai gondolkodás

12 12 III. rész: A tervek típusai és hiearchiája Tervek és vezetési szintek Tervek és vezetési szintek A stratégia szintjei A stratégia szintjei Stratégiai szövetségek Stratégiai szövetségek Stratégia kialakulásának módjai Stratégia kialakulásának módjai

13 13 Tervek és vezetési szintek Felső vez. Tulaj.-okMISSZIÓ Felső- és Közép vez. Stratégiai célok Stratégiai tervek Közép- és Alsó vez. Operatív célok Operatív tervek

14 14 A stratégia szintjei VállalatiÜzletágiFunkcionális Piaci terjeszkedés TermékfejlesztésPiacfejlesztésDiverzifikációDifferenciálóKöltségdiktálóÖsszpontosító K + F TermelésiPénzügyiMarketingLogisztikaiEEMMinőségir.-i

15 15 Stratégiai szövetségek I. Alapvető célkitűzései: Nagyságrendi megtakarítások elérése Nagyságrendi megtakarítások elérése Műszaki-technológiai-szolgáltatási ismeretek szervezése, bővítése Műszaki-technológiai-szolgáltatási ismeretek szervezése, bővítése Új piacok megszerzése Új piacok megszerzése Politikai és jogi természetű akadályok leküzdése Politikai és jogi természetű akadályok leküzdése

16 16 Stratégiai szövetségek II. A stratégiai szövetségek formái: Horizontális Horizontális Vertikális Vertikális Vegyes Vegyes

17 17 Stratégiai szövetségek III. Nemzetközi stratégiák tipizálása: Multinacionális: helyi sajátosságokat figyelembe veszik Multinacionális: helyi sajátosságokat figyelembe veszik Internacionális: először a hazai piac Internacionális: először a hazai piac Transznacionális: globális és helyi igények ötvözése Transznacionális: globális és helyi igények ötvözése Globális: határokon átnyúló központosított stratégia Globális: határokon átnyúló központosított stratégia

18 18 Stratégia kialakulásának módjai Kialakulás módját tekintve három típusa különböztethető meg: Kialakulás módját tekintve három típusa különböztethető meg: 1. Tervezői 2. Vállalkozási 3. Adaptív

19 19 A tervezői típusú stratégia a stratégia-kialakítás legfejlettebb módszere, a stratégia-kialakítás legfejlettebb módszere, módszeres tervezői munka eredménye, módszeres tervezői munka eredménye, feltétel a stabil környezet, feltétel a stabil környezet, külső feltételek alakulása jól látható, külső feltételek alakulása jól látható, magas költségigényű, magas költségigényű, alkalmazói a nagy, és erős közepes cégek alkalmazói a nagy, és erős közepes cégek

20 20 A vállalkozói típusú stratégia nagy fontosságú döntések sorozatában keletkezik, nagy fontosságú döntések sorozatában keletkezik, ahol a tulajdon és a menedzseri funkció egy kézben összpontosul, ahol a tulajdon és a menedzseri funkció egy kézben összpontosul, új pozitív lehetőségek keresése, új pozitív lehetőségek keresése, egyszemélyi döntés függvénye, egyszemélyi döntés függvénye, nagy lépések politikája: nagy kockázat nagy hozam, nagy lépések politikája: nagy kockázat nagy hozam, cél: nagy növekedés vagy nagy hozam, cél: nagy növekedés vagy nagy hozam, kis, de erős vállakozás esetében, kis, de erős vállakozás esetében, bátran vállalkoznak, kevés a vesztenivalójuk. bátran vállalkoznak, kevés a vesztenivalójuk.

21 21 Az adaptív típusú stratégia bonyolult, gyorsan változó környezetben, bonyolult, gyorsan változó környezetben, a vállalat mozgástere szabályok által behatárolt, a vállalat mozgástere szabályok által behatárolt, tartózkodik a jelentősebb strat.-i változásoktól, tartózkodik a jelentősebb strat.-i változásoktól, konfliktusfeloldó eljárást alkalmaz, konfliktusfeloldó eljárást alkalmaz, alkalmazkodó jelleg, alkalmazkodó jelleg, „kis lépések politikája”, „kis lépések politikája”, jó visszacsatoló és korrekcióképesség, jó visszacsatoló és korrekcióképesség, döntéseik a stabil helyzetben való maradást szolgálják. döntéseik a stabil helyzetben való maradást szolgálják.

