Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

SZERVEZETI MAGATARTÁS ORGANIZATIONAL BEHAVIOUR (OB) ELŐADÁS VÁZLAT ELŐADÓ: DR. UJHELYI MÁRIA egyetemi docens Debreceni Egyetem Közgazdaság- és Gazdaságtudományi.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "SZERVEZETI MAGATARTÁS ORGANIZATIONAL BEHAVIOUR (OB) ELŐADÁS VÁZLAT ELŐADÓ: DR. UJHELYI MÁRIA egyetemi docens Debreceni Egyetem Közgazdaság- és Gazdaságtudományi."— Előadás másolata:

1 SZERVEZETI MAGATARTÁS ORGANIZATIONAL BEHAVIOUR (OB) ELŐADÁS VÁZLAT ELŐADÓ: DR. UJHELYI MÁRIA egyetemi docens Debreceni Egyetem Közgazdaság- és Gazdaságtudományi Kar Menedzsment és Marketing Tanszék Debrecen, 2009.

2 CSOPORT Két, vagy több olyan egymással kölcsönös függésben és interakcióban álló egyén, akik valamilyen cél érdekében közösen cselekszenek, vagy együttműködnek

3 A CSOPORTOK TÍPUSAI FORMÁLIS CSOPORT – a szervezet struktúrája által meghatározott INFORMÁLIS CSOPORT – formálisan nem strukturált, és a szervezet által nem meghatározott

4 A CSOPORTOK TÍPUSAI VEZETŐI CSOPORT – a szervezeti felépítés által determinált (vezető és beosztottai) FELADAT CSOPORT – egy feladat megvalósítása érdekében együtt dolgozók csoportja ÉRDEK CSOPORT – célok elérése érdekében együttműködők BARÁTI CSOPORT – a tagok szabadidő eltöltése céljából, közös tevékenység végzésére alkotnak csoportot

5 MIÉRT CSATLAKOZNAK AZ EGYÉNEK A CSOPORTOKHOZ ELŐNYÖK Biztonság Státusz Önbecsülés Valahova tartozás Hatalom Hiedelmek megerősítése Célok megvalósítása HÁTRÁNYOK Feszültség Személyes befektetés Elutasítás Ellentétek Ellenkezés

6 MIÉRT HOZNAK LÉTRE CSOPORTOKAT A SZERVEZETEK ELŐNYÖK Több tudás és információ Szinergia hatás Többoldalú problémamegoldás Döntés jobb megértése Részvétel - elfogadás HÁTRÁNYOK Bizonytalan felelősség Konformitás Csoport nyomás Egyéni dominancia Társas lógás Vita megnyerése

7 CSOPORT VISELKEDÉSÉT BEFOLYÁSOLJA A csoport külső feltételrendszere A csoporttagok személyes erőforrásai A csoport struktúrája A csoportfolyamatok A csoport feladata Teljesítmény és megelégedettség

8 A CSOPORT KÜLSŐ FELTÉTELRENDSZERE A szervezet stratégiája Hatásköri viszonyok Szabályok, eljárások, előírások Erőforrások A szervezet személyi kiválasztási rendszere Teljesítményértékelés és érdekeltségi rendszer Szervezeti kultúra Fizikai munkafeltételek

9 A CSOPORTTAGOK SZEMÉLYES ERŐFORRÁSAI Képességek és készségek Személyiség Motiváció Megelégedettség

10 A CSOPORT STRUKTÚRÁJA A csoport mérete A csoport összetétele Szabályok, csoportnormák Státusz A csoporton belüli szerepek

11 NORMÁK TÍPUSAI TELJESÍTMÉNYNORMA ERŐFORRÁS-ELOSZTÁSRA VONATKOZÓ NORMA KÜLSŐ MEGJELENÉS, NYILVÁNOS VISELKEDÉS NORMÁI INFORMÁLIS KÖZÖSSÉGI NORMÁK

12 AZ EGYÉN REAGÁLÁSA A TÁRSAS BEFOLYÁSOLÁSRA, CSOPORTNYOMÁSRA BEHÓDOLÁS, ENGEDELMESSÉG AZONOSULÁS (IDENTIFIKÁCIÓ) INTERNALIZÁCIÓ

13 STÁTUSZ A státusz olyan csoportok, vagy csoporttagok közötti rangsor, relatív pozíció, amelyet mások tulajdonítanak nekünk.

14 CSOPORT SZEREPEK SZEREP AZONOSSÁG SZEREP ÉSZLELÉS SZEREP ELVÁRÁS SZEREP KONFLIKTUS

15 CSOPORT SZEREPEK FELADATORIENTÁLT Célok kijelölése Kezdeményezés Információ gyűjtés Információ nyújtás Koordináció Értékelés KAPCSOLATORIENTÁLT Bátorítás Békéltetés Unszolás Normázás Követés Szemlélődés

16 ÖNMAGUNKRA IRÁNYULÓ SZEREPEK Blokkolás Elismerés hajszolása Dominancia Visszahúzódás

17 A CSOPORTOK FEJLŐDÉSE Kialakulás Viták Normaképzés Teljesítés Szétválás

18 CSOPORTOK ÉS TEAMEK KÖZÖTTI KÜLÖNBSÉG Munka csoportban a tagok elsősorban információ csere és döntéshozatal céljából lépnek egymással kapcsolatba, hogy segítsék a tagokat feladataik jobb ellátásában. Nincs szükségük kollektív munkára. Teljesítményük a csoporttagok teljesítményének összege. A csapatok (teamek) összehangolt munka eredményeként pozitív szinergiát hoznak létre. Teljesítményük nagyobb, mint az egyének teljesítményének összege.

