Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

A kontrolling története Csoporttagok: Balogh András Dénes Gál Péter Janó Ádám Keresztény Péter Nagy Tamás Ruzsits Zoltán.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "A kontrolling története Csoporttagok: Balogh András Dénes Gál Péter Janó Ádám Keresztény Péter Nagy Tamás Ruzsits Zoltán."— Előadás másolata:

1

2 A kontrolling története Csoporttagok: Balogh András Dénes Gál Péter Janó Ádám Keresztény Péter Nagy Tamás Ruzsits Zoltán

3 Amiről szó lesz… A kontrolling rövid története A kontrolling rövid története A kontrolling informatika fejlődése A kontrolling informatika fejlődése Felelősségi elvű vezetői számvitel Felelősségi elvű vezetői számvitel Stratégiai szemléletű kontrolling Stratégiai szemléletű kontrolling A magyarországi helyzet A magyarországi helyzet Összefoglalás, jövőkép Összefoglalás, jövőkép

4 A kontrolling története Számvitel fejlődéstörténete Kontrolling

5 A számvitel fejlődéstörténete I. A kezdetek A kezdetek  ősi életmód  önellátás  háztartási napló  számbavétel csak kivételes alkalmakkor  cash flow típusú Vagyonleltár alapú számbavétel  írnokok  cél a vagyongyarapítás Eredménytípusú számbavétel  kereskedelem térhódítása  Kiegyenlítés elválhat a teljesítéstől

6 Számvitel fejlődéstörténete II. Kettős könyvvezetés Kettős könyvvezetés  XV. sz. → Luca Pacioli  Vagyon összetételéről és eredetéről is képet ad  Nagyvállalatok megjelenése  Sok tulajdonos → információigény  Végterméke: mérleg, eredménykimutatás

7 A kontrolling története I. Vezetői számvitel Vezetői számvitel  Német iskola  Amerikai irányzat Felelősség elvű számvitel Felelősség elvű számvitel  1920-as, ’30-as évek  Diverzifikáció, divizionális struktúra  célok összehangolása  General Motors

8 A kontrolling története II. A kontrolling mai értelemben vett kezdete a II. vh. után A kontrolling mai értelemben vett kezdete a II. vh. után A ’80-as évekig csak az operatív irányításhoz kapcsolódott A ’80-as évekig csak az operatív irányításhoz kapcsolódott ’80-as évek közepétől szerepet kap a stratégia alkításában is ’80-as évek közepétől szerepet kap a stratégia alkításában is Fejlődését nagyban megahtározza az informatika fejlődése Fejlődését nagyban megahtározza az informatika fejlődése

9 A kontrolling informatika fejlődése Ő skor - ’60-as évek Első számítógépek megjelenése Első számítógépek megjelenése EDP rendszerek (Electronic Data Processing) EDP rendszerek (Electronic Data Processing) OLTP (Online Transaction Processing) OLTP (Online Transaction Processing)

10 A kontrolling informatika fejlődése ’70 – ’80-as évek Első „nagyszámítógépek” Első „nagyszámítógépek” MRP rendszerek MRP rendszerek Alapvető változások a vállalati informatikábanA technikai háttér már adott Alapvető változások a vállalati informatikábanA technikai háttér már adott

11 A kontrolling informatika fejlődése ’90-es évek I. fele Három komoly kihívás: Három komoly kihívás: - Integrált vállalati IT környezet - Hatékony információáramlás - Értékteremtés elősegítése ERP (Enterprise Resource Planning) – Vállalati Erőforrás Tervezés ERP (Enterprise Resource Planning) – Vállalati Erőforrás Tervezés

12 A kontrolling informatika fejlődése ’90-es évek II. fele Szemléletváltás Szemléletváltás Üzleti Intelligencia (Business Intelligence) Üzleti Intelligencia (Business Intelligence) Adatraktárak (Data Warehouse) Adatraktárak (Data Warehouse) Adatbányászat (data mining) Adatbányászat (data mining)

13 Felelősségi elvű vezetői számvitel Felelősségi és elszámolási egység Felelősségi és elszámolási egység (Alfred Sloan, Pierre du Pont, Donaldson Brown) (Alfred Sloan, Pierre du Pont, Donaldson Brown) Költség, profit, befektetési központok Költség, profit, befektetési központok Rugalmas kerettervezési rendszer Rugalmas kerettervezési rendszer Jelenérték készítés Jelenérték készítés Várható érték számítás Várható érték számítás Eltéréselemzés alkalmazása Eltéréselemzés alkalmazása Belső árképzés és elszámolás Belső árképzés és elszámolás Ösztönzési rendszer Ösztönzési rendszer

14 Felelősségi elvű vezetői számvitel Vezetés fogalma, funkciói Vezetés fogalma, funkciói Henry Fayol szerint: Henry Fayol szerint: műszaki, kereskedelmi, pénzügyi, számviteli, biztonsági, vezetési Vezetés: tervezés, szervezés, közvetlen irányítás, koordinálás, ellenőrzés Vezetés: tervezés, szervezés, közvetlen irányítás, koordinálás, ellenőrzés Vezetési funkcióként értelmezett tervezés és kontroll (Robert N. Anthony) Vezetési funkcióként értelmezett tervezés és kontroll (Robert N. Anthony) „management kontroll” „management kontroll”