22 22 IV. rész: A stratégiai tervezés folyamata

23 23 A stratégiai tervezés lépései

24 24 A stratégiai tervezés folyamata 1.Misszió-, vízió-, célmeghatározás 2.Jelenlegi célok és stratégia azonosítása 3.Erőforrás-elemzés 4.Környezeti elemzés 5.Stratégiai lehetőségek és fenyegetések meghat.-a 6.A kívánt stratégiai változás mértékének meghat.-a 7.Stratégiai döntéshozatal 8.A stratégia bevezetése 9.A folyamat ellenőrzése és mérése

25 25 1. lépcső: Misszió, vízió, célmeghatározás I. JövőképCélkialakításKüldetés

26 26 1. lépcső: Misszió, vízió, célmeghatározás II. A jövőképben megjelenő stratégiai szándék irányulhat: az alapvető képességekre, az alapvető képességekre, a vállalat tevékenységére és pozíciójára, a vállalat tevékenységére és pozíciójára, jelszavak megfogalmazására, jelszavak megfogalmazására, jövőbeni felődési előrejelzésekre. jövőbeni felődési előrejelzésekre.

27 27 1. lépcső: Misszió, vízió, célmeghatározás III. A küldetés megfogalmazásának jelentősége: orientációt jelent a szervezeten belül, orientációt jelent a szervezeten belül, alapot nyújt az erőforrások ésszerű felhasználásához, alapot nyújt az erőforrások ésszerű felhasználásához, hajtóerőt jelent a szervezet céljaival azonosulni szándékozók számára, hajtóerőt jelent a szervezet céljaival azonosulni szándékozók számára, hozzájárul az alkotó vállalati kultúra kialakulásá- hoz és megerősödéséhez. hozzájárul az alkotó vállalati kultúra kialakulásá- hoz és megerősödéséhez.

28 28 Az üzleti küldetés Mi elsődleges felelősséggel tartozunk azoknak az orvosoknak, ápolónőknek, édesanyáknak és gyermekeknek, akik termékeinket használják. Mi elsődleges felelősséggel tartozunk azoknak az orvosoknak, ápolónőknek, édesanyáknak és gyermekeknek, akik termékeinket használják. Világszerte jó minőségű lakberendezési tárgyakat kínálunk olyan áron, hogy az emberek többsége megengedhesse magának, hogy megvásárolja azokat. Világszerte jó minőségű lakberendezési tárgyakat kínálunk olyan áron, hogy az emberek többsége megengedhesse magának, hogy megvásárolja azokat.

29 29 1. lépcső: Misszió, vízió, célmeghatározás IV. Stratégiai célok kialakításának szintjei: Összvállalati szinten Összvállalati szinten Üzletegységi szinten Üzletegységi szinten

30 30 1. lépcső: Misszió, vízió, célmeghatározás V. Összvállalati szintű stratégiai célok: piaci pozíciók, piaci pozíciók, technológiai pozíciók, technológiai pozíciók, gazdasági, eredményességi pozíciók. gazdasági, eredményességi pozíciók.

31 31 1. lépcső: Misszió, vízió, célmeghatározás VI. Az üzletegységi stratégiák céljai: piaci részesedés nagysága, piaci részesedés nagysága, bevezetendő termék/szolgáltatás, bevezetendő termék/szolgáltatás, profit/osztalék nagyságára, profit/osztalék nagyságára, új piacok megszerzésére, új piacok megszerzésére, termelési tényezők hatékonyságának javítása. termelési tényezők hatékonyságának javítása.

32 32 2. lépcső: A jelenlegi célok és stratégia azonosítása a célok és a stratégia tudatosítása, a célok és a stratégia tudatosítása, az eltérések feltárása: stratégia és misszió az eltérések feltárása: stratégia és misszió korrekció. korrekció.

33 33 3. lépcső: Környezeti elemzés Két területet kell vizsgálni: 1. Környezeti összetevők jelenlegi állapotát. 1. Környezeti összetevők jelenlegi állapotát. 2. A körenyezeti változások lehetséges irányait, azok várható hatásait. 2. A körenyezeti változások lehetséges irányait, azok várható hatásait.