19 CSOPORTOK ÉS TEAMEK KÖZÖTTI KÜLÖNBSÉG

20 TEAMEK TÍPUSAI PROBLÉMA-MEGOLDÓ TEAM ÖN-MENEDZSELŐ TEAM FUNKCIONÁLIS TERÜLETEKEN ÁTNYÚLÓ TEAMEK VIRTUÁLIS TEAMEK

21 TEAMEK TÍPUSAI

22 PROBLÉMA-MEGOLDÓ TEAM Megosztják az ötleteket, vagy javaslatokat tesznek arra, hogy a munkafolyamatok és módszerek hogyan javíthatók Ritkán kapnak felhatalmazást arra, hogy egyoldalúan megvalósítsák javaslataikat

23 ÖNMENEDZSELŐ TEAM Általában dolgozó alkotja A feladatok ellátása mellett megkapja a vezetési, felügyeleti jogokat és felelősséget is Kiválasztja és értékeli tagjait Hatékonysága szituáció függő

24 FUNKCIONÁLIS TERÜLETEKEN ÁTNYÚLÓ TEAMEK A tagok a szervezet változatos területeiről kerülnek ki Információkat osztanak meg Új ötleteket fogalmaznak meg, és problémákat oldanak meg Komplex projekteket koordinálnak A komplexitás és változatosság miatt a fejlesztés időigényes lehet

25 VIRTUÁLIS TEAMEK A számítástechnika összeköti a fizikailag távol lévő tagokat, hogy közös célokat érjenek el Más teamektől megkülönbözteti: A verbális és nem-verbális szerepek hiánya Korlátozott társas kapcsolatok Az időbeli és térbeli korlátok megszüntetésének képessége

26 HATÉKONY CSAPATOK (TEAMEK) JELLEMZŐI I. A tagok kiegészítik egymást Középút az egyéni különbségekben Motivált, elkötelezett tagok Az egyéni célok elérése lehetséges a közös célok révén Minden tag aktív részvétele Kialakult, ismert szerepek Meghatározott, elfogadott célok

27 HATÉKONY CSAPATOK (TEAMEK) JELLEMZŐI II. Elfogadott szabályok, normák rutinok A változtatás állandó lehetősége és igénye - csoportos tanulás Teljesítményértékelés - folyamatos fejlesztés kényszere és igénye Magas teljesítmény jutalmazása Nyílt légkör, kritika lehetősége Konstruktív konfliktuskezelés Általában konszenzusos döntés

28 A KOMMUNIKÁCIÓ FUNKCIÓI ELLENŐRZÉS MOTIVÁCIÓ ÉRZELEM KIFEJEZÉSE INFORMÁLÁS

29 A KOMMUNIKÁCIÓ FOLYAMATA

30 A KOMMUNIKÁCIÓ IRÁNYA LEFELÉ IRÁNYULÓ FELFELÉ IRÁNYULÓ HORIZONTÁLIS

31 SZEMÉLYEK KÖZÖTTI KOMMUNIKÁCIÓ SZÓBELI ÍRÁSBELI NEM-VERBÁLIS

32 SZÓBELI KOMMUNIKÁCIÓ ELŐNYE Sebesség Visszacsatolás HÁTRÁNYA Torzulás veszélye, ha több emberen keresztül továbbították Célba éréskor a tartalom eltérhet az eredetitől

33 ÍRÁSBELI KOMMUNIKÁCIÓ ELŐNYE Kézzelfogható, ellenőrizhető feljegyzés Határozatlan ideig tárolható és fizikailag is rendelkezésre áll később is Jobban magfogalmazott, logikusabb, világosabb HÁTRÁNYA Időigényes Visszajelzés hiánya Nincs rá garancia, hogy a fogadó hogyan értelmezi

34 NEM-VERBÁLIS KOMMUNIKÁCIÓ Nem szavak segítségével továbbított üzenet. Testtartás, gesztusok, arckifejezés, távolság, idő, érintés, paranyelv… Kiegészítheti, nyomatékot adhat a kimondott szavaknak, önállóan is értelmezhető, de ellentétes is lehet a szavakkal

35 FORMÁLIS HÁLÓZATOK

36 FORMÁLIS HÁLÓZATOK ÉS A HATÉKONYSÁG

37 PLETYKA A vezetés nem tudja kontrollálni Hihetőbbnek, megbízhatóbbnak észlelik Főleg egyéni érdekeket szolgál A pletyka fontosnak, ellentmondásosnak ítélt szituációkban aggodalmat keltő helyzetekben keletkezik

38 KOMMUNIKÁCIÓS ZAJOK A kommunikáció érzelmi, csoportdinamikai és kulturális jellegzetességéből eredő A küldő szándékából származó A fogadó észleléséből és értelmezéséből eredő A visszacsatolás során felmerülő zajok

39 HATALOM Személyek, vagy szervezeti egységek esélye mások befolyásolására, az események megváltoztatására, saját akaratuk keresztülvitelére az ellenszegülés ellenére.

