Az iskola mint szervezet I.

Az előadások a következő témára: "Az iskola mint szervezet I."— Előadás másolata:

1 Az iskola mint szervezet I.
Köcséné dr. Szabó Ildikó NyME SEK Pedagógia Tanszék

2 Irodalom Balázs Éva (szerk.) (1998): Oktatásmenedzsment. OKKER, Budapest. Bakacsi Gyula (1998): Szervezeti magatartás és vezetés. Közgazdasági és Jogi Kiadó, Budapest. Baráth T., Golnhofer E. (szerk.) (1997): Közoktatási menedzser I. OKKER, Budapest. Csepeli György (2001): A szervezkedő ember. Osiris, Budapest. Kovács Sándor (1994): Az iskolaműködés elemzése és fejlesztése. JPTE, Pécs. Meleg Csilla (2006): Az iskola időarcai. Dialóg Campus, Budapest-Pécs. Mészáros Aranka (szerk.) (2002): Az iskola szociálpszichológiai jelenségvilága. Eötvös Kiadó, Budapest.

3 „a más emberek jelentik a poklot”
(Jean-Paul Sartre)

4 A szervezet „A szervezetek emberek személytelen kapcsolatokra épülő nagyobb csoportja, amelyet konkrét célok megvalósítása érdekében hoznak létre.” (Giddens) Cselekvési tér; benne az emberek együttműködnek, a koordinált tevékenység útján többlet keletkezik. Benne ellenőrizhetővé válik az idő, a tér, az ok és okozat.

5

6

7 Intézmény „…a szervezet egy konkrét csoport…”
Az intézmény viszont az emberi tevékenységek bizonyos területére vonatkozó normák és értékek együttese, amelyek előírják, milyen viselkedést várnak el a társadalom tagjaitól e tevékenységben. (pl. egyetem: az egyetemi oktatóktól és hallgatóktól elvárt viselkedési normák együttese) (Andorka)

8 A szervezet funkciói A szervezeteket társadalmi szükséglet hívja életre. Funkciói: Manifeszt (nyíltan megvallott, általában írásban is rögzített célok) Látens (A szervezetben tevékenykedő emberek élettörténete, társadalmi beágyazottsága, értékrendje, érdekei határozzák meg.) Diszfunkció (rendellenes működés, sérül a manifeszt funkció)

9 A szervezettség mértéke
Formális A szerepeket a céloknak megfelelően határozza meg a szervezet. Adott szerepet „személytelenül” tölthet be bárki, megfelelő tudás birtokában. A szerepek hierarchiája Informális A szerepeket a tagok aktívan alakítják. Átszövik a személyközi kapcsolatok. Rugalmasság, rögtönzés , spontaneitás jellemzi.

10 A formális és informális szféra (Csepeli György)
Spontaneitás Érzelmesség Rugalmasság Konszenzus Gyorsaság Összetartás Bizalom Személy Népszerűség Befolyás Mellérendelés Pótolhatatlanság Tudatosság Ésszerűség Merevság Előírás Lassúság Engedelmesség Bizalom a szabályban Szerep Rang Hatalom Hierarchia cserélhetőség

11

12 Szerep-szervezet A szervezeti hierarchia adott pontján található státushoz tartozó magatartás elemek összessége. Mit jelent az egyén számára, hogy szervezetben él? – szerződést kötünk. Egyén identitása nagyrészt kívül marad a szervezeten. Szervezeti identitás, amely a szervezeten alapul. Milyen mértékű a kényszer, amit az egyénre ró a szerep? (börtönőr-rab) Kontroll és szankció

13 A szervezet mint hálózat
A két legfontosabb szervezetszociológiai iskola a rendszermodell és a csoportmodell. (rendszer/korlátozott erőforrás, funkcionális/akciómodell) Hálózatmodell: vizsgálja a függőség, lojalitás, együttműködés megjelenési formáit. „A szervezet nem más, mint az egymással kölcsönös függési viszonyban álló csoportok hálózata.” (Mastenbroek)

14 A csoportokat együttműködés és versengés jellemzi.
A csoportokat alkotó egyének saját érdekekkel rendelkeznek, egymástól kölcsönösen függnek. A csoportok megkísérlik a rendelkezésre álló korlátozott erőforrásokat monopolizálni és manipulálni, saját fontosságukat juttatva érvényre a szervezet dinamikus entitás.

