Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az iskola mint szervezet I. Köcséné dr. Szabó Ildikó NyME SEK Pedagógia Tanszék.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Az iskola mint szervezet I. Köcséné dr. Szabó Ildikó NyME SEK Pedagógia Tanszék."— Előadás másolata:

1 Az iskola mint szervezet I. Köcséné dr. Szabó Ildikó NyME SEK Pedagógia Tanszék

2 Irodalom  Balázs Éva (szerk.) (1998): Oktatásmenedzsment. OKKER, Budapest.  Bakacsi Gyula (1998): Szervezeti magatartás és vezetés. Közgazdasági és Jogi Kiadó, Budapest.  Baráth T., Golnhofer E. (szerk.) (1997): Közoktatási menedzser I. OKKER, Budapest.  Csepeli György (2001): A szervezkedő ember. Osiris, Budapest.  Kovács Sándor (1994): Az iskolaműködés elemzése és fejlesztése. JPTE, Pécs.  Meleg Csilla (2006): Az iskola időarcai. Dialóg Campus, Budapest-Pécs.  Mészáros Aranka (szerk.) (2002): Az iskola szociálpszichológiai jelenségvilága. Eötvös Kiadó, Budapest.

3 „a más emberek jelentik a poklot” (Jean-Paul Sartre)

4 A szervezet ► „A szervezetek emberek személytelen kapcsolatokra épülő nagyobb csoportja, amelyet konkrét célok megvalósítása érdekében hoznak létre.” (Giddens)  Cselekvési tér; benne az emberek együttműködnek, a koordinált tevékenység útján többlet keletkezik.  Benne ellenőrizhetővé válik az idő, a tér, az ok és okozat.

5

6

7 Intézmény ► „…a szervezet egy konkrét csoport…” ► Az intézmény viszont az emberi tevékenységek bizonyos területére vonatkozó normák és értékek együttese, amelyek előírják, milyen viselkedést várnak el a társadalom tagjaitól e tevékenységben. (pl. egyetem: az egyetemi oktatóktól és hallgatóktól elvárt viselkedési normák együttese) (Andorka)

8 A szervezet funkciói ► A szervezeteket társadalmi szükséglet hívja életre. ► Funkciói:  Manifeszt (nyíltan megvallott, általában írásban is rögzített célok)  Látens (A szervezetben tevékenykedő emberek élettörténete, társadalmi beágyazottsága, értékrendje, érdekei határozzák meg.)  Diszfunkció (rendellenes működés, sérül a manifeszt funkció)

9 A szervezettség mértéke ► Formális  A szerepeket a céloknak megfelelően határozza meg a szervezet.  Adott szerepet „személytelenül” tölthet be bárki, megfelelő tudás birtokában.  A szerepek hierarchiája ► Informális  A szerepeket a tagok aktívan alakítják.  Átszövik a személyközi kapcsolatok.  Rugalmasság, rögtönzés, spontaneitás jellemzi.

10 A formális és informális szféra (Csepeli György) ► Tudatosság ► Ésszerűség ► Merevság ► Előírás ► Lassúság ► Engedelmesség ► Bizalom a szabályban ► Szerep ► Rang ► Hatalom ► Hierarchia ► cserélhetőség ► Spontaneitás ► Érzelmesség ► Rugalmasság ► Konszenzus ► Gyorsaság ► Összetartás ► Bizalom ► Személy ► Népszerűség ► Befolyás ► Mellérendelés ► Pótolhatatlanság

11

12 Szerep-szervezet ► A szervezeti hierarchia adott pontján található státushoz tartozó magatartás elemek összessége. ► Mit jelent az egyén számára, hogy szervezetben él? – szerződést kötünk.  Egyén identitása nagyrészt kívül marad a szervezeten.  Szervezeti identitás, amely a szervezeten alapul.  Milyen mértékű a kényszer, amit az egyénre ró a szerep? (börtönőr-rab) ► Kontroll és szankció