40 HATALOM ESÉLY – AKKOR IS LÉTEZIK, HA NEM ÉLNEK VELE ALAPJA A FÜGGÉS AMI A SZŰKÖSSÉGBŐL HELYETTESÍTHETŐSÉG HIÁNYÁBÓL BIZONYTALANSÁGBÓL ERED

41 HATALOM ÉS VEZETÉS CÉLOK ÖSSZEEGYEZTETHETŐSÉGE A HATALOM NEM IGÉNYLI, A VEZETÉS IGEN BEFOLYÁSOLÁS IRÁNYA VEZETÉSNÉL LEFELÉ IRÁNYUL A BEFOLYÁSOLÁS, HATALOMNÁL BÁRMILYEN IRÁNYÚ LEHET KUTATÁSI HANGSÚLYOK VEZETÉSNÉL FŐLEG A STÍLUST VIZSGÁLJÁK, HATALOM ESETÉN SZÉLESEBB A KUTATÁS SPEKTRUMA, AZT VIZSGÁLJÁK, HOGY HOGYAN ÉRIK EL AZ ENGEDELMESSÉGET

42 A HATALOM FORRÁSAI SZEMÉLYES HATALOM Karizmatikus hatalom Szakértői hatalom Helyismeret SZERVEZETEK ÁLTAL BIZTOSÍTOTT HATALOM Pozícióból adódó hatalom Szervezeti centralitásból adódó hatalom A SZERVEZET KÜLSŐ FÜGGÉSÉBŐL KÖVETKEZŐ HATALOM

43 MIRE HASZNÁLHATÓ A HATALOM Szervezeti célok meghatározása Szűkös erőforrások elosztása Vezető kiválasztás Személyes karrier Intézményesült hatalmi struktúrák kialakítása

44 HATALMI TAKTIKÁK LEGITIMITÁS LOGIKUS ÉRVELÉS, MEGGYŐZÉS ÉRZELMEKRE, ÉRTÉKEKRE HATÁS KONZULTÁCIÓ ALKU SZEMÉLYES KÉRÉS MEGKEDVELTETÉS KÉNYSZER KOALÍCIÓ

45 SZERVEZETI POLITIKA A döntések befolyásolása, a lehetőségek megvalósítása a célok tényleges elérése érdekében Törekvés a szervezeten belüli előnyök és hátrányok elosztásának befolyásolására

46 AKTÍV SZERVEZETI POLITIKAI MOZGÁST KIVÁLTÓ SZITUÁCIÓK Erőforrás-elosztás rendjének változása Bizalmatlanság a szervezet tagjai között Az elvárt szerepek kétértelműsége Nem egyértelmű teljesítményértékelési rendszer Döntéseket zéró összegű játszmaként fogják fel A döntés részvételi alapú Erőteljes teljesítménykényszer Kultúrába beivódott politikai magatartás

47 A SZEVEZETI POLITIKA ESZKÖZEI Célzatosan megválasztott döntési kritériumok Külső szakértők bevonása A döntéshozó fórumok napirendjének kontrollja Koalíciók Kooptálás Bizottságok

48 LEADERSHIP Egy csoport befolyásolásának képessége célok elérése érdekében A vezetői tevékenység azon eleme, mely kitüntetetten az emberi erőforrással foglalkozik, a szervezet tagjait a szervezeti célok elérése érdekében mozgósítja

49 VEZETÉS- (LEADERSHIP) ELMÉLETEK FEJLŐDÉSE Klasszikus leadership felfogás Vezetői tulajdonságokon alapuló közelítések Vezetői magatartás vizsgálata Döntésközpontú elméletek Személyiségközpontú elméletek Kontingencialista elméletek Napjaink leadership elméletei Üzletkötő-átalakító vezetés Kotter menedzser-leader szerepek Mintzberg vezetői szerepek

50 KLASSZIKUS LEADERSHIP FELFOGÁS A szervezeti hatékonyságot inkább a rendszerben és nem az emberben keresték

51 VEZETŐI TULAJDONSÁGOKON ALAPULÓ KÖZELÍTÉSEK A legkülönbözőbb tulajdonságok vizsgálatával próbálta kideríteni a sikeres vezetők jellemzőit

52 DÖNTÉSKÖZPONTÚ LEADERSHIP ELMÉLETEK A vezetési stílusokat a döntéshozatal módja szerint tipologizálják Hogyan hozza a vezető a döntést, milyen részvételt enged másoknak a döntéshozatalban

53 DÖNTÉSKÖZPONTÚ LEADERSHIP ELMÉLETEK LEWIN KÍSÉRLETEI Autokratikus Demokratikus Laisseiz-faire LIKERT EGYTÉNYEZŐS MODELLJE (SYSTEM 1-4) Keménykezű parancsoló Jóakaratú parancsoló Konzultatív Részvételi csoport TANNENBAUM ÉS SCHMIDT MODELLJE Hét fokozatú skálán értelmezik a beosztottak hatalomban való részvételét

54 SZEMÉLYISÉGKÖZPONTÚ LEADERSHIP ELMÉLETEK A tipologizálás alapismérvei a vezető személyisége, személyiségjegyei, figyelmének irányultsága

55 SZEMÉLYISÉGKÖZPONTÚ LEADERSHIP ELMÉLETEK MICHIGANI EGYETEM MODELLJE Feladatcentrikus Beosztottcentrikus (egymást kizáró) OHIÓI ÁLLAMI EGYETEM MODELLJE Kezdeményezés-strukturálás Figyelem (egymást nem feltétlen kizáró) BLAKE-MOUTON-FÉLE „VEZETÉSI RÁCS” MODELLJE Termelésre fordított figyelem Beosztottakra fordított figyelem (9 fokozatú skála)

56 KONTINGENCIALISTA LEADERSHIP ELMÉLETEK Túllépnek a „minden körülmények között ajánlható vezetési stílus” (one best way) felfogáson A vezető stílusa és a vezetés feltételrendszere közötti illeszkedés követelményét fogalmazzák meg Különböző feltételeknek más-más vezetési stílus feleltethető meg Lehetnek döntésközpontú, vagy személyiségközpontú elméletek