34 34 3. lépcső: Környezeti elemzés II. A stratégiai környezetelemzés szintjei: 1. Makro (általános) környezet: fólia 2. Mikro (verseny) környezet: pl.; stb. A stratégiai környezet állapotjellemzői: 1. Változékonyság 2. Komplexitás 3. Korlátozottság

35 35 4. lépcső: Erőforrás-elemzés I. Cél: Cél: Módszer: SWOT, BCG, GE Módszer: SWOT, BCG, GE Kérdés: Mit csinálunk jobban vagy rosszabbul, mint más? (Benchmarking) Kérdés: Mit csinálunk jobban vagy rosszabbul, mint más? (Benchmarking) Vállalati diagnosztika: erőforrások felmérése Vállalati diagnosztika: erőforrások felmérése

36 36 4. lépcső: Erőforrás-elemzés II. 1. Anyagi: pénzügyi, pénzügyi, tárgyi, tárgyi, emberi, emberi, szervezeti. szervezeti. 2. Nem anyagi: technológiai, innovációs, hírnév. Az erőforrások csoportosítása (ismétlés):

37 37 4. lépcső: Erőforrás-elemzés III. Vállalati vonatkozásban Vállalati vonatkozásban Piaci vonatkozásban Piaci vonatkozásban Piackutatás vonatkozásban Piackutatás vonatkozásban Gyártási/Forgalmazási vonatkozásban Gyártási/Forgalmazási vonatkozásban Pénzügyi vonatkozásban Pénzügyi vonatkozásban szempontjából szempontjából Beszerzési vonatkozásban Beszerzési vonatkozásban Személyi vonatkozásban Személyi vonatkozásban Szervezeti vonatkozásban Szervezeti vonatkozásban Célkitűzés Célkitűzés A helyzetértékelés területei:

38 38 5. lépcső: Stratégiai lehetőségek és fenyegetések meghatározása EZ A TÉMAKÖR A KÖVETKEZŐ RÉSZBEN LESZ MEGEMLÍTVE. (BÁR A TISZTELT HALLGATÓSÁG BIRTOKÁBAN A MÓDSZEREK ISMERETÉNEK!) (BÁR A TISZTELT HALLGATÓSÁG BIRTOKÁBAN A MÓDSZEREK ISMERETÉNEK!)

39 39 6. lépcső: A kívánt stratégiai változás mértékének meghatározása

40 40 7. lépcső stratégiai döntéshozatal I. Három feladatrészre bontható: 1. Stratégiai alternatívák meghatározása 2. Stratégiai alternatívák értékelése (pl. értékelemzéssel) 3. Stratégiai alternatívák kiválasztása

41 41 7. lépcső stratégiai döntéshozatal II. Stratégiai döntésekBelső tevékenységKövetkezményKülső együttműködés Nem csinálni semmit VisszavonulásFelszámolás eladás, részleges értékesítés, vezetés cseréje alvállalkozói szerződés Megszilárdítás A piaci munka erősítése, minőség, termelékenység, kapacitás csökkentés, racionalizálás vásárlás és bezárásalvállalkozói szerződés Piac bővítés Növelni a marketing munkát, minőséget, termelékenységet piaci részesedés megszerzése kollaboráció Termék/szolgáltatás fejlesztése K+F, változtatásNagytételű termékekLicensz, lízing, franchise Piac fejlesztés Az értékesítés térbeli kiterjesztése, új felhasználók, export Versenytársak "megvétele" Külön szervezet az értékesítésre, licensz, konzorcium Diverzifikáció, az integ- ráció kül. szintjei Új egységek, leányvállalatok megjelenése Leányvállalatok megvéte-le, részvények megszerzése Technológiai "munkamegosztás",kötött egyezmények, franchise

42 42 8. lépcső: A stratégia kivitelezése A stratégiai és az operatív menedzseri tevékenység összehangolása: A stratégiai és az operatív menedzseri tevékenység összehangolása: a stratégiai menedzsment vegye figyelembe az operatív menedzsment törekvéseit, helyzetét, a stratégiai menedzsment vegye figyelembe az operatív menedzsment törekvéseit, helyzetét, az operatív menedzsment tevékenysége szolgálja a stratégiai menedzsmmentét, a vállalati stratégia megvalósulását. az operatív menedzsment tevékenysége szolgálja a stratégiai menedzsmmentét, a vállalati stratégia megvalósulását.

43 43 9. lépcső: A folyamat ellenőrzése és mérése 1. Vizsgálati feladat: eltérések iránya, mértéke 2. Az eltérések és problémák fő típusai: részterületek zavarai, részterületek zavarai, összteljesítmény alacsony foka, összteljesítmény alacsony foka, külső tényezők váratlan változásai. külső tényezők váratlan változásai. 3. Lehetséges döntések: meglévő stratégia következetesebb folytatása, meglévő stratégia következetesebb folytatása, stratégia lényeges módosítása, stratégia lényeges módosítása, újrafogalmazott és alakított stratégia. újrafogalmazott és alakított stratégia.