13 A szervezet mint hálózat ► A két legfontosabb szervezetszociológiai iskola a rendszermodell és a csoportmodell. (rendszer/korlátozott erőforrás, funkcionális/akciómodell) ► Hálózatmodell: vizsgálja a függőség, lojalitás, együttműködés megjelenési formáit. „A szervezet nem más, mint az egymással kölcsönös függési viszonyban álló csoportok hálózata.” (Mastenbroek)

14 ► A csoportokat együttműködés és versengés jellemzi. ► A csoportokat alkotó egyének saját érdekekkel rendelkeznek, egymástól kölcsönösen függnek. ► A csoportok megkísérlik a rendelkezésre álló korlátozott erőforrásokat monopolizálni és manipulálni, saját fontosságukat juttatva érvényre a szervezet dinamikus entitás.

15 A hálózat ► Struktúra:  Alrendszerek (csoportok saját belső struktúrával)  Az alrendszerek között fennálló kapcsolatok (hatalmi és függőségi; összeköt és elválaszt) ► Kultúra:  Magatartásformák tendenciái (együttműködés, versengés, vezetési stílus, döntéshozatal, problémamegoldás)  Dinamika (visszatérő problémák, feszültségek, klíma)

16 Változtatás ► Strukturális beavatkozás: a problémák a kapcsolati hálók természetéből fakadnak - a struktúra átalakítása ► Kultúrába való beavatkozás: attitűdöket próbál változtatni – szerepjáték, szimuláció

17 Emberképek és szervezeti működés I. ► 1. gazdasági emberkép/racionális emberfelfogás (klasszikus vezetéselméletek)  A nyereség, hatékonyság maximálása  Kulcsfogalmak: ellenőrzés, ösztönzés  Képviselői: ► Fayol: a hangsúly a vezetésen; a felelősség és szervezés a vezető feladata, pontos szabályozás a tagok számára ► Weber: a bürokratikus szervezet; munkamegosztás, hatalmi hierarchia, formális szabályok, kiválasztás, személytelenség

18 Emberképek és szervezeti működés II. ► 2. Részvételen alapuló szervezet / a társas igényű ember (emberi viszonyok elmélete)  az ember társas lény  Kulcsfogalmak: emberi kapcsolatok, beleszólási jog  Képviselője: ► Mayo: kísérletek, emberi tényezők

19 Emberképek és szervezeti működés III. ► 3. Az önmegvalósító ember (Maslow: szükségleti hierarchia)  Az ember értelmet keres a munkájában  Kulcsfogalmak: önmegvalósítás, fejlődés, motívum-hierarchia  Képviselői: ► Hertzberg: motivációs higiéné; a)higiéné -fizetés, munkakörülmények, biztonság b)motiváció – elismerés, előmenetel, érdekes munka ► Argyris: a kompetencia érzése, kihívás, a monotónia kerülése

20 Emberképek és szervezeti működés IV. ► Komplex emberfelfogás ► Az ember összetett, változó ► Kulcsfogalom: sok, összetett motívum ► Képviselője:  Schein: a motívumok idő – és helyzetfüggők, egymással interakcióban vannak, időben változnak, a szervezetben permanens tanulás van jelen

21 Szervezeti típusok metaforikus osztályozása (Morgan) ► „gép”, futószalag  Képviselői: Taylor, Ford  Totális szervezeti kontroll  Idő –és mozdulatelemzés ► „organizmus”  A belső viszonyok alakítása a célok ideális megvalósítása érdekében  Az érzelmek, kapcsolatok nem zárhatók ki teljesen a munkahelyekről.

22 Szervezeti típusok metaforikus osztályozása (Morgan) II. ► „agy”  Az irányítási, működési rendszer lényege az információs kapcsolat.  Tiszta, akadálytalan információáramlást feltételez, ám ilyen nincs. (torzítások) ► „kultúra”  A szervezeti kultúrából megérthető a cél, a működés és a hatékonyság.  Egységesíteni akarja a normákat, értékeket, gondolkodásokat, kiszámítható cselekvést feltételez.