57 KONTINGENCIALISTA LEADERSHIP ELMÉLETEK VROOM ÉS YETTON NORMATÍV MODELLJE Döntési szabályok alkalmazásával döntési fán vezeti végig a döntéshozót FIEDLER KONTINGENCIA MODELLJE Vezető – tag kapcsolata (szituációs tényezők) Feladatstruktúra Vezető pozíciójából fakadó hatalom HERSEY ÉS BLANCHARD ELMÉLETE Beosztottak érettsége a szituációs tényező

58 ÜZLETKÖTŐ ÉS ÁTALAKÍTÓ VEZETÉS Üzletkötő: a követő bizonyos előnyökért cserébe tesz meg dolgokat (valamit valamiért) Átalakító: magasabb rendű általános emberi célok, értékek kialakításával és egyesítésével éri el a célokat Az érdekekről az értékekre történő váltást tükrözi

59 KOTTER MENEDZSER-LEADER MODELLJE Menedzser a belső hatékonyság, a szabályozott zökkenőmentes belső működés megvalósítására törekszik Leader a szükséges változásokra koncentrál

60 MINTZBERG VEZETŐI SZEREPEI SZEMÉLYKÖZI SZEREPEK Nyilvános megjelenések szerepe Főnöki szerep Kapcsolatteremtő és ápoló szerep INFORMÁCIÓS SZEREPEK Információ gyűjtő szerep Információ szétosztó szerep Szóvivő szerep DÖNTÉSI SZEREPEK Vállalkozói szerep Zavarelhárító szerep Erőforrás-elosztó szerep Tárgyaló-megegyező szerep

61 SZERVEZETI STRUKTÚRA Meghatározza, hogy hogyan osztják meg, csoportosítják és koordinálják a feladatokat coordinated Strukturális jellemzők: Specializáció Egységek kialakításának elve Utasítási lánc Ellenőrzöttek száma Centralizáció Decentralizáció Formalizáltság

62 SPECIALIZÁCIÓ Munkamegosztás A szervezetben milyen mértékben vannak a tevékenységek különálló munkakörökre osztva Problémát okozhat, ha túlzásba viszik

63 EGYSÉGEK KIALAKÍTÁSÁNAK ELVE A munkakörök csoportosításának alapja Funkcionális Termék Földrajzi Folyamat Fogyasztó elvű

64 UTASÍTÁSI LÁNC A felhatalmazás töretlen lánca, ami a szervezet csúcsától a legalacsonyabb szintig terjed és meghatározza, hogy ki kinek jelent Hatáskör megosztás Az utasítás egységének elve Egyre kevesebb szervezet tartja ezt hatékonynak

65 ELLENŐRZÖTTEK SZÁMA Meghatározza a szervezeti szintek, és menedzserek számát Napjaink trendje a szélesebb „spans of control” Ez akkor lehetséges, ha a beosztottak jól ismerik a munkájukat

66 CENTRALIZÁCIÓ - DECENTRALIZÁCIÓ Centralizáció – annak mértéke, hogy mennyire koncentrálódik a döntéshozatal a szervezet egyetlen pontjára Erősen centralizált, ha a felső vezetők hoznak minden döntést Decentralizált, ha alacsonyabb szinten lévő menedzserek, vagy beosztottak hoznak döntést

67 FORMALIZÁCIÓ A munkakörök standardizáltság- ának mértéke a szervezetben

68 HAGYOMÁNYOS SZERVEZETI STRUKTÚRÁK Egyszerű Bürokratikus Mátrix struktúra

69 EGYSZERŰ STRUKTÚRA Alacsony fokú szervezeti tagoltság Nagy számú ellenőrzött személy Centralizált hatáskörmegosztás, a hatalom egy személynél Kis mértékű formalizáltság Nehéz fenntartani, kis méretű szervezeteknél lehetséges

70 BÜROKRÁCIA Rutin tevékenység, melyet erős specializációval érnek el Formalizált szabályok és utasítások A feladatok funkcionális egységekbe szervezettek Centralizált hatáskörmegosztás Kis számú ellenőrzött személy A döntéshozatal követi az utasítási láncot

71 MÁTRIX STRUKTÚRA Kétféle munkamegosztást kombinál Funkcionális Tárgyi Többvonalas hatáskörmegosztás Előny: támogatja a koordinációt és a szakértők hatékony elosztását Hátrány: félreértések lehetősége, erősíti a hatalmi harcokat, növeli a stresszt

72 ÚJ LEHETŐSÉGEK Team szervezet Virtuális szervezet – kis központi (mag) szervezet ami kiszervezi az üzleti funkciókat Határ nélküli szervezet – eltörli az utasítási láncot, korlátok nélküli „spans of control”, az egységeket felhatalmazott teamek helyettesítik

73 MECHANIKUS – ORGANIKUS STRUKTÚRÁK

74 A STRUKTÚRÁK KIALAKÍTÁSÁT MEGHATÁROZÓ TÉNYEZŐK Stratégia: Innovációs Költség-minimalizáló Imitáló stratégia Szervezet mérete Technológia Környezeti bizonytalanság

75 SZERVEZETI STRUKTÚRA ÉS MAGATARTÁS Át kell gondolni az alkalmazottak preferenciáit: A munkamegosztásról Hatáskörmegosztásról Centralizációról

76 KONFLIKTUS Ha két, vagy több érintett fél közül valamelyik azt észleli, hogy mások negatívan viszonyulnak valamihez, ami számára fontos