15 A hálózat Struktúra: Kultúra:
Alrendszerek (csoportok saját belső struktúrával) Az alrendszerek között fennálló kapcsolatok (hatalmi és függőségi; összeköt és elválaszt) Kultúra: Magatartásformák tendenciái (együttműködés, versengés, vezetési stílus, döntéshozatal, problémamegoldás) Dinamika (visszatérő problémák, feszültségek, klíma)

16 Változtatás Strukturális beavatkozás: a problémák a kapcsolati hálók természetéből fakadnak - a struktúra átalakítása Kultúrába való beavatkozás: attitűdöket próbál változtatni – szerepjáték, szimuláció

17 Emberképek és szervezeti működés I.
1. gazdasági emberkép/racionális emberfelfogás (klasszikus vezetéselméletek) A nyereség, hatékonyság maximálása Kulcsfogalmak: ellenőrzés, ösztönzés Képviselői: Fayol: a hangsúly a vezetésen; a felelősség és szervezés a vezető feladata, pontos szabályozás a tagok számára Weber: a bürokratikus szervezet; munkamegosztás, hatalmi hierarchia, formális szabályok, kiválasztás, személytelenség

18 Emberképek és szervezeti működés II.
2. Részvételen alapuló szervezet / a társas igényű ember (emberi viszonyok elmélete) az ember társas lény Kulcsfogalmak: emberi kapcsolatok, beleszólási jog Képviselője: Mayo: kísérletek, emberi tényezők

19 Emberképek és szervezeti működés III.
3. Az önmegvalósító ember (Maslow: szükségleti hierarchia) Az ember értelmet keres a munkájában Kulcsfogalmak: önmegvalósítás, fejlődés, motívum-hierarchia Képviselői: Hertzberg: motivációs higiéné; a)higiéné -fizetés, munkakörülmények, biztonság b)motiváció – elismerés, előmenetel, érdekes munka Argyris: a kompetencia érzése, kihívás, a monotónia kerülése

20 Emberképek és szervezeti működés IV.
Komplex emberfelfogás Az ember összetett, változó Kulcsfogalom: sok, összetett motívum Képviselője: Schein: a motívumok idő – és helyzetfüggők, egymással interakcióban vannak, időben változnak, a szervezetben permanens tanulás van jelen

21 Szervezeti típusok metaforikus osztályozása (Morgan)
„gép” , futószalag Képviselői: Taylor, Ford Totális szervezeti kontroll Idő –és mozdulatelemzés „organizmus” A belső viszonyok alakítása a célok ideális megvalósítása érdekében Az érzelmek, kapcsolatok nem zárhatók ki teljesen a munkahelyekről.

22 Szervezeti típusok metaforikus osztályozása (Morgan) II.
„agy” Az irányítási, működési rendszer lényege az információs kapcsolat. Tiszta, akadálytalan információáramlást feltételez, ám ilyen nincs. (torzítások) „kultúra” A szervezeti kultúrából megérthető a cél, a működés és a hatékonyság. Egységesíteni akarja a normákat, értékeket, gondolkodásokat, kiszámítható cselekvést feltételez.

23 Szervezeti típusok metaforikus osztályozása (Morgan) III.
„politika” Az emberi viszonyok mint állandó harcmező. Korlátozott erőforrások; érdek, hatalom, konfliktus „pszichés börtön” A szervezetben dolgozó egyén átveszi a szervezet normáit, gondolkodását. („agymosás”)

24 Szervezeti kultúra „A szervezeti kultúra a tagok által elfogadott, közösen értelmezett, mélyen beágyazódó értékek, attitűdök, meggyőződések és normák rendszere; az intézményre jellemző viselkedésminták együttese…tanulási folyamat eredménye…” (Serfőző-Somogyi)

25 Szervezetkultúra-típusok/Handy
Hatalomkultúra Kisebb méretű szervezetek Karizmatikus személy a vezető Az erő a középpontban koncentrálódik Válsághelyzetekre gyorsan reagál Veszély; a központi személy dominanciája

26 Szervezetkultúra-típusok/Handy
Szerepkultúra Nagyméretű, bonyolult szerkezetű intézmények A struktúra erősen tagolt, nagymértékű hierarchia, erős formális rend Stabil körülmények, az egyén számára biztonságot adnak Lassú reagálás