23 Szervezeti típusok metaforikus osztályozása (Morgan) III. ► „politika”  Az emberi viszonyok mint állandó harcmező.  Korlátozott erőforrások; érdek, hatalom, konfliktus ► „pszichés börtön”  A szervezetben dolgozó egyén átveszi a szervezet normáit, gondolkodását. („agymosás”)

24 Szervezeti kultúra ► „A szervezeti kultúra a tagok által elfogadott, közösen értelmezett, mélyen beágyazódó értékek, attitűdök, meggyőződések és normák rendszere; az intézményre jellemző viselkedésminták együttese…tanulási folyamat eredménye…” (Serfőző-Somogyi)

25 Szervezetkultúra-típusok/Handy ► Hatalomkultúra  Kisebb méretű szervezetek  Karizmatikus személy a vezető  Az erő a középpontban koncentrálódik  Válsághelyzetekre gyorsan reagál  Veszély; a központi személy dominanciája

26 Szervezetkultúra-típusok/Handy ► Szerepkultúra  Nagyméretű, bonyolult szerkezetű intézmények  A struktúra erősen tagolt, nagymértékű hierarchia, erős formális rend  Stabil körülmények, az egyén számára biztonságot adnak  Lassú reagálás

27 Szervezetkultúra-típusok/Handy ► Feladatkultúra  A feladatok, projektek játszanak vezető szerepet  Hálós szerkezet, gyakori team-munka  A vezető koordinál, forrásokat teremt  Céltudatosság, piaci verseny, gyors reagálás, kreativitás  Fiatalos, dinamikus, nem játszik nagy szerepet a biztonság

28 Szervezetkultúra-típusok/Handy ► Személykultúra  Nagyhírű iskolák, magániskolák, nyelviskolák  Laza felépítés, fókuszban az egyén, a fókusz az egyén célkitűzése, képessége  Nagy önállóság, kevéssé kötődnek a szervezethez  Kevéssé formalizált, közös érdek tartja össze.  Csak addig működik, míg céljai halványan körvonalazottak.

29 A szervezeti kultúra sajátosságai I. ► Összetettsége  A tagok nem alkotnak homogén közösséget.  Domináns- és szubkultúrák jelenléte.  Bonyolultabb szerkezet-valószínűbb a szubkultúrák jelenléte.  A szubkultúrák hatása lehet pozitív és negatív.

30 A szervezeti kultúra sajátosságai II. ► Vallott és követett értékek  (ideálisnak tartott normatív-működő)  Explicit, az imázs szempontjából fontos- ténylegesen befolyásolja a tagok viselkedését.  Tudatos-nem tudatos

31 A szervezeti kultúra tartalma ► Azonosulás a munkakörrel, szervezettel ► Egyén-vagy csoportközpontúság (individualizmus- kollektivizmus, a munkavégzés egyéni, vagy inkább csoportos) ► Humán orientáció (személy-, vagy feladatközpontú) ► Belső függés-függetlenség (a centralizáció- csoportok önálló kezdeményezése) ► Erős-gyenge kontroll

32 A szervezeti kultúra tartalma II. ► Kockázatvállalás-kockázatkerülés (az innovatív magatartás mértéke) ► Teljesítményorientáció (jutalmazási rendszer és teljesítmény) ► Konfliktuskerülés ► Cél-eszköz orientáció (csak a teljesítmény, vagy a motiváció is fontos) ► Nyílt-zárt rendszer ► Időorientáció

33 A szervezeti kultúra megnyilvánulási formái: vizuális, materiális jelek ► Létesítmények, felszerelés ► Nevezetes eseményeket idéző tárgyak ► Logó, embléma, címer ► Öltözködés, egyenruha