77 KONFLIKTUSOK MEGÍTÉLÉSE Hagyományos felfogás Negatív jelenség, el kell kerülni Emberi viszonyok irányzat felfogása Elkerülhetetlen, kezelni kell Legújabb felfogás A konstruktív konfliktusok hozzájárulnak a szervezetek sikerességéhez

78 KONFLIKTUSOK TÍPUSAI DESTRUKTÍV KONSTRUKTÍV

79 DESTRUKTÍV KONFLIKTUS Érzelmileg telített helyzetet eredményez Védekező blokkoló magatartáshoz vezet Polarizálja a csoportvéleményt A csoport szétesését eredményezheti

80 KONSTRUKTÍV KONFLIKTUS Bátorítja a kreativitást, ötletek felszínre kerülését Leleplezi az irracionális érveket Leválasztja a problémát az egyénről Enyhíti a feszültséget Változás, önértékelés szellemét viszi a csoportba Átláthatóvá teszi a hatalmi erőviszonyokat

81 A KONFLIKTUSOK KIALAKULÁSÁNAK FOLYAMATA Megelőző helyzet, előzmény Észlelés, átélés A konfliktus kezelési módjának kialakítása A konfliktus alatti tényleges viselkedés Következmények

82 KONFLIKTUSOK KEZELÉSE EGYÉNI SZINTEN ELKERÜLÉS ALKALMAZKODÁS VERSENGÉS EGYÜTTMŰKÖDÉS KOMPROMISSZUM

83 KONFLIKTUSOK KEZELÉSE EGYÉNI SZINTEN

84 ELKERÜLÉS Jelentéktelen probléma Nem látunk esélyt szándékaink érvényesítésére Konfrontáció károsabb lehet, mint a konfliktus megoldásának előnyei Kedélyek lehűtése További információk szükségesek Mások hatékonyabban tudják megoldani a konfliktust Másik alapvető probléma mellékterméke

85 ALKALMAZKODÁS Belátjuk, hogy tévedtünk A probléma a másik számára sokkal fontosabb Hitelek szerzése későbbre Legyőzött, vesztes helyzetben Harmónia megőrzése különösen fontos Beosztottak fejlesztése, tanulás érdekében

86 VERSENGÉS Ha a gyors, határozott cselekvés fontos Lényeges kérdésekben népszerűtlen megoldások bevezetése során Fontos kérdésekben, amikor biztosak vagyunk magunkban Önvédelemként azokkal szemben, akik visszaélnek, ha nem versengő a stílusunk

87 EGYÜTTMŰKÖDÉS Mindkét felfogás túlságosan fontos ahhoz, hogy kompromisszum szülessen Amikor a cél a tanulás Más nézőpontból közelítő emberek gondolatainak hasznosítása Elkötelezettség biztosítása Negatív érzések közös feldolgozása

88 KOMPROMISSZUM Fontosak a célok, de nem érdemes kockáztatni a versengő magatartással Két egyenlő hatalmú szembenálló fél Komplex problémák időleges rendezése Kielégítő megoldások elérése időkényszerben Kisegítő megoldás, ha az együttműködés, vagy versengés nem jár eredménnyel

89 SZERVEZETI KAPCSOLATOK SZINTJEI (MASTENBROEK) Instrumentális kapcsolatok Társas-érzelmi kapcsolatok Hatalmi-függőségi kapcsolatok Tárgyalási kapcsolatok

90 MAGATARTÁSFORMÁK SZERVEZETI SZINTŰ KONFLIKTUSOK ESETÉN ELSIMÍTÁS, ELKERÜLÉS TÁRGYALÁS KÉNYSZERÍTÉS ÜTKÖZTETÉS, PROBLÉMAMEGOLDÁS

91 ELSIMÍTÁS, ELKERÜLÉS A probléma megfogalmazása: harmónia látszatára törekvés A konfliktus megítélése: destruktív Résztvevők: konfliktuskerülők, vagy alkalmazkodók Kívánatos eredmény: status quo Tipikus magatartásformák: konfliktuskerülés Tipikus szituációk: stabil környezet, kiegyensúlyozott erőviszonyok, hatalmi kapcsolati rendszerek

92 TÁRGYALÁS, KÉNYSZERÍTÉS A probléma megfogalmazása: részérdekek zéró összegű játszmák A konfliktus megítélése: Nem egyértelműen előremutató, vagy káros Résztvevők: ellenfelek Kívánatos eredmény: nyerés Tipikus magatartásformák: saját haszon maximalizálás, pozíció védelme Tipikus szituációk: erőforrások újraelosztása

93 ÜTKÖZTETÉS, PROBLÉMAMEGOLDÁS A probléma megfogalmazása: együttműködésre törekvés A konfliktus megítélése: előremutató Résztvevők: együttműködők, partnerek Kívánatos eredmény: szervezet egészének sikere Tipikus magatartásformák: érdemi problémamegoldás Tipikus szituációk: dinamikus, kihívó környezet, egységek kölcsönös függése, innovatív, adaptív légkör, bizalom

94 CSOPORTKÖZI KONFLIKTUSOK KEZELÉSÉNEK ESZKÖZEI Koordinációs eszközök Szembesítési technikák Harmadik fél bevonása Fölérendelt célok Személyek rotációja Csoportközi tréningek Tárgyalás, alku

95 HATÉKONY TÁRGYALÁS A másik fél helyzetének felmérése Konkrét stratégia kialakítása Pozitív kezdő lépések Problémára összpontosítás Racionális, célorientált gondolkodás fenntartása Kezdő ajánlatok figyelmen kívül hagyása Nyer-nyer megoldások hangsúlyozása Objektív kritériumok melletti kitartás