27 Szervezetkultúra-típusok/Handy
Feladatkultúra A feladatok, projektek játszanak vezető szerepet Hálós szerkezet, gyakori team-munka A vezető koordinál, forrásokat teremt Céltudatosság, piaci verseny, gyors reagálás, kreativitás Fiatalos, dinamikus, nem játszik nagy szerepet a biztonság

28 Szervezetkultúra-típusok/Handy
Személykultúra Nagyhírű iskolák, magániskolák, nyelviskolák Laza felépítés, fókuszban az egyén, a fókusz az egyén célkitűzése, képessége Nagy önállóság, kevéssé kötődnek a szervezethez Kevéssé formalizált, közös érdek tartja össze. Csak addig működik, míg céljai halványan körvonalazottak.

29 A szervezeti kultúra sajátosságai I.
Összetettsége A tagok nem alkotnak homogén közösséget. Domináns- és szubkultúrák jelenléte. Bonyolultabb szerkezet-valószínűbb a szubkultúrák jelenléte. A szubkultúrák hatása lehet pozitív és negatív.

30 A szervezeti kultúra sajátosságai II.
Vallott és követett értékek (ideálisnak tartott normatív-működő) Explicit, az imázs szempontjából fontos-ténylegesen befolyásolja a tagok viselkedését. Tudatos-nem tudatos

31 A szervezeti kultúra tartalma
Azonosulás a munkakörrel, szervezettel Egyén-vagy csoportközpontúság (individualizmus-kollektivizmus, a munkavégzés egyéni, vagy inkább csoportos) Humán orientáció (személy-, vagy feladatközpontú) Belső függés-függetlenség (a centralizáció-csoportok önálló kezdeményezése) Erős-gyenge kontroll

32 A szervezeti kultúra tartalma II.
Kockázatvállalás-kockázatkerülés (az innovatív magatartás mértéke) Teljesítményorientáció (jutalmazási rendszer és teljesítmény) Konfliktuskerülés Cél-eszköz orientáció (csak a teljesítmény, vagy a motiváció is fontos) Nyílt-zárt rendszer Időorientáció

33 A szervezeti kultúra megnyilvánulási formái: vizuális, materiális jelek
Létesítmények, felszerelés Nevezetes eseményeket idéző tárgyak Logó, embléma, címer Öltözködés, egyenruha

34 A szervezeti kultúra megnyilvánulási formái: fogalmi, verbális jelek
Az intézmény neve Az intézmény deklarált céljai Kommunikáció Metaforák, hasonlatok Intézményi hősök, történetek Intézményi struktúra (hatalmi, kommunikációs struktúra, feladatmegoldás)

35 A szervezeti kultúra megnyilvánulási formái: viselkedésbeli megnyilvánulások
Ünnepek, szertartások Mindennapi rituálék, szokások Munkaszervezési mód, alkalmazott eszközök A munka folyamata A szervezeti működés sajátosságai (konfliktuskezelés, ellenőrzés-értékelés, értekezletek, megbeszélések rendje, döntési folyamatok) Szabályok és előírások Lelki és közösségi támogatás

36 A szervezeti klíma „…olyan érzésként írják le, amely egy csoport tagjaiban kialakul a fizikai környezettel, valamint a szervezet tagjaival való interakció során.” (Szabó-Lőrinczi)

37 A klímakutatás elméleti háttere
Murray (1938) szükséglet-nyomás teória Környezeti nyomás; objektív, szubjektív Getzels-Thelen (1960) az osztály mint szociális modell Intézményi elvárás: értékrend, cél Vezetési stílusra vonatkozó elméletek

38 Klímadimenziók/Tagiuri
Ökológia Fizikai környezet, anyagi, tárgyi feltételek Miliő Az egyének személyes jellemzői, karakterei Társas rendszer A formális/informális rendszer egymáshoz való viszonya Kultúra Normák, értékek, célok, elvárások

39 Az elemzés középpontjában
A tanuló Központi kategória a tanuló személyes fejlődése Kérdése: A légkör mennyire segíti a kibontakozást? Az önbizalom támogatása, önismeret kialakítása, saját célok támogatása, autonómia, döntési szabadság mértéke.