34 A szervezeti kultúra megnyilvánulási formái: fogalmi, verbális jelek ► Az intézmény neve ► Az intézmény deklarált céljai ► Kommunikáció ► Metaforák, hasonlatok ► Intézményi hősök, történetek ► Intézményi struktúra (hatalmi, kommunikációs struktúra, feladatmegoldás)

35 A szervezeti kultúra megnyilvánulási formái: viselkedésbeli megnyilvánulások ► Ünnepek, szertartások ► Mindennapi rituálék, szokások ► Munkaszervezési mód, alkalmazott eszközök ► A munka folyamata ► A szervezeti működés sajátosságai (konfliktuskezelés, ellenőrzés-értékelés, értekezletek, megbeszélések rendje, döntési folyamatok) ► Szabályok és előírások ► Lelki és közösségi támogatás

36 A szervezeti klíma ► „…olyan érzésként írják le, amely egy csoport tagjaiban kialakul a fizikai környezettel, valamint a szervezet tagjaival való interakció során.” (Szabó-Lőrinczi)

37 A klímakutatás elméleti háttere ► Murray (1938) szükséglet-nyomás teória  Környezeti nyomás; objektív, szubjektív ► Getzels-Thelen (1960) az osztály mint szociális modell  Intézményi elvárás: értékrend, cél ► Vezetési stílusra vonatkozó elméletek

38 Klímadimenziók/Tagiuri ► Ökológia  Fizikai környezet, anyagi, tárgyi feltételek ► Miliő  Az egyének személyes jellemzői, karakterei ► Társas rendszer  A formális/informális rendszer egymáshoz való viszonya ► Kultúra  Normák, értékek, célok, elvárások

39 Az elemzés középpontjában ► A tanuló  Központi kategória a tanuló személyes fejlődése  Kérdése: A légkör mennyire segíti a kibontakozást?  Az önbizalom támogatása, önismeret kialakítása, saját célok támogatása, autonómia, döntési szabadság mértéke.

40 Az elemzés középpontjában ► A csoport  Meghatározói az emberi kapcsolat, kommunikáció, a csoport minősége.  Vizsgált változói: fegyelem, együttműködés, versengés, demokrácia, vezetés, kontroll ► A célok  A tanulási célok megvalósítását segíti  Változói: ellenőrzés, értékelés, teljesítmények, értelmezések, alkalmazkodás

41 Az elemzés középpontjában ► A pedagógus  A tanulási klíma kulcsszereplője a pedagógus  Direkt/indirekt, támogató, szigor, teret enged-e a kezdeményezésnek… ► Komplex modellek  A fentieket ötvözi  (pl. Kozéki Béla modellje)

42 Az iskola működése ► Külső hatások:  Oktatáspolitika, dokumentumok  Gazdaság, munkaerőpiac  Fenntartó  Versenyhelyzet ► Belső összetevők:  A tantestület és a vezetés  Tanulók  Célok, normák

43 Változatlanság ► Az iskolarendszer tradíciókat őrző intézmény ► A megújulást fékező okok:  A biztonságos megoldások preferenciája  Nehezen érvényesíthető minőség-ellenőrzés (hozzáadott érték mérése) (hozzáadott érték mérése)  Napi problémák, „tűzoltó munka”  Hiányos szervezettség, tagoltság

44 Változás ► Decentralizált oktatás ► „Önállóságra ítélt” iskola ► Helyi szükségletek, erőforrások ► Előre menekülés (ha „rosszabb már nem lehet”) ► A tanulók egészségi, kognitív, erkölcsi állapota ► Karrierlehetőség, pályázat, verseny

45 Az autonóm iskola pillérei ► Stratégia  Célratörő vállalkozás  A nevelőtestület önállósága, mindenki közreműködésével  A működés megismerése, tényfeltárás  Önanalízis, önértékelés

46 Az autonóm iskola pillérei ► Struktúra  Ésszerű munkamegosztáson alapszik  Világos, differenciált feladatok ► A vezetés ► A nevelő-oktató szakemberek ► Az adminisztráció részére

47 Az autonóm iskola pillérei ► Döntéshozatal  Bürokratikus vezetés – kevés innováció  Konzultatív vezetés – döntéselőkészítés delegáltakkal, vagy teljes közreműködői körrel  Kollegiális vezetés – közös döntés, a vezető végrehajtó  Integrált vezetés – a végrehajtó az „iroda” A részvétel és a felelősségtudat növelése a kívánatos.