96 ALKU STRATÉGIÁK

97 SZERVEZETI KULTÚRA A szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett előfeltevések, értékek, meggyőződések, hiedelmek rendszere. Tudat alatt működnek, csökkentik a környezet bizonytalanságát, segítenek eldönteni, hogy mi a jó és mi a rossz, mi fontos és lényegtelen

98 A SZERVEZETI KULTÚRÁT MEGHATÁROZÓ HÉT TÉNYEZŐ INNOVÁCIÓ ÉS KOCKÁZATVÁLLALÁS FIGYELEM A RÉSZLETEKRE CÉLORIENTÁCIÓ HUMÁN ORIENTÁCIÓ CSOPORT ORIENTÁCIÓ AGRESSZIVITÁS STABILITÁS

99 SZERVEZETI KULTÚRA KIALAKULÁSÁT MEGHATÁROZÓ TÉNYEZŐK KÜLSŐ HATÁSOK Természeti környezet Történelem Nemzeti kultúra SZERVEZET SPECIFIKUS TÉNYEZŐK Domináns technológia SZERVEZETEK TÖRTÉNELME Alapítók, kimagasló egyéniségek példája

100 SZERVEZETI KULTÚRA SZINTJEI LÁTHATÓ JELLEMZŐK FELSZÍN ALATT MEGHÚZÓDÓ JELLEMZŐK

101 LÁTHATÓ JELLEMZŐK Ceremóniák Történetek Sztorik Nyelvezet Szakzsargon Szimbólumok Öltözködés Munkahely kinézete

102 FELSZÍN ALATT MEGHÚZÓDÓ JELLEMZŐK Értékek Feltevések Hiedelmek Érzések Attitűd

103 A KULTÚRA JELENTŐSÉGE Meghatározza a szervezet kereteit Az egyediség érzését közvetíti a tagok felé Elkötelezettség kialakulását támogatja Növeli a társadalmi rendszer stabilitását Értelmet adó és ellenőrző mechanizmusként szolgál, ami irányítja és alakítja a tagok magatartását

104 NAPJAINK MUNKAHELYI KOHORSZAI (SZUBKULTÚRÁK) KohorszMunkaerőpiacra lépés ideje Domináns munkahelyi értékek Veteránok1950-es vagy 1960-as évek eleje Kemény munka, konzervativitás, konform magatartás, szervezet iránti lojalitás Baby Boomers Siker, célelérés, ambíció, nem szereti a hatalmat, tekintélyt, lojalitás a karrier iránt Xers Munka/élet egyensúly, team-orientáltság, nem szereti a szabályokat, lojalitás a kapcsolatok iránt Nexters2000-től napjainkig Magabiztosság, pénzügyi siker, nagy önbizalom, de team-orientáltság, lojalitás önmaga és a kapcsolatai iránt

105 NEMZETI KULTÚRÁKBAN MEGLÉVŐ KÜLÖNBSÉGEK (HOFSTEDE) HATALMI TÁVOLSÁG INDEX BIZONYTALANSÁGKERÜLÉS INDEX INDIVIDUALIZMUS – KOLLEKTIVIZMUS FÉRFIAS – NŐIES ÉRTÉKEK

106 KULTÚRA TÍPUSOK A HATALMI TÁVOLSÁG ÉS BIZONYTALANSÁG KERÜLÉS FÜGGVÉNYÉBEN PIAC JÓL OLAJOZOTT GÉPEZET CSALÁD PIRAMIS

107 A NEMZETI KULTÚRA MEGÍTÉLÉSE A 90- ES ÉVEK KÖZEPÉN MAGYARORSZÁGON ÉszleltElvárt Bizonytalanság kerülés3,114,72 Hatalom távolság5,562,50 Individualizmus/Kollektivizmus3,534,51 Férfias/Nőies értékek3,734,45 Jövőorientáció3,226,03 Teljesítmény orientáció3,455,95 Humán orientáció3,344,47

108 HANDY KULTÚRATIPOLÓGIÁJA HATALOMKULTÚRA SZEREPKULTÚRA FELADATKULTÚRA SZEMÉLYISÉGKULTÚRA

109 QUINN SZERVEZETI KULTÚRA MODELLJE BEFELÉ ILLETVE KIFELÉ ÖSSZPONTOSÍTÁS RUGALMASSÁG ILLETVE SZOROS KONTROLL TÁMOGATÓ INNOVÁCIÓ ORIENTÁLT SZABÁLY ORIENTÁLT CÉLORIENTÁLT KULTÚRÁK

110 SCHEIN SZAKMAKULTÚRA MODELLJE MELÓSOK MŰSZAKIAK VEZÉREK

111 SZERVEZETI VÁLTOZÁS A SZERVEZETEK LÉNYEGES JELLEMZŐIBEN BEKÖVETKEZŐ VÁLTOZÁS

112 VÁLTOZÁST KIVÁLTÓ TÉNYEZŐK MUNKAERŐ TECHNOLÓGIA GAZDASÁGI SOKKOK VERSENY TÁRSADALMI TRENDEK VILÁGPOLITIKA

113 SZERVEZETEKKEL SZEMBEN TÁMASZTOTT IGÉNY STABILITÁS VÁLTOZÁS KÉPESSÉGE

114 VÁLTOZÁS TÍPUSOK TERVEZETTVÁRATLAN BELSŐ Változások a termékekben, vagy szolgáltatásokban Teljesítmény romlás KÜLSŐ Új technológia bevezetése Gazdasági sokkok

115 ADAPTÁCIÓS MÓDSZEREK REAKTÍV VÁLTOZÁS PREAKTÍV VÁLTOZÁS PROAKTÍV VÁLTOZÁS

116 MI VÁLTOZIK A SZERVEZETEKBEN STRATÉGIA STRUKTÚRA TECHNOLÓGIA EMBEREK KULTÚRA

117 A VÁLTOZÁS CÉLJA TELJESÍTMÉNY JAVÍTÁS

118 A VÁLTOZÁS HATÁSA A TELJESÍTMÉNYRE A teljesítmény kezdeti szintje A változás kezdete Idő b c a Teljesítmény Forrás: Gibson, J. R. – Ivancevich, J. M. – Donelly, Jr., J. H.: Organizations (1998) alapján Northcraft, G. B. és Neale, M. A. (1990).