40 Az elemzés középpontjában
A csoport Meghatározói az emberi kapcsolat, kommunikáció, a csoport minősége. Vizsgált változói: fegyelem, együttműködés, versengés, demokrácia, vezetés, kontroll A célok A tanulási célok megvalósítását segíti Változói: ellenőrzés, értékelés, teljesítmények, értelmezések, alkalmazkodás

41 Az elemzés középpontjában
A pedagógus A tanulási klíma kulcsszereplője a pedagógus Direkt/indirekt, támogató, szigor, teret enged-e a kezdeményezésnek… Komplex modellek A fentieket ötvözi (pl. Kozéki Béla modellje)

42 Az iskola működése Külső hatások: Belső összetevők:
Oktatáspolitika, dokumentumok Gazdaság, munkaerőpiac Fenntartó Versenyhelyzet Belső összetevők: A tantestület és a vezetés Tanulók Célok, normák

43 Változatlanság Az iskolarendszer tradíciókat őrző intézmény
A megújulást fékező okok: A biztonságos megoldások preferenciája Nehezen érvényesíthető minőség-ellenőrzés (hozzáadott érték mérése) Napi problémák, „tűzoltó munka” Hiányos szervezettség, tagoltság

44 Változás Decentralizált oktatás „Önállóságra ítélt” iskola
Helyi szükségletek, erőforrások Előre menekülés (ha „rosszabb már nem lehet”) A tanulók egészségi, kognitív, erkölcsi állapota Karrierlehetőség, pályázat, verseny

45 Az autonóm iskola pillérei
Stratégia Célratörő vállalkozás A nevelőtestület önállósága, mindenki közreműködésével A működés megismerése, tényfeltárás Önanalízis, önértékelés

46 Az autonóm iskola pillérei
Struktúra Ésszerű munkamegosztáson alapszik Világos, differenciált feladatok A vezetés A nevelő-oktató szakemberek Az adminisztráció részére

47 Az autonóm iskola pillérei
Döntéshozatal Bürokratikus vezetés – kevés innováció Konzultatív vezetés – döntéselőkészítés delegáltakkal, vagy teljes közreműködői körrel Kollegiális vezetés – közös döntés, a vezető végrehajtó Integrált vezetés – a végrehajtó az „iroda” A részvétel és a felelősségtudat növelése a kívánatos.

48 (Csoportos döntéshozatal)
Másként viselkedünk és döntünk, mint egyénileg Előnye: nagyobb tudás, több információ, jobb megértés, elfogadás Hátránya: időigényes, a csoporttagok konformitása, dominancia, bizonytalan felelősség

49 (Folyamata) Szavazás: egyéni preferenciák
Csoportnyomás: csoportkörnyezetben véleményalkotásunk nem független másokétól – konformitás Csoportszellem: jól összeszokott csoport, erős határozott koncepcióval rendelkező vezető. A konszenzus mint kikényszerített norma. (Az alternatívák szűk köre) Kockázatvállalás: bizonytalan felelősség – hajlamos a nagyobb kockázatra, mint az egyén, vagy túl konzervatív

50 Az autonóm iskola pillérei
Identitás Valamilyen egységes gondolat, közös célkitűzés szükségessége Integrált tevékenység a tanárok és tanulók számára Erőfeszítés Tervek, projektek

51 Innováció az iskolában „új bevonása”
Spontán innováció: próbálkozások, viták eredménye, változtatási cél Ellenőrzött, értékelt innováció: tudományos referensek nyilatkoznak róla, szakemberek csapata kontrollálja Közoktatás-politikai központban készült: végrehajtása az iskolában Visszautasított innováció: nem ver gyökeret az oktatásban, központi kérésre dolgozzák ki Innováció, mint kibúvó: más, valóságos probléma megoldása helyett

52 Vezetés Vezető – szakember – hivatalnok? Menedzser:
Professzionális vezetés (tervezés, szervezés, személyzeti munka, közvetlen irányítás, tájékozódás, pénzügyi tennivalók) Kulcsfogalom: célratörés

53 Résztvevő menedzsment:
„leader”: A munkatársakra, csoportra koncentrál. Ismeri a kliensek szükségleteit. Résztvevő menedzsment: Hatalmi hierarchia helyett kompetencia hierarchia Minőségi körök, fejlesztési tervek, mozgósítás Vezetői képességek csoportja: menedzser, leader, pilot (iránymutató)

54 Az iskolavezetés modelljei -formális-
A rendszer hierarchiáját feltételezi. A vezetők racionális eszközöket alkalmaznak. Célorientáltság (hivatalos célok) Formális struktúra Hajlamos a merevségre, nehezen alkalmazkodik. Stabil körülmények között lehet hatékony.