44 44 A stratégiai tervezés folyamata 1.Misszió-, vízió-, célmeghatározás 2.Jelenlegi célok és stratégia azonosítása 3.Erőforrás-elemzés 4.Környezeti elemzés 5.Stratégiai lehetőségek és fenyegetések meghat.-a 6.A kívánt stratégiai változás mértékének meghat.-a 7.Stratégiai döntéshozatal 8.A stratégia bevezetése 9.A folyamat ellenőrzése és mérése

45 45 A küldetési nyilatkozat és stratégiai célok kapcsolata PIACFEJLESZ- TÉSI CÉLOK GAZDASÁGI- PÉNZÜGYI CÉLOK KÜLDETÉSI NYILATKOZAT SZEMÉLYES CÉLOK TÁRSADALMI CÉLOK

46 46 V. RÉSZ: A STRATÉGIAI TERVEZÉS MÓDSZEREI

47 47 A stratégiai tervezés módszerei Diagnóziskészítési eljárások:, Porter versenyerő modellje, Porter versenyerő modellje, portfólióelemzés, portfólióelemzés, termékéletgörbe-vizsgálatok, termékéletgörbe-vizsgálatok, az értéklánc módszer, az értéklánc módszer, a SWOT analízis. a SWOT analízis.

48 48 Porter „5 versenyerő” modellje Új belépők fenyegetése A szállítók tárgyalási pozíciója A vevők tárgyalási pozíciója Versenytársak rivalizásáa Helyettesítő termékek fenyegetése

49 49

50 50 Saját vállalat elemzése mutatókkal A hagyományos mutatórendszerek közel reális képet nyújtanak a jelenlegi állapotról. A hagyományos mutatórendszerek közel reális képet nyújtanak a jelenlegi állapotról. A rövidebb távú fejlesztéshez, vagy taktikai, operatív döntéshez elengedhetetlen. A rövidebb távú fejlesztéshez, vagy taktikai, operatív döntéshez elengedhetetlen. Tiszta, vagy tisztább kép arról, hogy egy pénzintézet miként ítél meg minket. Tiszta, vagy tisztább kép arról, hogy egy pénzintézet miként ítél meg minket.

51 51 Pénzügyi mutatók I. Tőkeszerkezet (vagyoni helyzet) I. Tőkeszerkezet (vagyoni helyzet) II. Likviditás II. Likviditás III. Jövedelmezőség III. Jövedelmezőség IV. Adósságszolgálat IV. Adósságszolgálat V. Forgalom V. Forgalom

52 52 Pénzügyi mutatók I.Tőkeszerkezet Tőkeellátottság = saját tőke / mérlegfőösszeg (35 %) Tőkeellátottság = saját tőke / mérlegfőösszeg (35 %) Saját forrás / Idegen forrás arány (35%:65%) Saját forrás / Idegen forrás arány (35%:65%) Idegen források összetétele Idegen források összetétele

53 53 Pénzügyi mutatók II. Likviditás Likviditási ráta = forgóeszközök / rövid lejáratú kötelezettségek Likviditási ráta = forgóeszközök / rövid lejáratú kötelezettségek Likviditási mutató II. = (forgóeszközök- készletek) / rövid lejáratú kötelezettségek Likviditási mutató II. = (forgóeszközök- készletek) / rövid lejáratú kötelezettségek Készpénzlikviditás = (pénz+értékpapír) / rövid lejáratú kötelezettségek Készpénzlikviditás = (pénz+értékpapír) / rövid lejáratú kötelezettségek

54 54 Pénzügyi mutatók III. Jövedelmezőség Árbevétel arányos nyereség = adózott eredmény / nettó árbevétel Árbevétel arányos nyereség = adózott eredmény / nettó árbevétel Eszközarányos nyereség = adózott eredmény / összes eszköz Eszközarányos nyereség = adózott eredmény / összes eszköz Saját tőke arányos nyereség (tőkemegtérülési ráta) = adózott eredmény / saját tőke Saját tőke arányos nyereség (tőkemegtérülési ráta) = adózott eredmény / saját tőke

55 55 Pénzügyi mutatók IV. Adósságszolgálat Adósságszolgálat fedezet mutató = (mérleg szerinti eredmény+értékcsökkenés) / adósságszolgálat (min. 1,5) Adósságszolgálat fedezet mutató = (mérleg szerinti eredmény+értékcsökkenés) / adósságszolgálat (min. 1,5) Kamatfedezettségi mutató = (nyereség+kamat) / kamat Kamatfedezettségi mutató = (nyereség+kamat) / kamat