15 Felelősségi elvű vezetői számvitel Három tervezési és kontroll szint: Három tervezési és kontroll szint: stratégia alkotás, ”management kontroll”, feladat-kontroll Stratégiai irányítás Stratégiai irányítás Stratégiai kontrolling Stratégiai kontrolling

16 A stratégiai szemléletű kontrolling kialakulása 1980-as évekig stratégiai és kontrolling elkülönülése 1980-as évekig stratégiai és kontrolling elkülönülése stratégia hosszú távra, kontrolling rövid távra vonatkozott stratégia hosszú távra, kontrolling rövid távra vonatkozott nem megfelelő összhang nem megfelelő összhang Később stratégiai kontrolling kialakulása Később stratégiai kontrolling kialakulása stratégia és kontrolling összehangolása stratégia és kontrolling összehangolása mindkét szempont figyelembe vétele mindkét szempont figyelembe vétele jövőbeli kockázatok és esélyek felismerése és a vállalat politikájának ehhez való igazítása jövőbeli kockázatok és esélyek felismerése és a vállalat politikájának ehhez való igazítása értéklánc szemlélet értéklánc szemlélet életciklus irányultság életciklus irányultság költségelszámolás megújítása költségelszámolás megújítása

17 Újfajta költségelszámolások Tevékenységalapú-elszámolás és folyamatköltség-elszámolás Tevékenységalapú-elszámolás és folyamatköltség-elszámolás tevékenység/folyamat alapú tevékenység/folyamat alapú pl. új termékvonal, új értékesítési csatorna pl. új termékvonal, új értékesítési csatorna ráfordítások jobban mérhetőek ráfordítások jobban mérhetőek biztonságosabb, jobb döntés biztonságosabb, jobb döntés Célköltségszámítás Célköltségszámítás inverz módon határozza meg a költséget inverz módon határozza meg a költséget vevői igény – terméktulajdonság vevői igény – terméktulajdonság terméktulajdonság+profitcélkitűzés – ár terméktulajdonság+profitcélkitűzés – ár ár+profit+szükséges tulajdonságok – maximális költségek ár+profit+szükséges tulajdonságok – maximális költségek max.költség és a technológiai fejlettségből adódó költségek összevetése – segíti a fejlesztési célok kitűzését max.költség és a technológiai fejlettségből adódó költségek összevetése – segíti a fejlesztési célok kitűzését ezek által stratégiai szemlélet megjelenése, stratégiai döntések támogatása ezek által stratégiai szemlélet megjelenése, stratégiai döntések támogatása

18 Stratégiai menedzsment Hagyományos pénzügyi tervezés Hagyományos pénzügyi tervezés Balanced Scorecard Balanced Scorecard stratégia és napi működés összehangolása stratégia és napi működés összehangolása új szempontok új szempontok vállalat/alkalmazottak tanulási képessége vállalat/alkalmazottak tanulási képessége működési-üzleti folyamatok minősége működési-üzleti folyamatok minősége pénzügyi nézőpont pénzügyi nézőpont vevők ítélete vevők ítélete környezeti nézőpont környezeti nézőpont rövid és hosszú távú, pénzügyi és egyéb szempontok rövid és hosszú távú, pénzügyi és egyéb szempontok nézőpontok – célok – mutatók – teljesítményértékelés nézőpontok – célok – mutatók – teljesítményértékelés szervezeti stratégia és operatív működés összehangolása szervezeti stratégia és operatív működés összehangolása Értékközpontú vezetés Értékközpontú vezetés tulajdonosi érték maximalizálása tulajdonosi érték maximalizálása vállalati érték-hitelek vállalati érték-hitelek

19 A rendszerváltás után  a korszerű vállalatok pénzügyi rendszereinek átvétele, adaptációja  IT rendszer korszerűsítése  vezetői információs rendszerek kiépítése  Balanced Scorecard, tudásipar  nyugati menedzsment technikák teljes eszköztárának átvétele nem jellemző  belső ellenőrzéssel való kapcsolat

20 A kontroller szerepe a hazai szervezetekben  munkakör értelmezésével kapcsolatban még nagyfokú pluralitás  kontroller-képzés  elhelyezkedés, karrier

21 Az EU hatása  erősödő igény a vezetői munka hatékonyságának ellenőrzésére és támogatására.  marketing kontrolling előretörése  szervezetfejlesztés  eredmények szembesítése az Európai adaptáció követelményeivel

22 Összefoglalás Összefoglalás  A II. Világháború után alakult ki a kontrolling  Kezdetekben csak operatív irányítás  80-as évek közepétől stratégiai kontrolling  A kontrolling és az IT összefonódik:a vállalati teljesítmény kontrollja IT támogatást igényel  erősödik az informatikai háttér, nő az internet jelentőssége

23 Jövőkép  Folytatódik a kontrolling terjedése: üzleti szféra, közszolgálat, non-profit szektor, speciális területek kontrollingja  Új informatikai megoldások fejlődést tesznek lehetővé a kontrollingban  Fokozódó piaci verseny megnöveli a kontrolling jelentősségét  A jövő nagy kérdése: az emberi erőforrás értékelése???

24 Köszönjük megtisztelő figyelmüket!


Letölteni ppt "A kontrolling története Csoporttagok: Balogh András Dénes Gál Péter Janó Ádám Keresztény Péter Nagy Tamás Ruzsits Zoltán."

Hasonló előadás


Google Hirdetések