55 Az iskolavezetés modelljei -demokratikus-
A döntések vitában, konszenzus alapján jönnek létre. Feltételezi a szereplők egyetértését a célokkal. A vezetés megegyezésre épít, közös felelősség. Figyelembe veszi az informális struktúrát. Érdekcsoportok, klikkesedés jöhetnek létre.

56 Az iskolavezetés modelljei -politikai-
Érdekcsoportok sajátos szövetsége, konfliktusok jelenléte. A célok állandó alku során tárgyalhatók. Viszonylag instabil struktúra. A vezető az alku, tárgyalás, konfliktus kezelés központi alakja. Nagyobb iskolaszervezet jellemzője lehet, fontos az egyensúly fenntartása.

57 Az iskolavezetés modelljei -szubjektív-
Fontos az individuum, egyéni értelmezésekként feltételezi az iskola szervezetet. A célok a legfőbb hatalommal bíró személyek céljai. A struktúra véletlenszerű, interakciók terméke. A döntés személyes.

58 Az iskolavezetés modelljei -ambivalens-
Nyugtalanság, előre nem jósolhatóság A célok nehezen értelmezhetők Bizonytalan struktúra Bizonytalan vezetés, gyenge kontroll

59 Kommunikáció a szervezetben
A struktúra befolyásolja a kommunikációt A kommunikáció befolyást gyakorol a struktúrára, működésre (hatalmi pozíció, probléma megoldás) A kommunikáció tevékenység, amelynek kapcsán két vagy több ember szimbólumok segítségével információk, gondolatok közös értelmezésére törekszik.

60 Magatartási eredetű zaj
A kommunikáció érzelmi, csoportdinamikai, kulturális jellegzetességeiből Hatékony munka 5-9 fő, minél több résztvevő, annál kevésbé hatékony (max fő) A küldő szándékából Maga sem tudja jól megfogalmazni, vagy szándékos torzítás (visszatartás, túl sok információ, egyéni érdek)

61 A fogadó észleléséből, értelmezéséből A visszacsatolás során felmerülő
Függ a tartalomtól, formától A visszacsatolás során felmerülő Kritika/ellenvélemény – támadás/védekezés Nem feltétlenül az egész információt érinti részletek Nem igényelt, vagy nem engedélyezett

62 A konfliktus fajtái: konstruktív - destruktív
Bátorítja a kreativitást Leleplezi az irracionális érveket Leválasztja a problémát az egyénről Enyhíti a feszültséget A változás szellemét viszi a csoportba Átláthatóvá teszi a viszonyokat Érzelmileg telített helyzet Védekező, blokkoló magatartást eredményez Polarizálja a csoportot A csoport széteséséhez vezethet

63 A konfliktus folyamata
Megelőző helyzet (érdek, érték, információ, érzelem-attitűd) A konfliktus felismerése, átélése (észlelt, vélt, átélt – érzelmi elkötelezettség megnehezít) A kezelési mód kialakítása A tényleges viselkedés Következmények

64 A konfliktusra reagáló magatartások
rámenős, önérdekű VERSENGÉS EGYÜTTMŰKÖDÉS A saját érdek KOMPROMISSZUM követése visszahú- ELKERÜLÉS ALKALMAZKODÁS zódó nem kooperatív kooperatív a másik fél szempontjának figyelembevétele A konfliktusra reagáló magatartások

65 A kulturális váltás folyamata
Felmérések, elemzések; célok felállítása; vezetőség elkötelezettsége Rendszer bevezetése Rendszer felépítése Kiértékelés; megújítás; bővítés

66 A kultúra állapotának pontos felmérése
Eszközei: interjúvázlat, ellenőrzőlista, kérdőív, szervezeti dokumentumok ellenőrzése. Eredménye: a szervezeti kultúra általános jellemzői, típusos vonásai; a domináns kultúra melletti szubkultúrák feltárása.