119 “NYUGODT VÍZ” HASONLAT KIOLVASZTÁSVÁLTOZÁSBEFAGYASZTÁS

120 LEWIN ERŐ-MEZŐ ELMÉLETE Kívánatos állapot Hajtó erők Visszatartó erők Status quo Idő

121 “VAD VÍZ” HASONLAT NEM LÉTEZIK STABILITÁS ÉS KISZÁMÍTHATÓSÁG A STATUS QUO NEM ALKALMANKÉNT, RÖVID IDŐRE BILLEN KI EGYENSÚLYI HELYZETÉBŐL, HANEM ÁLLANDÓVÁ VÁLIK EZ AZ ÁLLAPOT ÁLLANDÓ VÁLTOZÁSSAL KELL SZEMBENÉZNI, AMI A KÁOSZ HATÁRÁT SÚROLJA

122 A VÁLTOZÁS FOLYAMATA A SZERVEZET ELEMZÉS A VÁLTOZÁSOK MEGVALÓSÍTÁSÁHOZ SZÜKSÉGES TÉNYEZŐK ELEMZÉSE A VÁLTOZÁS STRATÉGIÁJÁNAK ÉS TAKTIKÁJÁNAK MEGHATÁROZÁSA

123 A SZERVEZET ELEMZÉSE KÜLÖNBSÉGEK MEGHATÁROZÁSA A JELENLEGI ÉS A KÍVÁNATOS HELYZET KÖZÖTT PROBLÉMÁK ÉS LEHETŐSÉGEK DEFINIÁLÁSA A PROBLÉMÁK OKAINAK MEGFOGALMAZÁSA A PROBLÉMÁK FONTOSSÁGÁNAK, SÜRGŐSSÉGÉNEK MEGHATÁROZÁSA A KÍVÁNATOS HELYZET LEÍRÁSA A SZÜKSÉGES VÁLTOZÁSOK DEFINIÁLÁSA KI ÉS HOGYAN ELEMEZZE A HELYZETET

124 A MEGVALÓSÍTÁS FOLYAMATÁNAK ELEMZÉSE KI ÁLL ELLEN A VÁLTOZÁSOKNAK? KIK RENDELKEZNEK A VÁLTOZÁSOKHOZ SZÜKSÉGES FONTOS INFORMÁCIÓKKAL? KINEK A RÉSZVÉTELE NÉLKÜLÖZHETETLEN A VÁLTOZÁSOKHOZ? HATALMI KAPCSOLATOK A RÉSZTVEVŐK KÖZÖTT

125 VÁLTOZÁSOKKAL SZEMBENI ELLENÁLLÁS EGYÉNI SZOKÁSOK BIZTONSÁG GAZDASÁGI TÉNYEZŐK FÉLELEM AZ ISMERETLENTŐL SZELEKTÍV INFORMÁCIÓ FELDOLGOZÁS SZERVEZETI STRUKTURÁLIS TEHETETLENSÉG A VÁLTOZÁS JELENTŐSÉGÉNEK CSÖKKENÉSE CSOPORT TEHETETLENSÉG SZAKÉRTŐKET FENYEGETŐ VESZÉLY HATALMI KAPCSOLATOKAT FENYEGETŐ VESZÉLY

126 AZ ELLENÁLLÁS LEKÜZDÉSÉNEK MÓDSZEREI OKTATÁS, KOMMUNIKÁCIÓ RÉSZVÉTEL TÁMOGATÁS, SEGÍTÉS TÁRGYALÁS MANIPULÁLÁS, KOOPTÁLÁS KÉNYSZERÍTÉS

127 A STRATÉGIA ÉS TAKTIKA MEGHATÁROZÁSA A VÁLTOZÁSI FOLYAMAT STRATÉGIÁJÁNAK ÉS TAKTIKÁJÁNAK MEGHATÁROZÁSA AZ AKCIÓ TERV KIDOLGOZÁSA AZ AKCIÓK MEGVALÓSÍTÁSA AZ AKCIÓK ÉRTÉKELÉSE

128 VÁLTOZÁS STRATÉGIÁK INKREMENTÁLIS VÁLTOZÁSOK KIS, A SZERVEZET NÉHÁNY SZINTJÉT, NÉHÁNY JELLEMZŐJÉT ÉRINTŐ VÁLTOZÁSOK, MELYEK LÉPÉSRŐL LÉPÉSRE, LASSAN TÖRTÉNNEK RADIKÁLIS VÁLTOZÁSOK JELENTŐS, AZ EGÉSZ SZERVEZETET, ANNAK LÉNYEGES JELLEMZŐIT ÉRINTŐ VÁLTOZÁSOK, MELYEK NAGY LÉPÉSEKBEN, GYORSAN TÖRTÉNNEK