48 (Csoportos döntéshozatal) ► Másként viselkedünk és döntünk, mint egyénileg  Előnye: nagyobb tudás, több információ, jobb megértés, elfogadás  Hátránya: időigényes, a csoporttagok konformitása, dominancia, bizonytalan felelősség

49 (Folyamata) ► Szavazás: egyéni preferenciák ► Csoportnyomás: csoportkörnyezetben véleményalkotásunk nem független másokétól – konformitás ► Csoportszellem: jól összeszokott csoport, erős határozott koncepcióval rendelkező vezető. A konszenzus mint kikényszerített norma. (Az alternatívák szűk köre) ► Kockázatvállalás: bizonytalan felelősség – hajlamos a nagyobb kockázatra, mint az egyén, vagy túl konzervatív

50 Az autonóm iskola pillérei ► Identitás  Valamilyen egységes gondolat, közös célkitűzés szükségessége  Integrált tevékenység a tanárok és tanulók számára  Erőfeszítés  Tervek, projektek

51 Innováció az iskolában „új bevonása” ► Spontán innováció: próbálkozások, viták eredménye, változtatási cél ► Ellenőrzött, értékelt innováció: tudományos referensek nyilatkoznak róla, szakemberek csapata kontrollálja ► Közoktatás-politikai központban készült: végrehajtása az iskolában ► Visszautasított innováció: nem ver gyökeret az oktatásban, központi kérésre dolgozzák ki ► Innováció, mint kibúvó: más, valóságos probléma megoldása helyett

52 Vezetés ► Vezető – szakember – hivatalnok? ► Menedzser:  Professzionális vezetés (tervezés, szervezés, személyzeti munka, közvetlen irányítás, tájékozódás, pénzügyi tennivalók)  Kulcsfogalom: célratörés

53 ► „leader”:  A munkatársakra, csoportra koncentrál.  Ismeri a kliensek szükségleteit. ► Résztvevő menedzsment:  Hatalmi hierarchia helyett kompetencia hierarchia  Minőségi körök, fejlesztési tervek, mozgósítás ► Vezetői képességek csoportja: menedzser, leader, pilot (iránymutató)

54 Az iskolavezetés modelljei -formális- ► A rendszer hierarchiáját feltételezi. ► A vezetők racionális eszközöket alkalmaznak. ► Célorientáltság (hivatalos célok) ► Formális struktúra ► Hajlamos a merevségre, nehezen alkalmazkodik. Stabil körülmények között lehet hatékony.

55 Az iskolavezetés modelljei -demokratikus- ► A döntések vitában, konszenzus alapján jönnek létre. ► Feltételezi a szereplők egyetértését a célokkal. ► A vezetés megegyezésre épít, közös felelősség. ► Figyelembe veszi az informális struktúrát. ► Érdekcsoportok, klikkesedés jöhetnek létre.

56 Az iskolavezetés modelljei -politikai- ► Érdekcsoportok sajátos szövetsége, konfliktusok jelenléte. ► A célok állandó alku során tárgyalhatók. ► Viszonylag instabil struktúra. ► A vezető az alku, tárgyalás, konfliktus kezelés központi alakja. ► Nagyobb iskolaszervezet jellemzője lehet, fontos az egyensúly fenntartása.

57 Az iskolavezetés modelljei -szubjektív- ► Fontos az individuum, egyéni értelmezésekként feltételezi az iskola szervezetet. ► A célok a legfőbb hatalommal bíró személyek céljai. ► A struktúra véletlenszerű, interakciók terméke. ► A döntés személyes.