67 A kívánatos kultúra jellemzőinek meghatározása
A stratégia és jövőkép megfogalmazása Eszköz: work-shopok A vezetés és a szervezeti csoportok részvételével

68 A változás lépéseinek kidolgozása
Projekt- és változásmenedzsment Rendszerek, mechanizmusok, összefüggések végiggondolása – amelyek a megvalósítandó kultúra irányába hatnak, - amelyek gátolják a változást

69 A szükséges változások bevezetése
Közvetlen kultúraformálás a tréning és magatartástudományi alapú szervezetfejlesztés eszközeivel

70 Szervezetfejlesztés Példa egy iskolafejlesztési modell
A szervezet sajátosságai-állapotfelmérés Hatalom Motiváció Koordináció Kommunikáció Konfliktusok szabályozása Állapotfelérés Változtatási képességek Reagálás a környezetre A környezethez való viszony A célok megfogalmazása (kérdőívek)

71 Szervezetfejlesztés Példa egy iskolafejlesztési modell
Az iskola erősségei Szakmai felkészültség Gyermekközpontúság Nyelvoktatás Az iskola jó híre Sokszínűség Szakmai szabadság Hagyományápolás és újra való törekvés és gyengeségei Az iskola állaga A tanulók fegyelmezésében a tanárok nem egységesek Néhány vezető szubjektív értékelése Bizalmatlanság, széthúzás, az összetartás hiánya

72 Szervezetfejlesztés Példa egy iskolafejlesztési modell
Erősségek Humánus légkörre törekvés Jó beiskolázási arány, eredményes továbbtanulás Tanórán kívüli tevékenységek Továbbképzési lehetőség Tanulmányi versenyek eredményessége Gyengeségek Nincs egységes iskolai profil Az őszinte vélemény hiánya Zökkenők az információáramlásban Hiányzik a kollegialitás „felülről” szerveződő klikkesedés Felelősség áthárítás

73 Az öt éves fejlesztő munka; tantestület
Közös továbbképzés Program megfogalmazása és elfogadása Kulcsfogalom az egész-ség – a fogalom közös értelmezése Felkészülés belső továbbképzéssel; egy hetes önismereti tréning Nevelési alapelvek A szülőkkel való együttműködés tudatos felépítése

74 Az öt éves fejlesztő munka; a tanulók
Tanórák és szakkörök – egész-ség Szituációs játékok a kommunikációs képességek fejlesztésében Napközis foglalkozások Osztályfőnöki órák: Önismeret, mások megismerése Döntéshozatal Stresszkezelés Konfliktuskezelés Szakköri munka Iskolai rendezvények

75 Eredmények-öt év múlva
Az új listából hiányzik: Néhány vezető szubjektív értékelése (nyitott ajtó) Bizalmatlanság, széthúzás Őszinte vélemény hiánya Hiányzik a kollegialitás Felülről szerveződő klikkesedés

76 A szervezetfejlesztéshez használt módszerek
Diagnosztikai tevékenységek Képzés, tréning Csoportfejlesztő tevékenységek Attitűdök befolyásolása a mélyebb struktúrák megismerésével A szervezeti struktúra fejlesztése Visszacsatolások, korrekciók Folyamatelemzés, hatásvizsgálatok

77 A fejlesztés gátjai személyi okok
„De kérdezem én, hangsúllyal Desiré, arcodra száradt szokásaiddal mi lesz?” (Bereményi G.) Ismeretlentől való félelem, bizonytalanság kerülés Anyagi érdekek Munkahely féltés Szelektív észlelés (nézetek) Kívülálló effektus (Ti találtátok ki, nekem semmi közöm hozzá.)

78 A fejlesztés gátjai szervezeti okok
Hatalmi pozíciók féltése Erőforrás-elosztás változtatása Egy-egy csoport létének fenyegetettsége Bizalomhiány Ütközést jelenthet az egyes szubkultúrák, csoportok normarendszere

79 Szervezeti tanulás Egyhurkos: Kéthurkos: Mit szabad, mit nem.
Erősíti a struktúrát, ellenáll a változásnak. Kéthurkos: Tárgyszerűen vizsgálja a hibákat és okait. Elemzést, reflexiót vár el. Nehézsége: fel kell tárni, hogy mit gondolunk a szervezetről, és le is kell cserélni azt. Alkalom: pl. minőségbiztosítás