129 VÁLTOZÁS MENEDZSELÉSI MÓDSZEREK TELJES MINŐSÉG BIZTOSÍTÁS (TQM) ÜZLETI FOLYAMATOK ÚJRASZERVEZÉSE (BPR) LOGIKAI INKREMENTALIZMUS SZERVEZETTERVEZÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS

130 TQM OLYAN VEZETÉSI MÓDSZER, AMELYNEK KÖZÉPPONTJÁBAN AZ ÁLLANDÓ VÁLTOZTATÁS, ÁLLANDÓ MEGMÉRETTETÉS, MÁSOKHOZ HASONLÍTÁS ÉS TELJESÍTMÉNYJAVÍTÁS, VALAMINT A MINŐSÉG ÁLL

131 A TQM ALAPELVEI VEVŐ ÁLTAL MOZGATOTT SZERVEZET MEGFELELŐ VEZETÉS (ÉRTÉKTEREMTÉS) RÉSZVÉTEL FOLYAMATSZEMLÉLET RENDSZERSZEMLÉLET HIBAMEGELŐZÉS ÁLLANDÓ JOBBÍTÁS TÉNYEKRE ALAPOZOTT DÖNTÉSHOZATAL PARTNERSÉG

132 ÜZLETI FOLYAMATOK ÚJRASZERVEZÉSE OLYAN VÁLTOZÁSVEZETÉSI MÓDSZER, MELY RADIKÁLIS, GYORS ÉS ALAPVETŐ VÁLTOZÁSOKAT OKOZ. AZ ÜZLETI FOLYAMATOK, STRUKTÚRÁK, A VEZETÉSI RENDSZER AZ ÉRTÉKREND, A SZERVEZETI KULTÚRA RADIKÁLIS ÚJRASZERVEZÉSÉT JELENTI A TELJESÍTMÉNY NÖVELÉSE, A SIKER ÉRDEKÉBEN

133 SZERVEZETTERVEZÉS RADIKÁLIS VÁLTOZTATÁSI MÓD, MELYNEK SORÁN A TELJESÍTMÉNY NÖVELÉSE ÉRDEKÉBEN ÚJ STRUKTÚRÁT TERVEZNEK, AMELYIK JOBBAN ILLIK A SZERVEZET KÖRNYEZETI FELTÉTELEIHEZ

134 SZERVEZETFEJLESZTÉS A felső vezetés által támogatott és vezetett, hosszú-távú erőfeszítés a szervezet víziójának, empowermentjének, tanulásának, probléma- megoldó folyamatainak javítására a szervezeti kultúra folyamatos, együttműködő menedzselésén keresztül, - külön figyelemmel a munkacsoportok és más csoport konfigurációk kultúrájára – felhasználva a tanácsadó-támogató szerepét, az alkalmazott magatartástudomány elméletét és módszereit, beleértve az akciókutatást is

135 A SZERVEZETFEJLESZTÉS JELLEMZŐI A kultúrára és folyamatokra fordított figyelem Együttműködés a vezető és beosztottak között Csoportok jelentősége Részvétel Teljes rendszer változás A tanácsadó támogató szerepe Tanulni és változni tanulás Akciókutatás Nyer-nyer megoldások az egyének és szervezet között

136 A SIKERES VÁLTOZÁS JELLEMZŐI Az érintettek motivációinak megértése Az elérendő cél kommunikálása Kezdeti sikerek Az erőforrások számbavétele A hatalom megértése Tettek szimbolikus jelentése Stabilizálás Részvétel Győztesek bevonása

137 SZERVEZETI TANULÁS A SZERVEZETI TANULÁS FOLYAMAT, MELY TUDÁST HOZ LÉTRE, EZ A TUDÁS ELTERJED A SZERVEZETBEN, BEÉPÜL A SZERVEZET MEMÓRIÁJÁBA, RÖGZÜL, ELÉRHETŐVÉ ÉS FELHASZNÁLHATÓVÁ VÁLIK MÁS SZERVEZETI TAGOK ÉS EGYSÉGEK SZÁMÁRA A DÖNTÉSHOZATALHOZ ÉS MÁS KONKRÉT AKCIÓKHOZ

138 A SZERVEZETI TANULÁS FOLYAMATA TUDÁS LÉTREHOZÁS A TUDÁS ELTERJESZTÉSE ÉS TÁROLÁSA SZERVEZETI SZINTEN A SZERVEZETI TANULÁS EREDMÉNYE

139 TANULÓ SZERVEZETEK 1. KÖZÖSEN KIALAKÍTOTT VÍZIÓ KOMPLEX, VÁLTOZÓ FOLYAMATOK LAPOS, RUGALMAS STRUKTÚRA CSOPORTOK, PROJEKTEK RÉSZVÉTEL NYÍLT, ŐSZINTE KOMMUNIKÁCIÓ KÍSÉRLETEZÉS

140 TANULÓ SZERVEZETEK 2. TELJESÍTMÉNY ORIENTÁLTSÁG KOLLEKTÍV TANULÁS KÉTHURKOS TANULÁS TANULNI TANULÁS FOLYAMATOS FEJLESZTÉS LOJALITÁS FÜGGETLENSÉG KOMPETENS, ÉRETT, BARÁTSÁGOS TAGOK


Letölteni ppt "SZERVEZETI MAGATARTÁS ORGANIZATIONAL BEHAVIOUR (OB) ELŐADÁS VÁZLAT ELŐADÓ: DR. UJHELYI MÁRIA egyetemi docens Debreceni Egyetem Közgazdaság- és Gazdaságtudományi."

Hasonló előadás


Google Hirdetések