58 Az iskolavezetés modelljei -ambivalens- ► Nyugtalanság, előre nem jósolhatóság ► A célok nehezen értelmezhetők ► Bizonytalan struktúra ► Bizonytalan vezetés, gyenge kontroll

59 Kommunikáció a szervezetben ► A struktúra befolyásolja a kommunikációt ► A kommunikáció befolyást gyakorol a struktúrára, működésre (hatalmi pozíció, probléma megoldás) ► A kommunikáció tevékenység, amelynek kapcsán két vagy több ember szimbólumok segítségével információk, gondolatok közös értelmezésére törekszik.

60 Magatartási eredetű zaj ► A kommunikáció érzelmi, csoportdinamikai, kulturális jellegzetességeiből  Hatékony munka 5-9 fő, minél több résztvevő, annál kevésbé hatékony (max fő) ► A küldő szándékából  Maga sem tudja jól megfogalmazni, vagy szándékos torzítás (visszatartás, túl sok információ, egyéni érdek)

61 ► A fogadó észleléséből, értelmezéséből  Függ a tartalomtól, formától ► A visszacsatolás során felmerülő  Kritika/ellenvélemény – támadás/védekezés  Nem feltétlenül az egész információt érinti részletek  Nem igényelt, vagy nem engedélyezett

62 A konfliktus fajtái: konstruktív - destruktív ► Bátorítja a kreativitást ► Leleplezi az irracionális érveket ► Leválasztja a problémát az egyénről ► Enyhíti a feszültséget ► A változás szellemét viszi a csoportba ► Átláthatóvá teszi a viszonyokat ► Érzelmileg telített helyzet ► Védekező, blokkoló magatartást eredményez ► Polarizálja a csoportot ► A csoport széteséséhez vezethet

63 A konfliktus folyamata ► Megelőző helyzet (érdek, érték, információ, érzelem-attitűd) ► A konfliktus felismerése, átélése (észlelt, vélt, átélt – érzelmi elkötelezettség megnehezít) ► A kezelési mód kialakítása ► A tényleges viselkedés ► Következmények

64 A konfliktusra reagáló magatartások rámenős, önérdekűVERSENGÉS EGYÜTTMŰKÖDÉS A saját érdek KOMPROMISSZUM követése visszahú- ELKERÜLÉS ALKALMAZKODÁS zódó nem kooperatívkooperatív a másik fél szempontjának figyelembevétele

65 A kulturális váltás folyamata ► Felmérések, elemzések; célok felállítása; vezetőség elkötelezettsége ► Rendszer bevezetése ► Rendszer felépítése ► Kiértékelés; megújítás; bővítés

66 A kultúra állapotának pontos felmérése ► Eszközei: interjúvázlat, ellenőrzőlista, kérdőív, szervezeti dokumentumok ellenőrzése. ► Eredménye: a szervezeti kultúra általános jellemzői, típusos vonásai; a domináns kultúra melletti szubkultúrák feltárása.

67 A kívánatos kultúra jellemzőinek meghatározása ► A stratégia és jövőkép megfogalmazása ► Eszköz: work-shopok ► A vezetés és a szervezeti csoportok részvételével

68 A változás lépéseinek kidolgozása ► Projekt- és változásmenedzsment ► Rendszerek, mechanizmusok, összefüggések végiggondolása – amelyek a megvalósítandó kultúra irányába hatnak, - amelyek gátolják a változást

69 A szükséges változások bevezetése ► Közvetlen kultúraformálás a tréning és magatartástudományi alapú szervezetfejlesztés eszközeivel

70 Szervezetfejlesztés Példa egy iskolafejlesztési modell ► A szervezet sajátosságai- állapotfelmérés  Hatalom  Motiváció  Koordináció  Kommunikáció  Konfliktusok szabályozása ► Állapotfelérés  Változtatási képességek  Reagálás a környezetre  A környezethez való viszony  A célok megfogalmazása ► (kérdőívek)