56 56 Pénzügyi mutatók V. Forgalom kapcsolatos Készletek forgási sebessége = év végi készlet / értékesítés nettó árbevétele * 12 Készletek forgási sebessége = év végi készlet / értékesítés nettó árbevétele * 12 Vevő futamidő = év végi vevőállomány / értékesítés nettó árbevétele * 12 Vevő futamidő = év végi vevőállomány / értékesítés nettó árbevétele * 12 Szállító futamidő = év végi szállító állomány / értékesítés nettó árbevétele * 12 Szállító futamidő = év végi szállító állomány / értékesítés nettó árbevétele * 12 Árbevétel tényleges növekedése Árbevétel tényleges növekedése

57 57 Az üzleti környezet elemzése Makrogazdasági megközelítés Makrogazdasági megközelítés Vállalati (vállalkozási) megközelítés Vállalati (vállalkozási) megközelítés

58 58 A PEST analízis Political Factors Economic Factors Sociocultural Factors Technological Factors

59 59 A PEST analízis P olitical Factors (politikai tényezők) P olitical Factors (politikai tényezők) Mennyire stabil a politikai környezet Mennyire stabil a politikai környezet A mindenkori kormánypolitika hatása a törvényekre, beavatkozás lehetősége az adórendszerbe, üzleti élet egyéb területeire A mindenkori kormánypolitika hatása a törvényekre, beavatkozás lehetősége az adórendszerbe, üzleti élet egyéb területeire A kormányzat és az üzleti etika kapcsolata A kormányzat és az üzleti etika kapcsolata A kormányzati politika a gazdaságban A kormányzati politika a gazdaságban A kormány kulturális és vallási politikája A kormány kulturális és vallási politikája Milyen, a gazdasági életben fontos egyezmények szerződések kötik a kereskedelempolitikát Milyen, a gazdasági életben fontos egyezmények szerződések kötik a kereskedelempolitikát

60 60 A PEST analízis E conomic Factors (gazdasági tényezők) E conomic Factors (gazdasági tényezők) A gazdaság kereskedelmi tényezői rövid és hosszú távon v. előrejelezhetőség, biztonság A gazdaság kereskedelmi tényezői rövid és hosszú távon v. előrejelezhetőség, biztonság Kamatok Kamatok Infláció, munkanélküliség Infláció, munkanélküliség GDP változása, trendje GDP változása, trendje stb stb

61 61 A PEST analízis S ociocultural Factors (szocio-kulturális tényezők) S ociocultural Factors (szocio-kulturális tényezők) Meghatározó vallások az országban, régióban Meghatározó vallások az országban, régióban A külföldi termékek és szolgáltatások elfogadottsága A külföldi termékek és szolgáltatások elfogadottsága Nyelvi problémák okoznak-e gondot a termék- szolgáltatás piacra jutása során Nyelvi problémák okoznak-e gondot a termék- szolgáltatás piacra jutása során Jellemző-e a szabadidő, kirándulás, szabadság Jellemző-e a szabadidő, kirándulás, szabadság A nők és férfiak szerepe a társadalomban, milyen mértékű a megkülönböztetés A nők és férfiak szerepe a társadalomban, milyen mértékű a megkülönböztetés Mekkora az átlagos életkor, az idős generáció egészséges-e? Mekkora az átlagos életkor, az idős generáció egészséges-e? Milyen intenzív a zöldmozgalom? Milyen intenzív a zöldmozgalom?

62 62 A PEST analízis T echnological Factors (technológiai tényezők) T echnological Factors (technológiai tényezők) Hozzájárul-e a technológia az olcsóbb és jobb minőségű termékelőállításhoz ? Hozzájárul-e a technológia az olcsóbb és jobb minőségű termékelőállításhoz ? Lehetőséget teremt-e a technológia a vásárlóknak, az üzleti életnek az innovatívabb termék és szolgáltatás előállítására/használatára? (E-banking, mobiltelefon stb) Lehetőséget teremt-e a technológia a vásárlóknak, az üzleti életnek az innovatívabb termék és szolgáltatás előállítására/használatára? (E-banking, mobiltelefon stb) A technológia fejlődésével párosul-e az elosztás rendszere (aukciók, repjegy rendelés, vásárlás interneten stb.) A technológia fejlődésével párosul-e az elosztás rendszere (aukciók, repjegy rendelés, vásárlás interneten stb.)


Letölteni ppt "1 A mai előadás címe: A vállalkozások stratégiái."

Hasonló előadás


Google Hirdetések