71 Szervezetfejlesztés Példa egy iskolafejlesztési modell ► Az iskola erősségei  Szakmai felkészültség  Gyermekközpontúság  Nyelvoktatás  Az iskola jó híre  Sokszínűség  Szakmai szabadság  Hagyományápolás és újra való törekvés ► és gyengeségei  Az iskola állaga  A tanulók fegyelmezésében a tanárok nem egységesek  Néhány vezető szubjektív értékelése  Bizalmatlanság, széthúzás, az összetartás hiánya

72 Szervezetfejlesztés Példa egy iskolafejlesztési modell ► Erősségek  Humánus légkörre törekvés  Jó beiskolázási arány, eredményes továbbtanulás  Tanórán kívüli tevékenységek  Továbbképzési lehetőség  Tanulmányi versenyek eredményessége ► Gyengeségek  Nincs egységes iskolai profil  Az őszinte vélemény hiánya  Zökkenők az információáramlásban  Hiányzik a kollegialitás  „felülről” szerveződő klikkesedés  Felelősség áthárítás

73 Az öt éves fejlesztő munka; tantestület ► Közös továbbképzés  Program megfogalmazása és elfogadása  Kulcsfogalom az egész-ség – a fogalom közös értelmezése  Felkészülés belső továbbképzéssel; egy hetes önismereti tréning  Nevelési alapelvek  A szülőkkel való együttműködés tudatos felépítése

74 Az öt éves fejlesztő munka; a tanulók ► Tanórák és szakkörök – egész-ség  Szituációs játékok a kommunikációs képességek fejlesztésében  Napközis foglalkozások  Osztályfőnöki órák: ► Önismeret, mások megismerése ► Döntéshozatal ► Stresszkezelés ► Konfliktuskezelés  Szakköri munka  Iskolai rendezvények

75 Eredmények-öt év múlva ► Az új listából hiányzik:  Néhány vezető szubjektív értékelése (nyitott ajtó)  Bizalmatlanság, széthúzás  Őszinte vélemény hiánya  Hiányzik a kollegialitás  Felülről szerveződő klikkesedés

76 A szervezetfejlesztéshez használt módszerek ► Diagnosztikai tevékenységek ► Képzés, tréning ► Csoportfejlesztő tevékenységek ► Attitűdök befolyásolása a mélyebb struktúrák megismerésével ► A szervezeti struktúra fejlesztése ► Visszacsatolások, korrekciók ► Folyamatelemzés, hatásvizsgálatok

77 A fejlesztés gátjai személyi okok „De kérdezem én, hangsúllyal Desiré, arcodra száradt szokásaiddal mi lesz?” (Bereményi G.)  Ismeretlentől való félelem, bizonytalanság kerülés  Anyagi érdekek  Munkahely féltés  Szelektív észlelés (nézetek)  Kívülálló effektus (Ti találtátok ki, nekem semmi közöm hozzá.)

78 A fejlesztés gátjai szervezeti okok ► Hatalmi pozíciók féltése ► Erőforrás-elosztás változtatása ► Egy-egy csoport létének fenyegetettsége ► Bizalomhiány ► Ütközést jelenthet az egyes szubkultúrák, csoportok normarendszere

79 Szervezeti tanulás ► Egyhurkos:  Mit szabad, mit nem.  Erősíti a struktúrát, ellenáll a változásnak. ► Kéthurkos:  Tárgyszerűen vizsgálja a hibákat és okait.  Elemzést, reflexiót vár el.  Nehézsége: fel kell tárni, hogy mit gondolunk a szervezetről, és le is kell cserélni azt.  Alkalom: pl. minőségbiztosítás


Letölteni ppt "Az iskola mint szervezet I. Köcséné dr. Szabó Ildikó NyME SEK Pedagógia Tanszék."

Hasonló előadás


Google Hirdetések